第六章 C管理模式的文化观.pdf

三代同堂的三代同堂的三代同堂的三代同堂的“持家理念持家理念持家理念持家理念”第六章：第六章：C C 管理模式的文化观管理模式的文化观C 管理模式的文化，集中体现在其企业智慧型组织的运营管理，遵循的是“以人为本”的原则和“道法自然”的思想。在智慧型组织中，高层、中层、基层之间是一种什么样的关系？智慧型企业组织内部如何管理？在 C 管理模式看来，这些问题其实就是企业的文化问题，其答案就蕴藏在智慧型组织的运营管理文化之中，对于企业智慧型组织的运营管理，我们将其分为“治理文化”、“信仰文化”两大类。第一节：第一节：C C 管理模式的治理文化管理模式的治理文化C 管理模式的核心元素是以“人”为核心，并引入了中国传统文化的精髓。中国“道”、“儒”、“法”的思想和三代同堂的传统治家理念，在智慧型组织的企业运营管理文化中得到了充分体现。不同的地域，不同的文化背景，不同的国情与民情，企业在对高、中、基三层的管理是有差异的。在西方国家，企业中各个岗位都有明确的规则，强调规则化的管理，不管你是处于公司的哪一层，你都必须按照规则来办事，一旦犯错那么你就必须受到相应的惩罚，没有任何情面可讲，一视同仁。中国的历史文化源远流长，在经历了对西方现代管理模式的一味崇拜后，传统文化正逐渐在我们的企业管理中得到回归，并越来越多的影响着我们企业的运营和管理。合理地应用传统文化，增强企业管理文化内涵，对于发挥智慧型组织的创造性有着积极的促进作用。让我们再次从“企”字的拆分，来看看“以人为形”的智慧型组织的企业文化基本构架：“企”字在这里所拆分的三个“人”，即上面的“人”、中间逆时针旋转 45的人“”和下面逆时针旋转 135的人“”，分别代表智慧型组织企业文化中的高层、中层和基层。智慧型组织的运营和管理立足中国传统文化，视企业为“家”，组织内部呈现出类似“三代同堂”的“家庭结构”，高层是爷爷辈，中层是父辈，基层是子辈。在这个“家庭”里，企业智慧型组织的内部运营和管理文化，也遵循传统家庭文化的“家规”和“持家”理念：智慧型组织企业治理文化（之智慧型组织企业治理文化（之）“家家”在智慧型组织的“家文化”中，高层的爷爷辈对中层的父辈来说就是“天”，是服从和尊重的，是要“顺天意”的；而高层的爷爷辈对基层的子辈则是不计较的，是关爱和疼爱的，即使基层的子辈说错话做错事，高层的爷爷辈也不会责怪，但“子不教，父之过”，高层会对其直接的管理者（中层的父辈）进行问责。也正因为如此，在智慧型组织的“家庭”中，对于基层而言，作为中层的父亲是严厉的，而作为高层的爷爷则是和蔼可亲的。同样，对于中层而言，高层是父辈，是严厉的。智慧型组织企业治理文化（之智慧型组织企业治理文化（之）“家规家规”俗话说，国有国法，家有家规，所谓智慧型组织的“家规”，其实正是 C 管理模式的治理文化。对于智慧型组织而言，企业就是一个家，在智慧型组织的“家庭”中，高层、中层、基层之间，其治理文化同样遵循中国传统家庭的“治家”理念。即高层对中层基层做到道法自然，中层对高层做到合情合理，基层对中层做到合理合法。高层同时也是企业的一分子，也是企业对外的统一代表，内外都要做到道法自然。在智慧型组织的企业家庭中，各个层级之间的关系需要通过“道”来维系，“法”来维护，都必须讲“道法”。但各个层级间对企业的治理，又各有侧重和不同-智慧型组织提倡高层对中层讲“德”与“理”，高层对基层讲“仁”与“情”；中层对高层讲“忠”与“礼”，中层对基层讲“法”与“勇”；基层对高层讲“诚”与“信”，基层对中层讲“果”与“能”。高层（爷爷辈）中层（父 辈）基层（子 辈）智慧型组织的家庭观（概念图）家规一：家规一：高层对中层讲“德”与“理”，中层对高层讲“忠”与“礼”；高层对基层讲“仁”与“情”，基层对他讲“诚”与“信”。中层中层基层基层高层高层在智慧型组织的“家庭”中，对于的高层而言，他就好比是一个“三代同堂”大家庭里的爷爷，比如我们自己担任着这个角色，作为大家庭里的爷爷辈，那高层与中层的关系怎样，就是指我对自己的儿子即孙子的父亲的关系怎样，在这些关系中，他们是有一定类比性的。作为一个企业的高层，我们对中层讲“德”与“理”，中层对我们讲“忠”与“礼”。同理，高层与基层的关系，就好比作为爷爷的我与自己的孙子之间的关系。爷爷对孙子讲“仁”与“情”，即高层对基层讲“仁”与“情”，这是很自然的事情，孙子对爷爷讲“诚”与“信”，即基层对高层讲“诚”与“信”，也是我们生活中随处可以看到的现象，这些都是在我们的大家庭里很自然的一种状态。仔细想想，将这些日常生活中的自然之态引用到我们的企业管理中，并且加以深度的挖掘，那就是我们企业的日常管理中非常完善而且无可挑剔的一种机制。家规二家规二：中层对高层讲“忠”与“礼”，高层对中层讲“德”与“理”；中层对基层讲“法”与“勇”，基层对中层讲“果”与“能”。中层中层基层基层高层高层在智慧型组织的“家庭”中，对于的中层而言，他就好比是一个“三代同堂”大家庭里的父亲，即上有老，下有小，位于家庭里的中间位置。比如我们自己担任着这个角色，作为大家庭里的父亲辈，那中层与高层的关系怎样，就是指我对自己的父亲即对孩子的爷爷的关系怎样，在这些关系中，他们是有一定类比性的。作为一个企业的中层，我们对高层讲“忠”与“礼”，高层对我们讲“德”与“理”。同理，中层与基层的关系，就好比作为父亲的我与自己的孩子之间的关系。父亲对孩子讲“法”与“勇”，即中层对基层讲“法”与“勇”，就是我们常说的“严父”，这是很自然的事情，孩子对父亲讲“果”与“能”，即基层对中层讲“果”与“能”，就是我们常看到的孩子取得优异的成绩并且拿给他的父亲看，这些也是我们生活中随处可以看到的现象，这些都是在我们的大家庭里很自然的一种状态。家规三家规三：对于基层来说，他对高层讲“诚”与“信”，高层对他讲“仁”与“情”；他对中层讲“果”与“能”，中层对他讲“法”与“勇”。基层基层中层中层高层高层在智慧型组织的“家庭”中，对于的基层而言，他就好比是一个“三代同堂”大家庭里的最小的孩子，既有爷爷的疼爱，又有父亲的严厉管教。是大家庭里年龄最小的。比如我们自己担任着这个角色，作为大家庭里的孩子辈，那基层与高层的关系怎样，就是指我对自己的爷爷的关系怎样，在这些关系中，他们也是有一定类比性的。作为一个企业的基层，我们对高层讲对高层讲“诚”与“信”，高层对我们讲“仁”与“情”。同理，基层与中层的关系，就好比作为儿子的我与自己的父亲之间的关系，父亲对我讲“法”与“勇”，我对父亲讲“果”与“能”。总体来讲，在智慧型组织的“家规”中，高层讲道法自然，中层讲忠孝两全，基层讲法家思想。高层、中层、基层三者以“法”来维系层级关系，并共同通过道、儒、法三大思想体系相互联系，对外呈现智慧型组织充满智慧的企业治理文化体系，展现出智慧型企业能动、灵活、应变的文化特征。“企企”字字折分折分管理层次管理层次治理治理文化文化治理方式治理方式治理要点治理要点上 面 的“人”高层高层（爷爷辈）正常的“人”字，当然道法自然道法自然高层的想法天马行空，计划不如变化快，高层的最大的贡献合乎自然中中层层基基层层高高层层智慧型组织“三代同堂”的“治家”理念三代同堂的三代同堂的三代同堂的三代同堂的“持家之道持家之道持家之道持家之道”就是做正确的战略；左 旋 的人“”中层中层（父辈）中间的“人”，呈前行状，儒家思想，不能走偏忠孝两全中层是对高层忠，对事的忠，中层最大的贡献是把高层的战略拿捏成可以执行的高效的战术，所以中层对高层的战略做到合情合理；合情合理右 旋 的人“”基层基层（子辈）下面的“人”，呈帆船状，显示战略通过执行到达彼岸法家思想基层把中层交代的战略不折不扣的执行到位，所以要做到合理合法。合理合法家庭文化组织与企业文化组织的结构相似，企业智慧型组织的治家之道，同样体现出中国传统的“三代同堂”的家庭文化缩影。高高 层层 的的“治治 家家 之之 道道”之一：对中层讲之一：对中层讲“德德”智慧型组织高层在“道法”的基础上，其“治家之道”的重点之一是：对中层要育“德”。中国自古以来就是一个重视“德”的国家。古人讲“三立”，即立德、立功、立言。“三立”之“立德”排在第一位，就是说，“立德”是基础，是根基，有了“德”，那么再来说“立功”、“立言”也就有了好的思想基础和方向了，所以古往今来，凡有德之人，往往就是能建大功德的人。对于企业而言，何尝不是如此？易乾卦曰：“君子进德修业”，这里的德，是指道德、品德；业，是指功业、事业。“进德”在前，“修业”在后，其实也正说明了这一关系。对于企业智慧型组织来说，“君子进德修业”就是我们常说的“做事先做人”。而俗话说“有其父就有其子”，企业高层对中层讲“德”，还因为企业中层的“四德”（品德、道德、德行、功德），对于基层的影响是直接而巨大的。企业高层对中层讲“德”，体现了智慧型组织“道法自然”的管理理念。我们常说的“道德”，在道教义枢道德义被称为“道德一体，而其二义，一而不一，二而不二”，可见“大道”就是“大德”，“道”与“德”是相同、相通的。中国古人对道德的理解还有很多：庄子的天地篇中说：“通于天地者，德也；行于万物者，道也。”；西升经说：“道以无为上，德以仁为主”；韩非也云：“德者，道之功也”；陆德明说：“德者，道之用也”；苏辙说：“德者，道之见也”但是，企业高层对中层的“德”育，不是一蹴而就的，我们知道，“道生之，德畜之，物形之，势成之。是以万物莫不尊道而贵德。道之尊，德之贵，夫莫之命而常自然”（道德经第五十一章），可见“德”是一种蓄养和沉积，有了“德”，很多美好的事物由此而滋生，即万物由“道”而生，然后因“德”而得以蓄养。那么，企业的“德”育，蓄养什么？沉积什么？我们认为，企业的“德”育，就是蓄养和沉积智慧型组织内在的优秀品质，使组织内部达到一种和谐和生态的状态，这样才能自然的由内而外，感染和包容组织内部和外部的事务。简单地说，就是企业只有“以德服人”，智慧型组织内部才能和谐运转；而智慧型组织如能“厚德载物”，那么就能有效促进企业的可持续发展。之二：对中层论之二：对中层论“理理”智慧型组织高层“治家之道”的重点之二就是：对中层要论“理”。什么是“理”？我们常说道理，理由，条理。说文解字里的解释为，“理，治玉也。顺玉之文而剖析之。”韩非子解老里有云：“理者，成物之文也。长短大小、方圆坚脆、轻重白黑之谓理。”理在中国古代哲学中有着非常重要的作用。理，一方面代表着事务的客观存在（唯物性），另一方面暗含着事物发展的客观规律（可预见性）。按理办事，就是尊重事物的客观存在，并遵循事务的客观规律办事。因为遵循客观规律办事才能获得成功，掌握规律办事就能获得发展，这一点对企业经营和管理来说都是非常重要的。中层对高层决策、战略方案的理解与执行的弹性比较大。同样是完成目标和任务，其完成的效果也是有好有坏。在好的范围内，其好的程度也是差别巨大，勉强、通过、圆满、完美、精彩针对同一个战略决策，由于中层人员思考深度的不同、理解程度的不同、认真程度的不同、认可程度不同等等，这些都直接影响了其对基层的贯彻程度和最终的执行效果。因此高层对中层论“理”，就是要求作为智慧型组织中识“道”之人，要运用其对事务客观规律的掌握，对中层“晓之以理”，使之了解全局并掌握事务发展的方向，从而使中层能够制定出的正确战术方法，指导基层予以实施和执行。在智慧型组织中，高层对中层的育“德”与论“理”不是相互孤立的，而是相辅相衬的。管子四时篇以阴阳为“天地之大理”。“大理”就是“大道”，这是永恒存在而不可改变的东西。在这一层面上，“理”在“道”的层面与“德”是相互作用、相呼相应的。明清之际的王夫之有“理者气之理”，“物之固然，事之所以然也”之说。他认为理就是一指自然规律；二指道德准则。再来看看吕氏春秋所说的“理”：“为师之务，在于胜理，在于行义”，我们可以用之于为师之道，循循教导，靠的就是一个理字。“士之为人,当理不避其难,临患忘利,遗生行义,视死如归”，这里的“理”和我们现在说的“有理走遍天下”的“理”，我们都可以理解为内在存于心的“大道”和“大理”。之三：对基层讲之三：对基层讲“仁仁”智慧型组织高层“治家之道”的重点之三就是：对中层要讲“仁”。我们常说仁爱、仁慈、仁义。那么，什么又是“仁”呢？樊迟问仁。子曰：“爱人。”（论语颜渊）如何爱人？孔子又说：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人”（意为“我要成功就要先帮助别人成功，我成功了就帮助更多的人成功”）。可见，企业高层对基层讲“仁”，一方面是因为员工都是企业组织的一部分，爱护他们，就是爱护智慧型组织机体本身；另一方面，也只有让企业内部的员工个体成功，企业整体才能获得成功。儒家认为，民生是治国之本，民以食为天，衣食足，有恒产才有恒心，满足了百姓的衣食需求，国家才能稳固而得到治理。对于智慧型组织而言，高层对基层讲仁，就要关心基层的物质生活状况，重视人权，给予尊重，切实从员工的生存发展的实际需要出发，给予关心和爱护。儒家经典周礼有“保息养民”的六项措施，即“一曰慈幼，二曰养老，三曰振穷，四曰恤贫，五曰宽疾，六曰安富。”儒家的富民思想，强调利民、富民、保民、爱民，体察和顺应民心的向背。孔子提出富而教之的思想，“子适卫，冉有仆。子曰：庶矣哉！冉有曰：既庶矣，又何加焉？曰：富之。曰：既富矣，又何加焉？曰：教之。”这就是说，要使众多的人民生活得到满足而富裕，然后施之以教，使人民有道德。对于企业组织的管理也是一样，“因民之所利而利之”，这样，企业高层多为基层着想，那么基层的干劲儿也就越大，凝聚力自然也就更强。由此可见，高层对基层所讲的“仁”，与企业的福利、精神文化关系密切，即把仁落实到物质和精神两个方面。那么，企业高层如何对基层做到“仁”呢？孔子曰：“能行五者于天下为仁矣。”（意为“能对天下施行五种品德，就是做到仁了”）子又曰：“恭、宽、信、敏、惠。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人。”（意为“恭敬，宽厚，讲信用，雷厉风行，给人恩惠。恭敬就不会招来侮辱，宽厚就会得到众人的拥护，讲信用就会得到众人的信任与支持，雷厉风行办事情就不会拖沓，给人民恩惠就可以让别人帮你做事。”）（论语 阳货）也就是说，企业高层对基层讲仁，就是要求高层对基层“恭敬，宽厚，讲信用，雷厉风行，给人恩惠”。具体到管理上，“恭敬”就是指高层对基层的尊重，包括尊重他们的想法，尊重他们的劳动；“宽厚”，就是要以宽大的胸怀去包容员工，理解员工，善待员工；“讲信用“，就是指高层对基层作的承诺要兑现；“雷厉风行”，就是指基层反馈的信息和问题，高层要尽快着手解决；“给人恩惠”，就是指企业要给员工提供优厚的福利。之四：对基层讲之四：对基层讲“情情”智慧型组织高层“治家之道”的重点之四就是：对中层要论“情”。我们常说情分、情意、感情。那么，什么是“情”呢？情，是从心里真心喜欢和爱护，还有尊重、包容，宽容与大度。这种“情”如同爷爷之于孙子的之情。企业高层对基层讲情，就是要求高层应当掌握基层情感的特点和规律，做到“贴近基层成员、贴近内心生活、贴近组织未来”，从而对基层进行情感号召、情感联络和情感感化。中国人情感追求中的含蓄、内敛的性格特征，使高层对基层的“情”也必须是逐渐渗透到每一个员工的心里，智慧型组织中的高层对基层的“情”，必须是自然的流露和真心的表达，需要高层真正的把基层当做自己生命的一部分来关心和爱护，并慢慢体现在智慧型组织“家庭生活”中的每一个细节之中。高层对基层有情，高层就会贴近基层员工的内心生活，尊重和认同每一个员工，了解员工心中所想，为他们排忧解难，创造一种自由沟通、自由开放、分享信息的工作环境，鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道，形成一种和谐的人际关系，减少员工之间、部门之间的误解和隔阂。在智慧型组织中，企业高层对基层“动之以情”，可以在企业内营造一个相互理解、开诚布公的工作环境，形成敬业和谐的合作氛围。同时，“情”也是理顺部门关系、人际关系的“润滑剂”，“情”可以使企业内部部门和部门、员工与员工之间形成相互尊重、相互理解，认真倾听对方的建议和意见的良好风气。有了高层给予的“情”，基层员工自然也会将自已的角色定位为企业智慧型组织中的“家庭成员”，将以“主人翁”的心态将自己融入到企业的发展当中，通过积极主动的学习提高自己的工作能力，立足自身岗位，全身心地投入工作中，从而为企业这个“大家庭”做出更大的奉献和贡献。此外，在西式方管理模式的企业中，大都讲究人人平等，因此任何人说的任何话都有可能引起高层的警惕，换种话说就是，即便是你来自基层，那么假如你说错话，做错事，到高层那里也会给你相应的回击。这样员工也就会在做事的时候有所顾虑。但是在智慧型组织这种类似中国家庭文化的企业氛围中，高层则不会太在意，他对基层的员工更多的是宽容与支持，在这种企业文化的氛围中，企业的每一个员工才能够敢想敢说敢做，从而发挥智慧型组织中，每一个“家庭成员”的聪明才智和能动性。综上所述综上所述：在智慧型组织中，企业高层对中层讲“德”，是“以德治企”的体现；企业高层对中层论“理”，是“依法（方法）治企”的体现。企业高层对基层讲“仁”讲“情”，就是“以人为本”的体现。总体而言，企业高层对中层讲“德”论“理”，对基层讲“仁”与“情”，都是智慧型组织高层“治家之道”的核心内容，是其“道法自然”管理理念的具体表现。中中 层层 的的“管管 家家 之之 道道”之一：对高层讲之一：对高层讲“忠忠”智慧型组织中层在“道法”的基础上，其“治家之道”的重点之一就是：对高层要讲“忠”。我们常说忠心、忠诚、忠孝、忠贞、忠实。那么，什么是“忠”？左传庄公十年记载：“忠之属也。”宋司马光四言铭系述中言：“尽心于人曰忠,不欺于己曰信。”“忠”就是忠心、诚恳厚道，做事要尽心尽力。古代讲“君使臣以礼，臣事君以忠”。“忠”自古以来多是指臣民对君主和国家而言，是一种内心完全的归属。在企业组织各层级的关系中，中层对高层的决策、战略方案的理解与执行的弹性比较大。同样是完成任务，其完成的效果也是有好有坏，在好的范围内，其好的程度也是差别巨大，有勉强、通过、圆满、完美、精彩等等之分。针对同一个决策，因为中层人员思考深度的不同、理解程度的不同、认真程度的不同、认可程度不同等等，那么其对基层的贯彻程度和最终的执行效果也会有所不同。智慧型组织强调中层对高层要讲“忠”，一是要求中层对企业要忠诚，要恪尽职守，全心全力；二是要求中层对高层的战略部署要忠于执行，一丝不苟。之二：对高层讲之二：对高层讲“礼礼”智慧型组织中层“治家之道”的重点之二就是：对高层要讲“礼”。什么是“礼”呢？我们常说礼仪、礼节、礼制、礼让、“礼”代表着一种尊敬、爱戴，属于道德层面，其具体内容又包括孝、慈、恭、顺、敬、和、仁、义等等。那么，“礼”对于企业而言，其意义何在呢？子曰：“上好礼，则民易使也。”（意为“处于上层的人爱好遵从礼仪，那么百姓就容易役使。”）（论语宪问篇第十四 41）可见，对于智慧型组织而言，“礼”在企业管理中的意义在于有利于企业的引导。对于企业中层而言，自己对高层讲礼，其实是在树立一种威性与榜样，从而有利于自己对基层的管理。随着事物的发展变化，礼也是会变化的。对于一个企业来讲，在其不同的的发展阶段，其智慧型组织内部的“礼制”的标准是与时俱进的，对于不同的事，不同的时间，会出现讲究不同的礼仪。但不管“礼”的变化发展如何，其核心内容却是不变的。子张问：“十世可知也？”（意为“我们可以预知十世以后的礼制吗？”）子曰：“殷因于夏礼，所损益，可知也；周因于殷礼，可损益，可知也。其或继周者，虽百世，可知也。”（意为“殷朝因沿袭夏朝的礼制，其中有删减和增加补充的地方，我们是可以知道的；周朝因沿袭殷朝的礼制，其中也有删减和增加补充的地方，这个我们也是可以知道的。将来假如有继承周朝的朝代，即使过了一百代，我们是可以预知的。”）（论语为政篇第二 23）可见，礼是随着事物的发展而发展的，随着时代的变化而变化的，但不管其在不同的时代有什么不同的表现形式，不管其外在的表现形式怎么变化，即不管“礼”的枝桠发展的多么茂盛，如何在春夏秋冬的四季中更替，它的主干是不变的，其内在的根本是不会变的。我们认为，智慧型组织中中层对高层讲“礼”，与其它管理模式中企业的“礼”最大的不同在于，智慧型组织中的“礼”更强调内心源自内心的“孝”和“尊敬”，是中层对高层的一种自觉、主动、发自内心的尊敬与爱戴，就如同在我们的家庭文化中，父亲对爷爷的孝敬与尊敬一样，是源自内在的、真实的，而不是被迫的或虚伪的。林放问礼之本（林放问孔子礼的本意）。子曰：“大哉问！礼，与其奢也，宁俭；丧，与其易也，宁戚。”（意为“这是个意义重大的问题啊！在现实生活中的礼仪，与其奢华，宁可简朴；就丧礼来说，与其形式上做的周全，不如心情悲戚。”）（论语八佾篇第三 4）可见，对智慧型组织而言，“礼”的本意就是看重源自内在的东西，只有内心完全的认同了“礼”才能做到自觉、主动、发自内心的一种外散。之三：对基层讲之三：对基层讲“法法”智慧型组织中层“治家之道”的重点之三就是：对基层要讲“法”。什么是“法”？法，即我们常说“法律”、“法规”、“方法”。法律，古时指律令或刑法。由立法机关制定,国家政权保证执行的行为规则。法规，泛指法律、条例规章等。法，古写作“灋”，这是一个会意字，左边的“水”表示法律、法度公平如水;右边的“廌”,是神话传说中的一种神兽,据说,它能辨别曲直,在审理案件时,它能用角去触理曲的人。又有记载说“法”是一种与鹿和牛类似的神兽，在古代人们将它作为断案的工具，每当办案时出现多个嫌疑人的时候，人们通常把它放出来，它如果用犄角顶谁，谁就是罪犯。可见“法”的深层含义就是“公平”、“公正”与“明辨”，它是用来约束人们的行为规范的。在企业组织管理中，“法”一方面指企业的制度，是企业实施内部管理的基本依据。企业的“法”带有强制性，它通过规定企业中每一个员工在相互关系中的权利和义务，确认、保护和发展对企业有利的组织关系和工作秩序，企业员工对“法”的遵守，是保障企业生产、经营各个环节的基本秩序的必须条件。因此，企业必须有“法”，必须讲“法”。在智慧型组织中，中层对基层讲“法”，就是要求中层要对基层进行严格的管理，在自身守“法”的同时，还要“依法管理”层基员工。智慧型组织中，中层对基层讲“法”，还要求中层对基层的管理即要“合法”，又要“合理”，这是智慧型组织“以人为本”管理思想的要求。“合法”，就是要严格执行企业的“法”，要奖惩分明，明确的奖励和惩罚制度提高员工的积极性，杜绝和制止影响企业发展的不良因素；“合理”就是说中层要站在基层的角度，要爱护员工、关心员工，维护其正当的利益和良好的工作、生活状态。在企业组织管理中，“法”的另一层含义是指企业的工作方法，这是企业开展一切工作的目标和标准。在智慧型组织中，中层对基层讲“法”，就是要求中层要认真研究和把握高层的战略思想，将高层的战略部署准确地转变为可执行的战术方法，并监督基层有效的予以执行。之四：对基层讲之四：对基层讲“勇勇”智慧型组织中层“治家之道”的重点之四就是：对基层要讲“勇”。什么是“勇”？我们常说勇气、勇敢、勇猛、英勇等。勇，本作勈,或作恿。我们老祖宗的造字含义告诉我们，勇与“力”、“心”有关，“勇”需要我们的“力气”、“心气”、“心力”。勇，也指果断、勇敢。论语宪问有云：“仁者必有勇。”论语阳货有云：“君子有勇而无义为乱。”子罕有云：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”孔子把“勇”作为施“仁”的条件之一。“勇”必须符合“仁、义、礼、智”，而且不能“疾贫”，才能成其为勇。勇，有“大勇”和“小勇”之分。“大勇”的人，就是气定神闲，临危不乱，从容不迫，处之泰然，这是一种内心的勇敢。“小勇”就是我们一般所说的做事情勇敢。智慧型组织的中层为什么要对基层讲“勇”呢？一方面，在企业组织管理中，由于中层直接管理着基层员工，而基层的主要任务是对企业战略战术的具体实施，因此企业要求基层要具备很强的执行力，要拥有无所畏惧的勇气和胆识；另一方面，在企业组织管理中，中层对一线信息的掌握，来自于基层对外界信息的有效反馈，中层对外界环境变化所做出的应变和调整，需要基层勇于创新的意识和探索精神。所以，在智慧型组织中，中层对基层讲“勇”，首先是中层要不强化基层的执行力，要求基层做事勇往直前，无所畏惧。如果基层做事前怕狼后怕虎，畏手缩脚，就好比我们的肩臂连动着我们的双手出拳击打，如果双手害怕疼痛、流血，那么在出拳的时候必然就不会尽全力，这样，整个企业机体在与对手的交锋中就会落于下风，从而受到更严重的创伤甚至生存危机。其次，中层对基层讲“勇”，还需要充分发挥基层的创造性，培养创新意识，使基层具备敢想、敢说、敢为的创新精神。总而言之，智慧型组织中层对基层讲“勇”，就是要使基层将内心的勇敢和外在的勇敢结合起来。内在要宗气充足，不惧怕，要有智慧；外在要处事果断、勇于执行、勇于创新。中层对基层讲“勇”，需要中层对基层的管理必须严厉，就象父亲之于儿子。因为中层对基层讲“勇”，是企业执行力的基本保证。中层对基层讲“勇”，并非不关心基层的一线感受，在智慧型组织中，对基层的人性关怀更多的来自于高层，对于中层而言，其对基层的关爱体现在对基层的“法”上，体现在中层对基层讲“勇”，是在对基层讲“法”的基础上讲“勇”，也就是说除了给予基层更多的鼓励，还要予以正确的方法指导。如果中层对基层一味的讲“勇”，就是有勇无谋，基层就会成为鲁莽的一介勇夫，基层受伤就在所难免了。中层在对基层讲“法”的基础上讲“勇”，就是要求中层必须重视平时自身的学习和提高，也就是要加强对双手的锻炼，并在出拳时选择最适合发力的时机、方法、力度，从而以最小的代价（成本），获得最大的胜利。中层能基层讲“勇”，还要求中层需要善于总结，懂得“疗伤”，中层对基层讲“勇”，不只是下达冲锋号令，还需要对基层的执行情况和过程进行严密监控，对出现的问题认真分析和及时调整。所谓“虎父无犬子”，中层只有大智大勇，并在“法”的基础上对基层讲“勇”，基层才能变得骁勇善战，企业方能百战百胜。综上所述综上所述：中层对高层讲“忠”与“礼”，就是中层“精忠为企”的表现；中层对基层讲“法”与“勇”，就是中层“依法治企”的体现。总体而言，企业中层对中层讲“忠”与“礼”，对基层讲“法”与“勇”，是智慧型组织中层“治家之道”的核心内容，是其以“儒家思想”为特点的管理理念的具体表现。基基 层层 的的“拥拥 家家 之之 道道”之一：对高层讲之一：对高层讲“诚诚”智慧型组织基层在“道法”的基础上，其“治家之道”的重点之一就是：对高层要讲“诚”。什么是“诚”？说文解字解释，“诚,信也。”我们常说诚心、诚恳、诚若、诚孝、诚勇、诚真、诚实、诚信等，代表着真实，体现的是内心最本质的东西。诚，就要敢说真话，敢说真话就是内心勇敢，即，我们常说的“诚勇”。大戴礼记文王官人有云“诚勇必有难慑之色。”三国刘劭人物志九徵有云“诚勇必有矜奋之色。”诚真就是指诚实真率，也是要求我们要讲真话，说实情。在企业组织中，基层对高层就像孙子对爷爷一样，要大胆的讲真话，不要有所顾忌才好。诚若就是指至诚和顺。礼记礼器有云“君子之於礼也，有所竭情尽慎，致其敬而诚若，有美而文而诚若。”郑玄有注“若，顺也。”在企业组织中，基层对高层也是要“至诚”的。诚孝指忠孝。表示一种源自内心最真诚的“孝”。源自内心的孝，不需要面上的“好看”，而是体现在生活的细节中，言谈中，思想上的交流与恩情上。在智慧型组织中，基层对高层讲“诚”，就是要求基层要以企为家，爱岗敬业，尽职尽责，将企业的生存与发展与自身紧密联系。之二：对高层讲之二：对高层讲“信信”智慧型组织基层“治家之道”的重点之二就是：对高层要讲“信”。什么是“信”？我们常说诚信、信用、信任、信心、相信。“信”在儒家的伦理范畴里意为诚实，是讲信用，不虚伪的意思。“信”，要求人们按照礼的规定互守信用，借以调整统治阶级之间、对立阶级之间的矛盾。儒家把“信”作为立国、治国的根本。汉儒把“信”列入“五常”之中。论语.学而：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？信近于义，言可复也。”，“信”也是儒家实现“仁”这个道德原则的重要条件之一。我们常说讲诚信，“信”与“诚”在这个层面上是互通互用、相辅相成的。在智慧型组织中，基层对高层讲“信”，就是要求基层要诚实做事，踏实做人，其行为和结果要对企业负责。之三：基层对中层讲之三：基层对中层讲“果果”智慧型组织基层“治家之道”的重点之三就是：对中层要讲“果”。什么是“果”？“果”的字形，就是“田”生“木”，形成“果”，我们常说的果实、结果，就是我们经过努力得到的回报。得到什么样的果实，好与不好，往往和我们的付出有关系，春天和夏天我们辛勤的耕耘，认真的灌溉、除草、施肥，到了秋天，我们收获的果实就会很好。反之，如果在需要我们付出的时候偷工减料，以不负责任的心态敷衍了事，那么到了收获的季节就不会有好的收成。企业基层是企业的执行层，其工作执行得力，付出的心血越，企业成果就越大。反之，不好的收成往往是因为基层的惰性或方法的错误所致。在智慧型组织中，基层对中层讲“果”，就是要求基层要“言必信,行必果”。基层既然领命执行，那么就要必须追求一个好的结果，如果得到的是坏的结果，还不如不去执行。智慧型组织中基层对中层讲“果”，要求基层要有不达目的绝不罢休的精神，治家之略：激励和约束这需要基层付出切实的心血和不懈的努力。此外，基层收获之“果”，也是其自身的收获。对每一个来说，春夏秋冬，时光变换，光阴一去不复返，如果非得要到了收获的季节才后悔，那就晚了，每一个人终将都会对自已的行为负责。所以从这个角度讲，基层对中层讲“果”，其实也是对自已讲“果”。基层之“果”对于中层而言，是其“能”的具体表现，是其存在的价值所在。之四：基层对中层讲之四：基层对中层讲“能能”智慧型组织基层“治家之道”的重点之四就是：对中层要讲“能”。什么是“能”？我们常说才能、能力、能耐、贤能、智能。本事、才干、智慧，是基层“能”的具体表现，工作的效率和主观能动性，是基层的“能力”的具体体现。无“能”焉有“果”，基层的“能”，是其执行企业战略战术并取得好的成果的必要条件。在智慧型组织中，基层有“能”，企业也才会拥有灵活而有力的双手双脚。对于智慧型组织而言，基层的“能”可以是与生俱来的，也可以是在工作中锻炼出来的。因为对于智慧型组织而言，基层的“能”不是一成不变的，通过努力，基层可以从能力欠缺变成能力强大，但如果基层自恃其能，骄傲自满，对日常“能”的锻炼不屑一顾，那么其“能”再强大，也会跟不上外界环境变化而慢慢退化。因此，在智慧型组织中，基层的“能”还包括其自身的学习能力和提高能力。基层可以通过不断努力提高自身的能力，当然，基层能力提高的快慢，取决于其努力的程度、学习的进度、用心的程度。基层对中层讲“能”，就是要求基层要注重培养自身的学习能力，通过学习不断提高自身的能力。当在，基层自身能力的提高，涉及到企业内部的人力资源部和培训机制。作为企业高层和中层而言，需要为基层“能”的培养创造条件。为此，企业需要建立完善的内部培训机制，创造良好的学习条件，营造良好的学习氛围，形成“能上能下”的竞争体系，充分激发和挖掘企业基层的“潜能”，使之转化为企业不断发展和前进的动力。综上所述综上所述：基层对高层讲“诚”与“信”，就是基层“诚信为企”的表现；基层对中层讲“果”与“能”，就是基层“依能治企”的体现。总体而言，企业基层对高层讲“诚”与“信”，对中层讲“果”与“能”，是智慧型组织基层“治家之道”的核心内容，是其以“法家思想”为特点的管理理念的具体表现。智慧型组织“以人为本”地建立企业内部的激励与约束机制，有利于员工潜能的激发，有利于企业步调的一致。激励和约束，是智慧型组织企业“治理文化”的重要内容。智慧型组织“以人为形”，既然是“人”，就会有感情，就会在企业的运营过程中，表现出“喜”、“怒”、“哀”、“乐”的各种情绪。好的情绪固然有利于企业的发展，不好的情绪，则可能使企业出现困顿、惰性，或者亢奋、激动，这时，要企业的内部调理机制就显得尤其重要了。在智慧型组织中，这一内部调理机制，就是企业的激励机制和约束机制。激励，源于智慧型组织内部部门或个人对个人价值的张扬、价值的认可的内在要求。合理的激励，可以使部门或员工因价值得到证明和体现而精神振奋，从而激发更大的主动性、创造性和工作热情。激励不是单方面的，激励是企业对部门或员工的认可，激励反过来又使部门或员工对企业产生认同感和归属感，从而更忠实于企业，视企业的事业为自已的事业，更好地回报企业对其个体的认可。约束，源于智慧型组织保持“人”形结构的内在需求。合理的约束，可以使企业因部门或员工遵循共同的准则而步调一致，可以使组织因内部的和谐统一产生最大的合力。同样，约束也不是单方面的，约束是企业对部门或员工团队精神的培养，约束所产生的协同效应，反过来又使部门或员工对团队产生信任感和信依感，从而更注重团队间的高效协作与配合。激励的作用，是激活组织内部部门或个人的潜能，同时创造良性的竞争环境，有效调动组织内部部门或个人的主观能动性，从而促进组织整体的学习、成长和提高；约束的作用，是组织在激发部门或个人主观能动性的同时，强调团队协作精神，从而使企业保持完美的“人”形结构。对智慧型组组织而言，完善的激励和约束机制，既可以让员工在企业的许可范围内，充分发挥自身的主观能动性和创造性，勤奋工作，刻苦学习，又可以使员工以高度的主人翁意识，在充满活力的家庭氛围中，和其他员工一道共同努力，促进企业的不断发展。可见，合理的激励和约束机制，是智慧型组织高效运转的润滑剂，是智慧型组织的持家兴业之道。那怎么样才能促进企业的发展，激发员工的积极性呢?智慧型组织如何建立合理的激励和约束机制呢？治家之略（之）激励治家之略（之）激励在激励方面，企业管理者要明白员工内在的物质和精神双重的需求，针对性地制定相应的物质和精神相结合的激励机制。物质激励，是通过物质上的回报，对员工的所创造的价值进行认可，满足的是员工生活质量的保障和提高的基本需求。员工得到物质上的回报，在丰衣足食、冷暖无忧的生活状态下，将把更多的精力投入到工作中去。精神激励，是通过精神上的回报，对员工自身的价值进行认可，满足的是员工精神层面的更高的需求。员工所得到的精神上的回报，将转化为员工不断超越自身的内在动力。精神的力量是强大的，如果一个企业能很好的把握精神激励的方法和尺度，那么他的员工是充满激情与活力的，是可以创造出超乎平常的价值的。激励，在企业发展的不同阶段，是不断变化发展的。在企业初创时期，业务流程相对较少，组织构架相对简单，职位职责尚不清晰，常常存在一人多职或职责交叉的现象，创业的激情在每一个员工心里占据着主导地位，个人的力量往往就能决定企业整体的成败。因此，这一时期，企业对员工物质激励的重点，应放对其为企业创造价值的体现上，即在薪酬的结构上，要注重刚性基本薪酬对人才的竞争力，更要注重加大绩效奖金所占的比重。而在精神激励方面，企业初创之期，应对员工的每一次小小的进步都要加以鼓励，在精神上对其自身价值的予以充分的肯定，从而使增强员工的归属感，使其再接再厉,不断进步。在企业成长壮大期，企业组织构架基本成形。企业各方面呈现良好的发展势头，市场销售形势好，资金流动快，企业利润丰厚。在这一时期，由于企业发展对优秀人才和高级人才的需求量大增，因此企业物质激励的重点，要以高薪高福利为重点，并辅以适当比例的绩效奖金，从物质回报的角度，增强对人才的吸引力竞争力。在精神激励方面，企业成长壮大期间，企业要鼓励个人的奉献，对无私奉献和有重大贡献的部门和员工，企业要给予相应的荣誉，使其感觉企业对其的高度认同。在企业的成熟期，企业组织内外运行平稳，反应机制成熟，企业业务和利润相对稳定。在这一时期，企业组织内团队的力量，是维持企业发展的重要力量，因此企业在物质激励方面，可体现在支付给员工的薪酬和福利相对较高而稳定，对于绩效奖金的比例，则可相对较少。在精神激励方面，这一时期的企业应鼓励团队的协作，精神激励更多地体现在给予团队的荣誉。在企业衰老和改革更新期，企业组织的业务出现下滑，外部活动相对减少，企业利润降低甚至出现亏损。这一时期，企业内部容易出现员工离职率增加，土气低落，企业忠诚度降低，员工不公平感提高等现象。因此在这一