系统集成项目案例分析示范.pdf

项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 1 系统集成工程案例 宏运贸易公司因特网站点建设项目 宏运贸易公司计划在因特网上建立一个 WEB 站点，用于发布产品信息，待发布的产品信息共 5大类，100子类，计 10000余种。CBM 是一家专业从事网络系统集成和服务的 IT 公司，将承担宏运公司的网站建设项目，主要负责机房布置、系统安装和集成、应用软件开发、人员培训、技术支持及对整个项目的管理，CBM 公司将提供约 1000个小时的服务。宏运贸易公司将负责提供场地（80 平米的机房）、供电、空调、资金和合格的工作人员。宏运贸易公司将租用 DDN 专线（64Kbps）用于因特网的网络连接（通过 CHINANET），并负责域名登记和 IP 地址的申请，宏运贸易公司还将积极配合CBM 公司的程序员做好有关项目实施工作。CBM公司的工作范围为：1.机房布置：负责机房装修、网络布线和办公家具的配备；2.系统安装：负责计算机系统、网络设备和办公设备的采购、安装和集成工作；3.应用软件开发：派出技术人员，与宏运公司业务人员合作，开发产品信息录入程序和 WEB 站点页面框架和页面设计；4.技术培训：负责对宏运公司有关人员的培训；5.技术支持：负责所有数据的输入和校对，提供全过程技术支持；6.项目管理：负责整个项目的管理协调工作；本项目的初步费用估算为 50万元，其中设备费 35万元，服务费 15万元，预期总工期为 2个月。现在假设你被任命为该项目的项目经理，你将如何管理好该项目？请结合现代项目管理知识体系的工具和技巧，编制该项目的项目计划并完成下列课堂实战练习。练习目的：该实战练习的目的是应用各种项目管理技巧和概念，以便开发出一套适当的项目管理计划文件。我们将在实战练习的全过程中采用分组讨论，每个小组五至六人并且保持稳定。大部分任务将要求每个组开发出不同的项目计划编制文件。每个项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 2 主要的任务之前将有一个讲座和对主题的讨论。根据安排，被选定的组将向全班的其他成员汇报案例研究结果。某些任务，如项目发起人访谈，可能需要所有的小组一起讨论。最后，记住产品范围和项目范围的区别：产品范围 包括产品或服务中将包含的特征或功能 项目范围 包括为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作 对于宏运公司因特网建设项目案例，产品范围和项目范围的区别是什么?产品范围：一个用于发布产品信息的 WEB 站点，待发布的产品信息共 5 大类，100 子类，计 10,000 余种。满足网站运行需要的机房，相关的硬件设备和系统软件、信息录入程序和符合客户需要的页面设计以及对客户人员的培训，全过程的项目管理。项目范围：1.项目管理 2.设备 2.1 设计 2.2 购买 2.3 安装 3.应用 3.1 需求 3.2 编程 3.3 测试 4.培训 4.1 设计计划 4.2 培训 5.运行 5.1 安装软件 5.2 数据输入 5.3 支持 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 3 项目章程 宏运公司因特网建设项目案例 项目章程应当包括：项目要满足的商业需求 产品描述 使用组织资源的授权 确定项目经理 确定项目发起人 项目章程应当相对简短(通常长度为一页)项目章程应当由项目主管经理而不是由项目经理编制。项目发起人应当签署项目章程。应采用配置管理体系来保证项目章程与其他项目文件都使用了最新的文件。这要求开发文件控制汇总表。练习任务 1 各小组就项目章程进行讨论，并且由各小组指定的组织高层经理编制下述项目章程 日期：版次：宏运公司因特网建设项目章程 项目名称:宏运公司因特网建设项目 开始日期:2002年 3 月 1日 计划完工日期:2002年 4月 30日 项目经理及对其授权：项目经理：王国强，电话分机：51405，E-mail: 项目经理有权为了实现项目目标，调用公司的办公设备和人力资源，并拥有在项目预算范围内动用不超过 5万元资金的审批权。项目目标：到 2002 年 4 月 15 日按照合同要求完成因特网建设项目，项目质量等级为省优工程，争取利润为合同额的 10%即 5 万元。产品描述：一个用于发布产品信息的 W E B 站点，待发布的产品信息共 5 大类，1 0 0 子类，计1 0,0 0 0余种。满足网站运行需要的机房，相关的硬件设备和系统软件、信息录入程序和符合客户需要的页面设计以及对客户人员的培训，全过程的项目管理。项目管理方法论：在项目管理过程中贯彻 PMI 的项目管理知识体系的工具和技术，特别是在计划编制和风险管理方面。质量管理方面符合 ISO9000和 6s 质量管理标准。批准人:高远 (签名)(2002 年 2 月 25日)项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 4 项目范围说明 宏运公司因特网建设项目案例 项目范围说明应当包括:项目论证 项目产品的描述 项目目标 项目可交付成果 项目不应该包括什么工作的明确说明 项目范围说明的长度可以从 1页到 40 或 50页，取决于项目的复杂程度和确定项目阶段的方法论。项目经理应当与所有的项目干系人一起来开发项目的范围。客户应当签署范围说明，以表明同意项目范围。练习任务 2 编制项目范围说明 日期：版次：宏运公司因特网建设项目范围说明 项目论证:1)该项目是我公司(CBM)公司为了提高公司系统集成项目管理能力，锻炼系统集成项目管理人员而通过公开竞标获得的。2)此项目的成功将促使宏运公司与我公司签订另一个投资总额达 4千万的系统集成项目合同。项目目标:1)到 2 0 0 2 年 4 月 1 5 日按照合同要求完成因特网建设项目，项目质量等级为省优工程，争取利润为合同额的 1 0%即 5 万元。项目可交付成果:1)最终可交付成果：满足合同要求的 WEB站点。2)阶段性可交付成果：需求分析阶段：需求分析报告 设计阶段：机房设计、布线设计、网络设计、数据库设计和 WEB页面设计 采购及安装阶段：分包合同、采购合同、硬件设备、机房（已经装修、布线）系统集成及测试阶段：运行的系统、测试报告 培训阶段：培训计划、培训资料 该项目不应包括下列工作:1)机房的选择和机房的供电与空调安装；2)DDN专线的租用、域名登记和 IP地址申请。项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 5 项目范围管理计划 宏运公司因特网建设项目案例 项目范围管理计划应当包括:应当如何管理范围以及预期的稳定性-预期的变更频率-预期的变更幅度 如何将范围变更与项目整合-关于如何（以及由谁）识别范围变更的描述-关于如何对范围变更进行分类的描述-变更过程的描述以及确定项目范围变更决策方-由于范围变更引起的项目过程调整的描述 练习任务 3 在下一页编制一份项目范围管理计划。将下面的变更控制表作为你的范围管理计划的一部分。与讲师（扮演顾客的角色）讨论以便就范围管理计划达成一致并且在需要时修改下表。附件 A 变更控制表 版次：日期：宏运公司因特网建设项目变更控制表 编号：#2002-231-1 日期：变更类型:范围?进度?成本?其他?变更描述:预期的变更后果:变更原因:变更申请人:_ 申请日期_ 批准人:_/_/_ 批准日期_ (1)(2)(3)项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 6 版次：宏运公司因特网建设项目范围管理计划 范围变更的预期是什么？如何识别范围变更？如何对范围变更进行分类？如何（以及由谁）及何时批准范围变更？如何将范围变更与项目管理过程整合？项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 7 项目工作分解结构(WBS)宏运公司因特网建设项目案例 WBS 的定义:是面向项目可交付成果的对于组织并定义整个范围的项目元素的分组：不在工作分解结构中的工作在项目范围之外。每细分一个层次表示对项目元素的更细致的描述。工作分解结构中的每一项通常被指定一个唯一的标识符，总起来称为记帐码。在工作分解结构最底层的项称为工作包(工作包可以在进度计划编制时进一步被分解为活动，继而分解为任务)。工作元素描述汇总在 WBS 字典中。应当应用名词来作为描述词而不是用动词。WBS 反映应完成的工作，而活动和任务描述应当做什么。项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 8 练习任务 4 在下一页上编制案例项目的工作分解结构(WBS)，并且对 WBS编制记帐码。在下表中输入所需的 WBS字典定义：日期：版次：宏运公司因特网建设项目 WBS 字典 记帐码 工作包 活动 资源 可交付成果 完成标准及质量要求 负责人 1.项目管理 编写 POS,编制项目计划，管理，项目开工会 项目经理和项目团队 POS、项目计划、开工报告 符合项目标准 项目经理 2.1 设计 机房、布线和网络设计 系统工程师 机房设计图、布线图和网络设计图 客户认可 系统工程师 2.2 采购 机房装修、布线分包、软硬件产品采购 采购经理 分包合同和采购合同 项目经理认可 采购经理 2.3 安装 装修、布线、软硬件产品安装、系统集成 分包商、程序员 机房、布线、运行的软硬件和系统 客户认可 系统工程师 3.1 需求 面谈、撰写需求报告 程序员 3 需求报告 客户认可 程序员 3 3.2 编程 数据库设计、WEB 页面设计 程序员 数据库、程序、WEB页面和用户手册 客户认可、符合设计要求 程序员 3.3 测试 编制测试计划、执行测试、测试报告 系统工程师 测试计划、测试报告 项目经理认可 系统工程师 4.1 培训计划 培训几乎、培训课程、培训材料 培训讲师 培训计划、培训材料 客户认可 培训讲师 4.2 培训 培训 培训讲师 培训效果反馈表 客户满意 培训讲师 5 运行 安装软件、数据录入，技术支持 程序员 运行的系统、用户支持 客户认可、符合项目标准 程序员 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 9 日期：版次：宏运公司因特网建设项目 WBS 宏运项目 2.设备 4.培训 5.运行 3.应用 2.1 设计 3.1 需求 4.1 设计计划 5.1 安装软件 4.2 培训 3.2 编程 3.3 测试 5.2 数据输入 2.2 购买 2.3 安装 5.3 支持 1.项目管理 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 10 项目网络计划技术 宏运公司因特网建设项目案例 前导图法，也称为单代号网络图是构建项目网络图的的两个主要方法之一。由于单代号网络图具有绘制简单、计算简便以及为多数项目管理软件所采用的优势，因而我们在案例分析中讲集中于单代号法。下图说明了另一种方法，箭线图法（双代号法）。箭线图法（双代号网络图）及关键路径计算 C(2)A (1)F(6)D (5)B(3)G(3)E(2)最长路径是 可以完成项目的 最短工期 路径:A,C,F 1+2+6=9 B,D,F 3+5+6=14 关键路径 B,E,G 3+2+3=8 前导图法 是一种利用节点表示活动，并且用表示活动依赖关系的箭线将节点联接起来的绘制项目网络图的方法。四种依赖类型包括：完成开始(最常用)完成完成 开始开始 开始完成(很少用)其他的相关的项目管理知识体系指南中的定义:超前 逻辑关系中允许提前后续活动的限定词。例如，在一个有 10天超前时间的完成开始依赖关系中，后续活动可以在前导任务完成前 10天开始。滞后 逻辑关系中指示后续任务拖延的限定词。例如，在一个有 10天滞后时间的完成开始依赖关系中，后续活动只能在前导活动完成 10天后才能开始。项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 11 PDM（单代号网络图）示例 S to F F to F F to S S to S 练习任务 5 基于下表提供的信息，应用前导图方法(单代号)编制项目网络图。在下一页绘制网络图，但是先不要进行网络参数计算.版次：0 宏运公司因特网建设项目案例 任务依赖关系 WBS 记帐码 任务 前置任务 依赖关系类型 工期 1.1.1 完成房屋搜寻-10 天 1.1.2 批准预算 1.1.1 M1 17 天 1.1.3 完成购房交易 1.1.2 M1 1 天 1.2.1 清空房子 1.1.3 M1 4 天 1.2.2 采购设备/家具-10 天 1.2.3 签订分包合同 1.2.1 M1 2 天 1.2.4.1 管道施工 1.2.3 D2 5 天 1.2.4.2 电气安装 1.2.3 D2 5 天 1.2.4.3 清水墙/铺地板 1.2.4.1;1.2.4.2 M1;M1 5 天 1.2.5.1 安装柜台 1.2.6,1.2.2 M1(L3);M1 3 天 1.2.5.2 安装桌子 1.2.6,1.2.2 D1(L3),M1 3 天 1.2.5.3 安装咖啡机等 1.2.5.1 M1 1 天 1.2.6 油漆和装修 1.2.4.3 M1 8 天 1.3.1 库存货物采买 1.1.3 D1 5 天 1.3.2 招募雇员-20 天 1.3.3 清理房子 1.2.5.3 M1 1 天 1.4 完成绩效评审-两周一次的会议 1 小时 任务依赖类型关键词 1=完成开始 M=强制性 2=开始开始 D=任意性、可自由决定的 3=完成完成 E =外部的 4=开始完成 L =滞后(天数)Finish D C B A Start 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 12 宏运公司因特网建设项目网络图（单代号）项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 13 CPM（关键路径法）练习 完成下列网络图的参数计算并且确定其关键路径 应用单代号网络计划技术时的 CPM 格式示例 总时差 最早开始 最早完成 任务名称 最晚开始 最晚完成 历时 练习任务 6 用前面编制的项目网络图来完成时间参数计算。确定关键路径。基于给定的项目最终期限，前面编制的进度计划是合理的吗？A 8 B 3 D 5 G 4 C 6 E 7 F 2 I 10 H 9 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 14 项目资源计划和资源进度 宏运公司因特网建设项目案例 进度开发和资源计划编制以一种交互的方式相互作用。进度开发的工具和技巧包括:数学分析方法如 PERT,CPM,or GERT 工期压缩技术如赶工或快速跟进 模拟技术如蒙特卡罗分析 资源均衡启发，及 项目管理软件 项目进度计划应当至少包含每项活动计划的开始和预期的结束日期。进度计划可以用包括甘特图、时标网络图或里程碑图在内的多种形式表示。资源计划编制就是确定完成项目活动所需资源（人员、设备和材料）的种类，以及每种资源需要量。资源计划编制的输出是资源需求列表。然后可以每一资源需求的成本可以作为预算开发过程的一个有机部分加以估算。练习任务 7 绘制项目进度计划（甘特图）并且完成下一页支持性表格中的结束日期栏。注：你可能希望在完成这项任务的同时着手练习任务 8（资源列表）。版次：0 日期：宏运公司因特网建设项目进度计划 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 15 记帐码 任务描述 开始日期 结束日期 工期（天）工期（小时）练习任务 8 完成下述人力资源列表和非人力资源列表 宏运公司因特网建设项目案例资源列表 人力成本 日期：版次：0 成本科目 资源 费用率 有效利用率 WBS任务 /小时 /小时 /小时 /小时 /小时 /小时 /小时 /小时 /小时 /小时 /小时 /小时 /小时 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 16 宏运公司因特网建设项目案例 资源列表 非人工成本 成本科目 资源（数量）成本 有效利用率 WBS任务 项目预算 宏运公司因特网建设项目案例 为了编制项目预算，成本估算是必要的。成本估算的几种类型包括：类比法或自上而下 参数模型法 自下而上法 成本预算就是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把这个项目估算分配到各个工作项上去。成本估算一般以货币单位表示。作为一个独立的文件，成本管理计划讨论如何管理成本偏差。变更成本基准计划 预算更新是对已经批准的成本基准计划的修改，一般仅在范围变更时相应修改。在某些情况下，成本偏差可能非常严重，所以需要“重新制定基准计划”以便提供成本绩效的真实衡量。项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 17 练习任务 9 分别按照 WBS记帐码和成本会计科目完成下列项目预算。日期：版次：0 根据 WBS 记帐码的宏运公司因特网建设项目预算 WBS 记帐码 描述 人力资源成本 设备/材料费 外购的服务费 全部费用 根据成本会计科目的宏运公司因特网建设项目预算 会计科目 成本项 合计 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 18 进度与成本整合总结 你现在已经完成了编制综合进度和预算的复杂过程。在你使这两个主要文件相互一致的过程中，你很可能考虑了变更开始/结束日期、资源水平以及资金约束。WBS 记帐码和责任分配矩阵的应用怎样使这些文件相互一致？它们将对项目控制有何帮助？练习任务 10 在下面的空白处总结你在整合案例项目的进度和费用时的经验。包括一些难以估计以及难以相互整合的具体事项和问题。从该练习的进度和费用整合中可以得出什么经验和教训？项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 19 项目质量管理计划 宏运公司因特网建设项目案例 项目质量管理过程 -质量计划编制输出 -质量管理计划 -操作定义及检查表 -质量保证输出 -质量保证是在质量体系中实施的系统活动，以提供满足项目将满足相关质量标准的信心。-质量改进 -质量控制输出 -监控具体项目结果 -完成的文档资料 质量是:符合要求 质量与等级是不同的 主要的 TQM（全面质量管理）概念:顾客满意 预防而不是检查 管理者责任 阶段内过程(计划-实施-检查-行动)质量计划编制 就是确定与项目相关的质量标准并决定如何满足这些要求。质量计划描述项目管理团队如何实施其质量方针。项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 20 练习任务 11 编制项目质量管理计划。要确保不仅生成一个优先次序表，并且应确定将作为确认质量已经达到的质量标准的具体措施。日期：版次：0 宏运公司因特网建设项目质量管理计划 相关的公司及项目质量方针的说明:质量问题的优先级和可能的质量措施:1)措施:2)措施:3)措施:4)措施:5)措施:6)措施:7)措施:8)措施:质量管理计划的下列成分不包含在本练习的范围之内：质量过程的收益/成本分析的汇总 包含选定的质量过程的因果分析图 包含用于质量确认的系统流程图 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 21 项目风险管理计划 宏运公司因特网建设项目案例 风险管理计划应当包括:-识别潜在的风险事件 -对风险事件的影响加以量化 -应对开发计划(包括项目所需的应急保留金)管理保留金的估算一般不包含在风险开发计划的范围内，尽管这些计划可能帮助高层管理者来估算管理保留金。练习任务 12 编制项目风险管理计划。与你所在的小组一起讨论，以便进行风险识别，并且开发出相应的风险应对措施。日期：版次：0 宏运公司因特网建设项目风险管理计划 风险识别 序号 风险事件 类别 概率 影响 触发器/征兆 1 宏运公司未能按项目进度要求提供机房、供电和空调 外部可预测 中 高 2 宏运公司资金出现困难 外部可预测 低 高 3 宏运公司未能及时租用 DDN专线 外部可预测 低 高 4 国家互联网信息管理法规的改变 外部不可预测 低 高 5 宏运公司项目团队成员技术经验不足 外部可预测 中 中 6 分包商选择不当 内部非技术 中 高 7 分包商未能按期完成机房装修和网络布线 内部非技术 中 高 8 软硬件产品供应商拖延供货 内部非技术 中 高 9 核心设备存在质量问题 内部非技术 低 高 10 项目团队核心软件技术人员“跳槽”内部非技术 低 高 11 缺乏来自高层管理者的支持 内部非技术 中 高 12 软件开发人员经验不足 技术风险 中 中 13 宏运公司没有网站经营许可证 法律风险 低 中 14 合同中工作范围规定不祥 法律风险 低 高 15 不可抗力 法律风险 低 中 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 22 风险量化 序号 风险事件 概率 风险得失量 预期的金钱值 1 2 3 4 5 风险应对计划开发 编号 风险事件 风险应对类型（规避、转移、缓解、接受）风险应对措施 负责人 1 2 3 4 5 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 23 项目人力资源管理 宏运公司因特网建设项目案例 项目人力资源管理 包括最有效地使用项目所涉及的人员的过程。这些人员包括所有的项目干系人项目发起人、客户、个人贡献者和团队成员。组织计划编制 确定、记录和分配项目角色、责任和报告关系。由此领域产生的三个主要文件是：1)责任分配矩阵,2)人员配备管理计划,以及 3)项目组织结构图。.在组织中与人打交道涉及:领导 沟通 谈判 授权 激励 训练/指导 团队建设 解决冲突 绩效评估 招募 保持 劳资关系 卫生和安全 人力资源管理活动很少是项目管理团队的直接责任。项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 24 练习任务 13 为案例项目编制一个责任分配矩阵。在纵轴上列出 WBS的所有项（最低层），在横轴上列出所有的项目干系人。日期：版次：0 宏运公司因特网建设项目责任分配矩阵 WBS WBS工作包 记帐码 描述 项目干系人 a b c d e f g h i j 关键词:项目干系人列表 P=参与 a)项目经理 A=负责 b)系统工程师 R=需要其审核 c)采购经理 I=提供输入 d)培训讲师 S=需要签署 e)程序员 1 f)程序员 2 g)程序员 3 h)分包商 1 i)分包商 2 j)客户 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 25 练习任务 14 编制项目组织结构图，并且描述每个主要项目团队成员的角色和责任。日期：版次：0 宏运公司因特网建设项目组织结构图 项目经理 采购经理 程序员 1 程序员 2 系统工程师 程序员 3 培训讲师 分包商 1 分包商 2 顾客 录入员 1 录入员 2 录入员 3 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 26 练习任务 15 编制人员配备管理计划（尽量包括所有的主要团队成员），同时绘制简单的资源直方图来说明你的人员配备管理计划。日期：版次：0 人员配备管理计划 宏运公司因特网建设项目案例 姓名:项目经理 开始日期:2002年 3月 1 日 结束日期:2002年 4月 30日 预期的在项目中全职工作的等价月数:2个月 能力及培训目标:可衡量的绩效考评标准:预期的绩效考评日期:姓名:系统工程师 开始日期:2002年 3月 1 日 结束日期:2002年 4月 4 日 预期的在项目中全职工作的等价月数:1个月 能力及培训目标:可衡量的绩效考评标准:预期的绩效考评日期:项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 27 项目沟通管理计划 宏运公司因特网建设项目案例 项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。沟通计划编制 确定项目干系人的信息需求和沟通需求：谁需要何种信息，他们什么时候将需要这些信息，以及如何将信息提供给他们。练习任务 16 编制项目沟通管理计划。与所在小组成员讨论并且列出可能的项目干系人。日期：版次：0 宏运公司因特网建设项目沟通管理计划 项目干系人 信息需求 何时需要 如何将信息传送给他们 负责人 1)a)b)c)a)b)c)a)b)c)2)项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 28 项目绩效报告 宏运公司因特网建设项目案例 什么是挣值?“挣值”是一个基于详细执行计划编制和实际绩效衡量的管理概念。挣值可以追溯到二十世纪六十年代，但是它是美国国防部发布的成本/进度控制体系标准(C/SCSC)的一部分。C/SCSC 由 35个定义的承包商管理控制标准组成。挣值是:一个简单的项目管理概念 需要详细的自下而上的计划编制 提供早期预警信号 及时反应 基本的区别是:传统的成本管理：预算 =55 实际成本=62 与计划的偏差=-7 利用挣值的成本管理：预算 =55 实际成本 =62 挣值 =51 成本偏差 =-11 进度偏差=-4 为什么应用挣值？从项目的开始强制进行详细的且实际的计划 提供全部所需资金的准确预测 及时提供纠正措施的信号 因为挣值是基于绩效数据的 挣值可以:由离散的任务自然产生(最理想的)基于一个公式被分配给离散的任务(0-100,50-50,或 80-20,开始-完成)可以用投入水平方法如完成百分比来估算(最不可取)比传统的偏差分析可以提供明显多的信息 在成本报销合同中作为一个沟通机制特别有吸引力 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 29 挣值术语 计划工作的预算成本 (PV)计划值 已完成工作的实际成本(AC)实际成本 已完成工作的实际成本(EV)挣值 已完成工作的价值 完工预算(BAC)全部预算成本 完工估算(EAC)全部预估的最终成本 完工尚需估算(ETC)预计的尚需成本 挣值公式 成本偏差 CV=EV AC 进度偏差 SV=EV PV 成本绩效指数 CPI=EV/AC 进度绩效指数 SPI=EV/PV EAC的不同计算方法：EAC=BAC EV+AC 最乐观 EAC=BAC/CPI 最可能 (采用累计的 CPI估算)EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI X SPI)最悲观 (采用累计的 CPI x SPI 估算)项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 30 挣值实例 到 2002年 5月 1日止开办新商店项目绩效报告 (项目当前日期)WBS 元素 PV(人民币元)EV(人民币元)AC(人民币元)CV(人民币元)成本偏差百分比(%)SV(人民币元)进度偏差百分比.(%)1.0 房屋翻新 25,000 20,000 18,500+1,500+7.5-5,000-20.0 2.0 油漆 5,000 5,000 4,800+200+4.0-0 0 3.0 搬入 8,000 2,000 3,200-1,200-60.0-6,000-75.0 4.0 最终清理 2,000 1,000 1,500-500-50.0-1,000-50.0 合计 40,000 28,000 28,000 0 0.0%-12,000-30.0%累计 成本 预算 实际成本 挣值 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 2002(月末)结论:该项目已经相当落后于进度，但是看来总成本并没有超过预算。然而，应当注意的是，因为搬入和最终清理两项活动的成本模式可能不会遵循与翻新工作相同的成本模式。应考察快速跟进和赶工的可能性。假设夏天的其余时间的工作量(根据预算)相对较小，有可能在与初始计划的完工日期接近的时间完成该项目。项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 31 练习任务 17 用下列给出的数值，计算案例项目在 2002年 6月 3日的挣值。描述你的分析结论。日期：2002年 6月 3日宏运公司因特网建设项目挣值绩效报告 (项目当前日期)WBS 元素 PV(人民币元)EV(人民币元)AC(人民币元)CV(人民币元)成本偏差百分比(%)SV(人民币元)进度偏差百分比(%)1.1 105,000 105,000 112,000 1.2 90,000 46,200 51,100 1.3.600 400 300 1.4 500 500 500 合计 196,100 152,100 163,900 延伸下列挣值曲线以反应上述数据 累计 成本 预算 150,000 实际成本 105,000 挣值 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 2002(月末)结论：项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 32 附件：项目月报告模板 X X X X X X X X X X X X X 项目(项目编号)X X X X年 X 月月进度报告(XXXX 年 XX月 26 日-XX 月 25日)版次 日 期 描 述 编 制 校 核 批 准 项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 33 第一部分 项目执行总体情况 1.1 重要事件?(本月发生的重要事件)?1.2 进展状态 本月累计 本月获得 差异 下月累计 下月获得 计划进度 实际进度 计划工日 实际工日 第二部分 项目进展状况 2.1 设计工作进展状况 2.1.1 XX 专业 1.(本月该专业完成的主要工作，进展中的主要工作内容的进展状况等)2.2.1.2 XX 专业 1.(本月该专业完成的主要工作，进展中的主要工作内容的进展状况等)2.1.(本月该专业完成的主要工作，进展中的主要工作内容的进展状况等)2.2.2 采购工作进展状况 1.(本月采购完成的主要工作，进展中的主要工作内容的进展状况等)2.2.3 施工工作进展状况 1.(本月施工完成的主要工作，进展中的主要工作内容的进展状况等)项目管理案例分析 Daniel Liu,PMP,BMMTEC 34 2.第三部分 下月重要工作 1.(下月项目各阶段要完成的主要工作及重要工作要达到的里程碑等)2.第四部分 存在的主要问题 1.(目前项目各阶段工作中存在的主要问题，解决问题的建议，需要公司何部门协调的要求等)2.说明：合作的国外公司或业主没有提出月报具体形式的项目请均按以上格式编制项目月报告。如果项目中不包含某阶段(如采购,施工)可自行省去。若有必要说明的其它内容可适当增加。