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人力资源管理职位评价人力资源管理职位评价第1页，此课件共52页哦案例案例A A是某房地产公司的总经理，最近，公司的工程人员经常抱怨工资是某房地产公司的总经理，最近，公司的工程人员经常抱怨工资低，而且一副不升工资就要走人的姿态，低，而且一副不升工资就要走人的姿态，A A经过一番权衡，决定经过一番权衡，决定将工程人员的工资提升将工程人员的工资提升15%15%，本升了之后就安心了，谁知不久，本升了之后就安心了，谁知不久，财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性。性。但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同类人员的工资但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出要高出20%20%。不升吧，财务人员总是说在公司没有公平感；升。不升吧，财务人员总是说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售部门、设计部门、规划部门都要提升吧，估计行政部门、销售部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这里，工资。想到这里，A A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入了无穷的困境了无穷的困境第2页，此课件共52页哦职位评价概述职位评价概述v职位评价的概念职位评价的概念指在对工作职位进行充分了解、分析的基础上，根据工作的任指在对工作职位进行充分了解、分析的基础上，根据工作的任务和责任、工作的难度、完成工作所需要的技能、工作环境和务和责任、工作的难度、完成工作所需要的技能、工作环境和风险等因素，对工作在组织中的相对价值进行系统评估的过程。风险等因素，对工作在组织中的相对价值进行系统评估的过程。目的目的，确定各个职位在组织中的相对价值，为确定不同员工在组，确定各个职位在组织中的相对价值，为确定不同员工在组织中的价值提供依据。织中的价值提供依据。第3页，此课件共52页哦v职位评价的特点职位评价的特点 职位评价是对职位贡献价值的评价职位评价是对职位贡献价值的评价非绩效评价，同等对比非绩效评价，同等对比职位评价是相对价值的评价职位评价是相对价值的评价相对重要性评价；薪酬的绝对值需要参照市场薪酬水平、组织环境、相对重要性评价；薪酬的绝对值需要参照市场薪酬水平、组织环境、员工个人表现的影响员工个人表现的影响 职位评价的结果具有稳定性职位评价的结果具有稳定性共性、稳定性、参照点共性、稳定性、参照点 职位评价需要综合运用多种评价技术和方法职位评价需要综合运用多种评价技术和方法组织的公平理论、员工工作心理、数理统计知识和技术，以及组织的公平理论、员工工作心理、数理统计知识和技术，以及排排序法、分类法、因素比较法、因素计点法序法、分类法、因素比较法、因素计点法 职职位位评评价概述价概述第4页，此课件共52页哦v职位评价的作用职位评价的作用 建立衡量岗位价值的统一标准建立衡量岗位价值的统一标准 财务经理、营销经理财务经理、营销经理建立薪酬分配的客观基础建立薪酬分配的客观基础以技能为基础的付酬方式、以绩效为基础以技能为基础的付酬方式、以绩效为基础 保证组织内部公平，维持员工工作满意度保证组织内部公平，维持员工工作满意度 绝对水平，相对水平；内部公平；绝对水平，相对水平；内部公平；为员工的职业发展提供参考系为员工的职业发展提供参考系 便于员工理解组织的价值标准便于员工理解组织的价值标准，晋升路径，晋升路径 为其他人力资源管理活动提供决策依据为其他人力资源管理活动提供决策依据 职位评价概述职位评价概述第5页，此课件共52页哦v职位评价的原则职位评价的原则对岗不对人原则对岗不对人原则直接目的用于设计工资结构，直接目的用于设计工资结构，“岗岗”与与“人人”适用性原则适用性原则评价方法、评价要素和设计评价程序评价方法、评价要素和设计评价程序 标准统一原则标准统一原则统一的评价标准和评价程序，由统一的职位评价委员会过程参与统一的评价标准和评价程序，由统一的职位评价委员会过程参与原则原则过程参与原则过程参与原则员工参与，结果认同员工参与，结果认同结果公开原则结果公开原则职位评价标准和职位价值序列，价值取向，内部公平职位评价标准和职位价值序列，价值取向，内部公平职位评价概述职位评价概述第6页，此课件共52页哦v职位评价者的选择职位评价者的选择 实施工作评价的主体可以是一个人（主管或者专家），也可实施工作评价的主体可以是一个人（主管或者专家），也可以是由组织各个部门的人员组成的委员会。以是由组织各个部门的人员组成的委员会。熟悉要评价的工作，公信力；部门代表性；既有管理人员，熟悉要评价的工作，公信力；部门代表性；既有管理人员，也有基层人员；薪酬实践和财务分析方面有丰富的知识、经也有基层人员；薪酬实践和财务分析方面有丰富的知识、经验；接受有关的培训验；接受有关的培训 职位评价概述职位评价概述第7页，此课件共52页哦v报酬因素的选择报酬因素的选择 所谓报酬因素就是指与履行工作职责，完成工作任务有关的，企所谓报酬因素就是指与履行工作职责，完成工作任务有关的，企业认为应该并愿意为之支付报酬的因素。是组织用来决定工作相业认为应该并愿意为之支付报酬的因素。是组织用来决定工作相对价值的标准。对价值的标准。通用付酬因素通用付酬因素：技能（职务专业知识）、年资（工作经历）、：技能（职务专业知识）、年资（工作经历）、要求花费的体力和智力上的功夫（难度）、所承担的责任要求花费的体力和智力上的功夫（难度）、所承担的责任（风险）、劳动条件等。（风险）、劳动条件等。能够被各方接受；能够有效地区分各个工作；与被评价的能够被各方接受；能够有效地区分各个工作；与被评价的工作有关；报酬因素是可测量的工作有关；报酬因素是可测量的；相互独立；相互独立 劳资双方劳资双方在报酬因素上需要有诚意的协商在报酬因素上需要有诚意的协商 职位评价概述职位评价概述第8页，此课件共52页哦v职位评价的一般流程（一）职位评价的一般流程（一）清岗清岗：清岗过程是指为企业中所有的岗位定义一个标：清岗过程是指为企业中所有的岗位定义一个标准的职位名称。准的职位名称。职位评价的筹划与准备职位评价的筹划与准备：工作计划、工作方式、评价专家小：工作计划、工作方式、评价专家小组和数据处理工作组。组和数据处理工作组。专家小组人数专家小组人数10-20人人;4-5评价数据处理小组评价数据处理小组 培训培训：职位评价的作用；职位评价的流程；职位评价中需：职位评价的作用；职位评价的流程；职位评价中需注意问题，主要立场和原则；评价工具的使用；对评价过注意问题，主要立场和原则；评价工具的使用；对评价过程中出现分歧的处理原则等程中出现分歧的处理原则等 讨论报酬因素，确定评价指标体系讨论报酬因素，确定评价指标体系风险责任风险责任、知识与技能复杂性知识与技能复杂性、努力程度要求努力程度要求和和工作环境工作环境特征特征 职位评价概述职位评价概述第9页，此课件共52页哦v职位评价的一般流程（二）职位评价的一般流程（二）建立评价标杆建立评价标杆：一系列具有代表意义的典：一系列具有代表意义的典型职位。标杆分布在层次上要大致均匀。型职位。标杆分布在层次上要大致均匀。专家对于该职位在企业中相对价值的大小专家对于该职位在企业中相对价值的大小的认识清楚一致。的认识清楚一致。对各个职位进行评价对各个职位进行评价:用特定的职位评价用特定的职位评价方法对职位进行评价方法对职位进行评价;数据处理小组把数据处理小组把数据进行统计分析，及时反馈给评价数据进行统计分析，及时反馈给评价专家小组供讨论。专家小组供讨论。编写职位评价的指导手册编写职位评价的指导手册：把各个要素及：把各个要素及其等级的定义、薪点值汇编成一本便于使其等级的定义、薪点值汇编成一本便于使用的指导手册。用的指导手册。职位评价概述职位评价概述第10页，此课件共52页哦职位评估的方法职位评估的方法v排序法、分类法、要素比较法、计点评分法排序法、分类法、要素比较法、计点评分法 定性法与定量法；定性法与定量法；工作与工作对比法与工作与标准对比法；工作与工作对比法与工作与标准对比法；整体工作比较法与构成工作的单项因素比较法。整体工作比较法与构成工作的单项因素比较法。第11页，此课件共52页哦排序法排序法 v指评定人员凭着自己的判断，将组织中的职位进行相互比指评定人员凭着自己的判断，将组织中的职位进行相互比较，根据职位的相对重要性或对组织贡献的大小，建立职较，根据职位的相对重要性或对组织贡献的大小，建立职位等级序列。位等级序列。整体、定性。整体、定性。v步骤：步骤：选择需要进行排序的工作；选择需要进行排序的工作；获取工作信息：工作信息主要是通过职位说明书获取；获取工作信息：工作信息主要是通过职位说明书获取；对工作进行比较和排序：对工作进行比较和排序：简单排序法（卡片）简单排序法（卡片）和和配对配对比较法（对偶比较）比较法（对偶比较）第12页，此课件共52页哦配对比较法配对比较法排序法排序法 第13页，此课件共52页哦达成排序共识达成排序共识算算术术平平均均加加权权平平均均排序法排序法 第14页，此课件共52页哦排序法的优缺点排序法的优缺点v优点优点简单、快捷、成本最低的。适用小型组织或者工作较少的组织。简单、快捷、成本最低的。适用小型组织或者工作较少的组织。v缺点缺点如果涉及很多工作，将每一个工作都相互比较相当困难。如果涉及很多工作，将每一个工作都相互比较相当困难。不同类别的工作岗位间可比性难以界定。不同类别的工作岗位间可比性难以界定。评估者多依据自己对职位的整体感觉进行排序，主观性太评估者多依据自己对职位的整体感觉进行排序，主观性太强，不能提供量化的比较依据。强，不能提供量化的比较依据。排序法最后只能得到各个职位之间价值高低的相对顺序，排序法最后只能得到各个职位之间价值高低的相对顺序，排序法不能确定一个工作的价值比另一个工作的价值大多排序法不能确定一个工作的价值比另一个工作的价值大多少。少。第15页，此课件共52页哦分类法分类法 v通过制定出一套职位级别标准，然后将职通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归入到各个级位与标准进行比较，将它们归入到各个级别中去的方法。别中去的方法。v确定等级标准确定等级标准是最关键的一项工作。各是最关键的一项工作。各等级标准应明确反应出各种工作在技能、等级标准应明确反应出各种工作在技能、职责等要素上的不同水平。职责等要素上的不同水平。第16页，此课件共52页哦分类法分类法 v标准制定标准制定：先将所有职务划分为若干类型，如管理类、事务类、：先将所有职务划分为若干类型，如管理类、事务类、技术类及营销类等；每类职务再分若干等级，如高级、中级、技术类及营销类等；每类职务再分若干等级，如高级、中级、基层管理人员等；再对每个等级的职务，挑选一个典型的关键基层管理人员等；再对每个等级的职务，挑选一个典型的关键职位，附上相应的职位描述，即形成标准。职位，附上相应的职位描述，即形成标准。第17页，此课件共52页哦v分类法实施步骤：分类法实施步骤：获得相关的工作信息以及任职要求获得相关的工作信息以及任职要求 确定职位等级确定职位等级：一般是从确定最低和最高的等级标准开：一般是从确定最低和最高的等级标准开始；包括确定等级的数量和为每一个等级确定定义和描始；包括确定等级的数量和为每一个等级确定定义和描述。述。美国的联邦分类体系中所使用的要素有：工作的复美国的联邦分类体系中所使用的要素有：工作的复杂性和灵活性，接受和实施的监督，所需要的判断杂性和灵活性，接受和实施的监督，所需要的判断能力，所要求的创造性，人际关系的特点和目标，能力，所要求的创造性，人际关系的特点和目标，责任，经验，要求的知识水平。责任，经验，要求的知识水平。等级确定后，将待评职位的说明书与等级标准进行等级确定后，将待评职位的说明书与等级标准进行比较，从比较，从而确定职位的等级。而确定职位的等级。分类法分类法 第18页，此课件共52页哦第19页，此课件共52页哦第20页，此课件共52页哦分类法优缺点分类法优缺点v优点优点简便、易理解和操作。可以对大量的职位进行评估。简便、易理解和操作。可以对大量的职位进行评估。灵活性强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅速地灵活性强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅速地将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。v缺点缺点对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。对职位的评估是比较粗糙的，不清楚职位之间的价值量化关系，对职位的评估是比较粗糙的，不清楚职位之间的价值量化关系，用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。只做整体的综合性评价，不做因素分解，难以进行精确只做整体的综合性评价，不做因素分解，难以进行精确的评比。主要仍适用于小型的、结构较简单的组织。的评比。主要仍适用于小型的、结构较简单的组织。第21页，此课件共52页哦因素比较法因素比较法 v在排序法的基础上改进后所产生的一种职位评价方法，将职位按照在排序法的基础上改进后所产生的一种职位评价方法，将职位按照给定的报酬因素进行重要性的比较和排序，并从中确定每个职位的给定的报酬因素进行重要性的比较和排序，并从中确定每个职位的薪资水平。薪资水平。v步骤：步骤：选择需要评价的基准职位选择需要评价的基准职位：基准职位必须具有代表性、涵盖：基准职位必须具有代表性、涵盖面，足以代表本企业内各种类型、不同难度的职位，并且其工面，足以代表本企业内各种类型、不同难度的职位，并且其工资水平在市场上得到公认。资水平在市场上得到公认。至少要选择至少要选择1530个基准工作职个基准工作职位。位。选择报酬因素选择报酬因素：工作的难度、责任的轻重、工作条件的优劣、：工作的难度、责任的轻重、工作条件的优劣、所需技能的高低、所费智力的功夫、所耗体力的大小所需技能的高低、所费智力的功夫、所耗体力的大小 第22页，此课件共52页哦输入基准工作信息：职务说明书与职位任职说明书输入基准工作信息：职务说明书与职位任职说明书 按因素排列关键工作按因素排列关键工作 根据因素的基准职位排序根据因素的基准职位排序因素比较法因素比较法 第23页，此课件共52页哦为基准职位按报酬因素分配薪酬值：为基准职位按报酬因素分配薪酬值：关键步骤，需由经关键步骤，需由经验丰富专家组成的工作小组和定薪委员会分配验丰富专家组成的工作小组和定薪委员会分配比较按薪酬额及按因素价值排出的两种排序结果比较按薪酬额及按因素价值排出的两种排序结果建立薪资比较图表建立薪资比较图表评价非基准工作评价非基准工作 因素比较法因素比较法 第24页，此课件共52页哦第25页，此课件共52页哦因素比较法的优缺点因素比较法的优缺点v优点：优点：因素比较法是一种精确、系统、因素比较法是一种精确、系统、量化的方法。在一个组织里，量化的方法。在一个组织里，因素比较法对所有职位都能运因素比较法对所有职位都能运用同一标准进行比较。因素比用同一标准进行比较。因素比较法比较容易设计，容易为员较法比较容易设计，容易为员工所理解。对职位进行相互比工所理解。对职位进行相互比较可以确定其相对价值。较可以确定其相对价值。第26页，此课件共52页哦因素比较法的优缺点因素比较法的优缺点v缺点：缺点：各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是靠各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是靠评人员的直接判断。评人员的直接判断。因素比较法没有一个明确原则指导其评价行为，过多地依靠因素比较法没有一个明确原则指导其评价行为，过多地依靠委员会的评价。基准职位职位确定始终没有一个明确的理论委员会的评价。基准职位职位确定始终没有一个明确的理论基础。基础。因素比较法分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据，而因素比较法分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据，而只能依赖委员会的判断。只能依赖委员会的判断。使用因素比较法时，应该注意两个问题：一是报酬因素的使用因素比较法时，应该注意两个问题：一是报酬因素的确定要慎重，一定要选择最能代表职位间差异的因素；第确定要慎重，一定要选择最能代表职位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，要及时二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，要及时调整基准职位的薪资水平。调整基准职位的薪资水平。第27页，此课件共52页哦因素计点法因素计点法 v选取若干报酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同选取若干报酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的点数（分值），然后将需要评价的时给各个水平赋予一定的点数（分值），然后将需要评价的工作与各项报酬因素进行比较，确定职位在各项因素上的得工作与各项报酬因素进行比较，确定职位在各项因素上的得分，相加后得到每个职位的总点数，以此确定该职位的薪资分，相加后得到每个职位的总点数，以此确定该职位的薪资水平。水平。第28页，此课件共52页哦因素计点法因素计点法 v区分：区分：因素比较法在操作的过程中需要将基准岗位按照给定的因素比较法在操作的过程中需要将基准岗位按照给定的要素进行重要性比较并排序，而因素计点法并不这么做；因素要素进行重要性比较并排序，而因素计点法并不这么做；因素比较法直接以一定的货币单位来体现工作职位在每一要素上的比较法直接以一定的货币单位来体现工作职位在每一要素上的重要程度，而因素计点法通常是根据工作职位的总分和外部市重要程度，而因素计点法通常是根据工作职位的总分和外部市场薪酬数据来确定其工资水平。场薪酬数据来确定其工资水平。第29页，此课件共52页哦选择报酬因素选择报酬因素报酬因素必须是大多数工作人员和管理人员公认报酬因素必须是大多数工作人员和管理人员公认的共同特征，并且对区分工作的重要性很有帮助。的共同特征，并且对区分工作的重要性很有帮助。一般用一般用35个因素就足以建立一个令人满意的标个因素就足以建立一个令人满意的标准结构。准结构。因素计点法因素计点法 第30页，此课件共52页哦定义报酬因素定义报酬因素 因素定义的越明确，它的外延就越窄，通常该因素因素定义的越明确，它的外延就越窄，通常该因素就更容易被使用就更容易被使用 确定对因素进行宽泛还是狭窄的定义的一个重要标确定对因素进行宽泛还是狭窄的定义的一个重要标准与工作所涵盖的类型有关。准与工作所涵盖的类型有关。因素计点法因素计点法 第31页，此课件共52页哦第32页，此课件共52页哦确定因素等级确定因素等级报酬因素或者子因素可以根据实际情况使用不同数报酬因素或者子因素可以根据实际情况使用不同数量的等级。量的等级。因素计点法因素计点法 确定评价方案总的分数确定评价方案总的分数 首先就要确定职位评价方案中的总分数是多少。首先就要确定职位评价方案中的总分数是多少。一个职位评价方案的总分数不应该过于离奇。通常一个职位评价方案的总分数不应该过于离奇。通常的规则是要有足够的总分数来区分要评价的工作。的规则是要有足够的总分数来区分要评价的工作。第33页，此课件共52页哦确定报酬因素的权重确定报酬因素的权重 确定了职位评价方案的总分数以后，就要给报酬因素确确定了职位评价方案的总分数以后，就要给报酬因素确定一定的权重。定一定的权重。因素权重的确定通常有两种方法，一种是基于职位评价因素权重的确定通常有两种方法，一种是基于职位评价委员会的经验判断，另一种是基于统计数据而被分配到委员会的经验判断，另一种是基于统计数据而被分配到各个因素上，强调使用回归分析技术来确定各个报酬因各个因素上，强调使用回归分析技术来确定各个报酬因素在评价方案中的权重。素在评价方案中的权重。经验判断方法：经验判断方法：1）仔细回顾报酬因素的定义和报酬因）仔细回顾报酬因素的定义和报酬因素中的等级；素中的等级；2）按重要程度对报酬因素进行排序；）按重要程度对报酬因素进行排序；3）在报酬因素的重要程度排序上达成一致；在报酬因素的重要程度排序上达成一致；4）按）按100%的的权重各自在报酬因素中进行分配；权重各自在报酬因素中进行分配；5）评价人员在权重）评价人员在权重分配的方案中达成一致。分配的方案中达成一致。因素计点法因素计点法 第34页，此课件共52页哦给因素的等级赋值给因素的等级赋值 如，评价委员会打算建立一个包括责任、知识和技能、工作难度、如，评价委员会打算建立一个包括责任、知识和技能、工作难度、工作条件工作条件4个因素在内的总点数为个因素在内的总点数为1000的评价量表。评价委员会的评价量表。评价委员会成员一致认为这成员一致认为这4个因素的权重为：责任（个因素的权重为：责任（30%）、知识和技能）、知识和技能（25%）、工作难度（）、工作难度（30%）、工作条件（）、工作条件（15%）。那么责）。那么责任这个因素的最高点数就是任这个因素的最高点数就是300点，工作条件的最高点数是点，工作条件的最高点数是150。假设知识和技能被分成。假设知识和技能被分成4个等级，那么它在各个等级上个等级，那么它在各个等级上的点数就是的点数就是100、150、200、250。各等级可等距离分布，也。各等级可等距离分布，也可以不等距离分布。可以不等距离分布。因素计点法因素计点法 第35页，此课件共52页哦评价工作评价工作 对待评职位在各个要素上的表现进行评估，得出职对待评职位在各个要素上的表现进行评估，得出职位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，然后位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，然后根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内，确定根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内，确定职位的级别。最后，利用一张转换表，便能据此分职位的级别。最后，利用一张转换表，便能据此分数转换成相应的工资金额。数转换成相应的工资金额。因素计点法因素计点法 第36页，此课件共52页哦因素计点法的优缺点因素计点法的优缺点 v优点优点客观性和准确性较强；一旦确定了评价方案，执行的过程就相对客观性和准确性较强；一旦确定了评价方案，执行的过程就相对简单；由于该方法提供了详细的资料和客观的标准向员工解释为简单；由于该方法提供了详细的资料和客观的标准向员工解释为什么他们的工作处于整个薪酬结构的某个位置，容易被员工接受。什么他们的工作处于整个薪酬结构的某个位置，容易被员工接受。v缺点缺点所需要的成本较高，需要大量的时间、努力和金钱；在所需要的成本较高，需要大量的时间、努力和金钱；在因素计点法中的评价指标体系，包括因素的选取、权重因素计点法中的评价指标体系，包括因素的选取、权重的分配、评价等级的划分不可避免地也带有一定的主观的分配、评价等级的划分不可避免地也带有一定的主观性。性。第37页，此课件共52页哦海氏职位评价系统海氏职位评价系统 v由美国薪酬专家艾德华由美国薪酬专家艾德华海于海于1951年开发出来，为目前最流行的年开发出来，为目前最流行的专门的职位评价体系。实际上是海氏系统是因素计点法的变种专门的职位评价体系。实际上是海氏系统是因素计点法的变种，主要区别在于海氏系统所使用的报酬因素是确定的。，主要区别在于海氏系统所使用的报酬因素是确定的。v任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三种：即一般地可以将之归结为三种：即实际知识、问题解决实际知识、问题解决和和责任责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。第38页，此课件共52页哦第39页，此课件共52页哦v产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应因此在专门知识方面应精通专门技术精通专门技术；在管理技巧方面，；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此管理技巧应为展管理活动的必要，因此管理技巧应为基本的基本的；在人际技；在人际技能方面，由于在工作中需要与别人交流技术知识，交换想法，能方面，由于在工作中需要与别人交流技术知识，交换想法，获取应有的信息，与其他研发技术人员接触、合作，因此需要获取应有的信息，与其他研发技术人员接触、合作，因此需要一定的人际技巧，人际技巧应被评定为一定的人际技巧，人际技巧应被评定为重要的重要的。综合起来，该。综合起来，该职位的分数为职位的分数为350350分。分。案例案例第40页，此课件共52页哦第41页，此课件共52页哦v产品研发工程师的问题解决环境是产品研发工程师的问题解决环境是广泛规定的广泛规定的，因为他在，因为他在解决问题时需要考虑一些大的原则，会受到例如技术、解决问题时需要考虑一些大的原则，会受到例如技术、产品标准的限制；但由于产品开发属于高度创造性的活产品标准的限制；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属动，其思维难度属“无先例的无先例的”，因此产品研发工程师因此产品研发工程师在解决问题中利用技能技巧的程度是在解决问题中利用技能技巧的程度是66%66%。他在这个因素。他在这个因素上的得分是：上的得分是：35066%=23135066%=231分。分。案例案例第42页，此课件共52页哦第43页，此课件共52页哦v产品开发工程师的行动自由度比较大，属于产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导方向性指导的；的；职务责任不大，只有职务责任不大，只有少量的少量的影响；对后果形成的影响比较影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有重要的大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有重要的直接直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体影响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评分为评分为230230。案例案例第44页，此课件共52页哦第45页，此课件共52页哦职务状态构成职务状态构成 上山型上山型该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。下山型下山型该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。平路型平路型该职务的技能和解决问题的能力与责任并重。该职务的技能和解决问题的能力与责任并重。v根据职务的根据职务的“职务形态构成职务形态构成”，赋予三个不同因素以不同的权，赋予三个不同因素以不同的权重。即分别向重。即分别向技能、解决问题的能力两因素技能、解决问题的能力两因素与与责任因素责任因素指派代表其指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100。根据一般性原。根据一般性原则，我们粗略地确定则，我们粗略地确定“上山型上山型”、“下山型下山型”、“平路型平路型”两组两组因素的权重分配分别为因素的权重分配分别为（40+60）、（）、（70+30）、（）、（50+50）。）。v由此，我们可以判断，产品开发工程师属于下山型职位。这样我们将由此，我们可以判断，产品开发工程师属于下山型职位。这样我们将该职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：该职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：v产品开发工程师评价总分产品开发工程师评价总分350（1+66）70+230 30%=475.7案例案例第46页，此课件共52页哦海氏工作评价系统的优缺点海氏工作评价系统的优缺点v优点优点提供了一套现成的、实用性较强的工作评价方案，可提供了一套现成的、实用性较强的工作评价方案，可以免除专门组织发开职位评价方案所带来的人力物力以免除专门组织发开职位评价方案所带来的人力物力的消耗。由于该系统对报酬因素、因素的等级进行明的消耗。由于该系统对报酬因素、因素的等级进行明确的界定以及精细的量化处理，使得评价的结果比直确的界定以及精细的量化处理，使得评价的结果比直觉性的主观评估要精确和合理。觉性的主观评估要精确和合理。v不足不足评价过程较复杂，关于报酬因素和等级的定义，不易被一般评价过程较复杂，关于报酬因素和等级的定义，不易被一般人接受，需要聘请专家进行，评价的成本较高。人接受，需要聘请专家进行，评价的成本较高。第47页，此课件共52页哦讨论案例讨论案例 -如何消除工作分析中员工恐惧心理如何消除工作分析中员工恐惧心理 Dean进入某公司后有点找不到北。有事，进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说部门说“归归B部门管部门管”，B部门称不知道，让他找部门称不知道，让他找C部门。部门。Dean觉得有觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部门进行工作分析。部门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作经理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？分析很难进行。原因何在呢？第48页，此课件共52页哦【症状症状1】准备不充分准备不充分 v人力资源专员小人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。下往上分析，把销售经理摆在最后。v事实上，普通员工的态度并没有小事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。预期的那样配合。“工作工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历资历深厚的直接质疑小深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小小V精疲力竭，却收获寥寥。精疲力竭，却收获寥寥。v思考：你认为员工为何对小思考：你认为员工为何对小V工作或质疑或冷淡？小工作或质疑或冷淡？小V应该怎么应该怎么办？办？讨论案例讨论案例-如何消除工作分析中员工恐惧心理如何消除工作分析中员工恐惧心理 第49页，此课件共52页哦【症状症状2】事后大地震事后大地震 v人力资源经理人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。很配合地作了宣传和动员。vLuna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干人就要干3个人的活。个人的活。”“我每天都要加班到我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。再给我加工作量了。”v多方了解后，多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了分析掉了”。v思考：你认为思考：你认为Luna的前任在进行工作分析时为什么会出现以上问题的前任在进行工作分析时为什么会出现以上问题？你认为现在？你认为现在Luna应如何办？应如何办？讨论案例讨论案例-如何消除工作分析中员工恐惧心理如何消除工作分析中员工恐惧心理 第50页，此课件共52页哦【症状症状3】问题大而无当问题大而无当 v“请你谈谈你这份工作对公司的价值。请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，听到这样的问题，Carol愣住愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。，心里暗想，这回答还真是废话。v不仅仅是不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观宏观”问题。问题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。单几句话把进行工作分析的人打发走了。v思考：思考：1、你认为在进行工作分析的面谈环节中，、你认为在进行工作分析的面谈环节中，Carol及其他员工及其他员工为什么会出现这种情况？为什么会出现这种情况？2、如果你是人力资源部门的工作人员应、如果你是人力资源部门的工作人员应该怎么办？该怎么办？讨论案例讨论案例-如何消除工作分析中员工恐惧心理如何消除工作分析中员工恐惧心理 第51页，此课件共52页哦疑问与解答疑问与解答第52页，此课件共52页哦