人力资源管理运作的七大策略模式.pdf
人人人人人人力力力力力力資資資資資資源源源源源源管管管管管管理理理理理理運運運運運運作作作作作作的的的的的的七七七七七七大大大大大大策策策策策策略略略略略略模模模模模模式式式式式式 文林瓊瀛 資誠企業管理顧問（股）公司總經理 桂竹安 資誠企業管理顧問（股）公司協理 近年來，由於高科技產業與知識經濟的發展，國內企業逐漸體認到人力資源遠比設備與資金重要。不論是經營上軌道的公司、或是高科技產業的公司，無不重視人力資源的管理與人力資源的開發。天下雜誌2001 年針對國內二千大企業進行人力資產指標調查，衡量一家企業人力資產的多寡與強弱，結果發現，企業的財務表現和人力資產的強弱有著相當強的正相關。經營績效愈佳的企業在人力資產的得分上，都明顯地優於經營績效較低的企業。人力資源如此重要，人力資源管理在企業中的重要性當然不言可喻。對人力資源管理的專業工作者而言，如何創造人力資源對企業的價值成了最迫切的議題與目標。為了達到這個目標，各個企業需要有一套合宜的人力資源管理策略，做為引導人力資源運作的方針。值此新年新希望之際，在此與各位分享人力資源管理策略常見的幾種運作模式，提供不同的企業在決定人力資源功能如何運作時之參考：一、一、人事室模式人事室模式 此種模式源自於 1860 年代，是最傳統、也是最基本的人力資源策略。人力資源管理部門被視為純粹的行政作業單位，負責基本事務的集中管理，例如招募、甄選、薪資發放及出缺勤管理等。其優點為單純、容易管理，不需專業的人力資源技術與強而有力的資訊系統支援，故整體行政成本較低，較適用於小型企業、或者是需要將人力資源成本控制在最低的企業。對於問題的反應能力較慢、且無法協助員工及企業之發展，為其最主要的缺點。在人才爭奪戰方興未艾的今日，此種模式將無法處理日趨複雜的員工需求及發展問題。台灣目前大部份中小企業之人力資源管理係以此種策略模式進行日常運作，不過，近年來已有越來越多的企業將人力資源管理部門名稱由人事室改成人力資源部，逐漸轉型及強化人力資源管理的功能。二、二、通才模式通才模式 此種模式是由一特定窗口獨家地負責某事業單位的人力資源管理，針對企業內各事業單位不同的需求，提供即時、且量身定作的服務。這位扮演單一窗口的人力資源人員，必須熟稔人力資源管理的各個功能與機制，才能協助解決事業單位所發生的人力資源管理議題與需求。人力資源管理運作的七大策略模式*更多免费资料下载请进：更多免费资料下载请进：http:/ 此種模式的優點在於人力資源管理可以與事業單位密切連結與互動，對事業單位提出的獨特需求，可以迅速反應、並提供量身定作的解決方案；缺點則是，對於公司整體營運比較無法深入瞭解，與中央或是其它事業單位的連結較鬆散，訊息傳遞亦較困難。此外，因所負責之人力資源管理範圍過於廣泛，當面臨比較困難、或是比較複雜的問題與需求時，無法提供專業與即時的服務。在成本方面，因為每個部門都需要配置一特定人力資源管理人員，加上此種通才型人力資源管理人員的養成比較困難，對公司之整體成本較高。此種模式適用於地理位置分散的中大型企業。在台灣，台積電、中國信託商業銀行與花旗銀行目前皆有採用此種運作模式。三、三、企業夥伴模式企業夥伴模式 企業夥伴模式是人力資源管理策略繼人事部門模式及通才模式後，下一步發展的方向。此種模式為強調人力資源管理的策略性角色，而非專注於一般事務之處理。其係源於人力資源管理專家 Dave Ulrich 將人力資源管理的角色定義成四部分：行政管理專家、員工鬥士、變革代理人及策略夥伴，強調人力資源管理在企業內部的策略性角色。這種策略模式若能奏效，將能突顯人力資源部門在企業內的重要性。此種模式的主要優點為對企業內所發生之問題能即時回應，人力資源部門的編制可以比較精簡、節省人力成本；而風險為，當人力資源管理人員由傳統的人事部功能轉型為此種模式時，是否具備此種模式所需之能力，是一大考驗，亦是企業是否選擇此種模式之最大考量。由於需求高素質人力資源管理人員，此種模式的進入障礙較高，比較適用於想讓人力資源管理功能跳脫傳統人事部門模式之中大型企業。四、四、客服中心模式客服中心模式 這種模式通常轉型自人事室模式或企業夥伴模式。其最原始的目的是藉由電話來回答多數基礎人力資源管理問題，可以節省大量人力資源管理人員的寶貴時間，以從事更具價值的策略規劃議題。於此種模式運作下，通常會準備精確、且一致性的題庫與答案，做為客服中心應答人員答覆時的參考。透過建立問題資料庫，可減少問答雙方尋找答案的時間及成本。此種模式最大的問題為，客服人員無法處理太過複雜的問題，仍須交由人力資源管理的專業人員來處理。由於設立客服中心需要要相關的設備、網路，也需要有熟悉客服中心營運的專業人才，初期所需耗費的固定成本不小。故此種模式較適用於大型企業，當企業內的員工及部門主管所提出之一般性人力資源管理問題多到某個程度時，規劃人力資源管理客服中心才具經濟效益。企業欲採用此模式時，需事先規劃好人力資源管理部門及客服中心之權責，以方便日後的分工與合作。五、五、委外模式委外模式 人力資源管理運作的七大策略模式*更多免费资料下载请进：更多免费资料下载请进：http:/ 不論是哪一個產業，選擇委外，無非是將非核心業務交由委外廠商負責，而將時間專注於核心事業上。同樣地，人力資源管理部分功能委外，亦是為人力資源管理人員留下更多時間，以從事更具價值的策略性活動。委外模式有許多好處，包括：利用外部專家提供服務，比自行執行時所產生的效益更大；委外廠商因較易達到經濟規模，而使得成本比自行運作要低。當然，委外模式也一些缺點，包括：因為選擇委外功能時發生決策上的錯誤，而使公司失去競爭力；人力資源管理人員必須學會如何管理委外廠商，避免因為發生錯誤而使效率降低；委外廠商可能因為無法針對各個受託企業的特殊需求量身定作解決方案，而造成供給與需求間的落差；委外廠商終究為了獲利而存在，有時整個委外成本會高於原來之預期。此種模式適用於所有企業，尤其是特別小的、或是特別大的企業。以台灣目前的狀況而言，最常委外的人力資源管理功能有薪資發放、訓練及招募任用等功能。六、六、內部顧問模式內部顧問模式 一般人力資源管理人員只能解決較基本的問題，一旦遇到困難度較高的問題時，往往需要尋求外部顧問的協助。內部顧問模式則是將外部諮詢顧問所提供之服務能力，引進企業內部，解決最困難的 20的人力資源問題。藉著每一次解決問題後所留下的經驗與方法，企業從中學習與累積愈來愈多的知識，內部顧問更能依據公司的文化與背景提供更專業的服務。有些企業將此種模式與客服中心模式結合，以提供更專業、與更便宜的人力資源管理服務。此種模式的優點是，人力資源管理的問題能快速地被解決、大量地降低聘用外部顧問的成本，以及強化人力資源管理人員在企業內部的形象。主要的缺點為，比起外部顧問，內部顧問經驗可能仍顯不足，是否有能力解決當下面臨的問題，是一大考驗；預算的限制可能會降低內部顧問模式的成員水準；初期設立內部顧問模式的成本不小，至今成功的案例區指可數。此種模式較適用於常使用外部顧問的大型或跨國企業。七、七、e 化模式化模式 託現代科技的福，e 化人力資源管理模式得以順勢而生。因為科技進步的關係，人力資源的運作得以由大量文書作業，演進至少紙化、自動化及全球化的境地。電腦化運用於人力資源領域，從早期的維護員工出缺勤管理、薪資發放，直至今日的績效管理、員工關係、訓練發展及招募任用等，皆可於線上完成。透過網路，人力資源管理的流程不僅縮短、且變得快速。經理人因為節省了大量的資料整理與蒐集的時間，而可專注於附加價值較高的員工管理與發展上；員工則因為學習工具唾手可得、且界面人性化，而可增加使用機率及增進學習成效。人力資源管理運作的七大策略模式*更多免费资料下载请进：更多免费资料下载请进：http:/ e 化的人力資源管理模式使得人力資源管理變得更快速、更便宜，也更容易！唯此模式於網路系統建立初期所需花費的時間及成本頗大，亦需承擔網路科技的風險，通常全球性的大型企業比較傾向選擇此種模式。以上所談及的七種人力資源管理策略模式，並無好壞之分，如何選擇端視企業目前之狀態、需求及欲創造之前景而定，企業亦可依需求，混合選擇使用不同的策略模式。透過選擇最適合的人力資源策略，才能使人力資源部門在協助企業目標之達成上，扮演更重要的關鍵角色。參考文獻 1.洪懿妍，如何成為人才最嚮往的公司，天下雜誌2001 年 9 月號 2.黃同圳，人力資源管理策略企業競爭之新器，人力資源管理的十二堂課，天下文化出版社（2000 年）3.李漢雄，人力資源策略管理，揚智出版社（2000 年）4.Dave Ulrich 著李芳齡譯，人力資源最佳實務，商周出版社（2001 年）5.John Sullivan,“Selecting a HR Strategy”,VP-of-HR Newsletter,Aug.11,2003 延伸閱讀 1.李誠等，高科技產業人力資源管理，商周出版社（2001 年）2.Dave Ulrich 著劉文珍譯，人力資源管理的未來，商周出版社（2002 年）3.Clayton M.Christensen,Michael E.Raynor 著李芳齡、李田樹譯，創新者的解答，天下文化出版社（2004 年）
