071019_了解跨国公司运作模式 营销组织创新.doc

主题演讲：了解跨国公司运作模式 营销组织创新2003年12月14日09:55 来源： 搜狐财经 中国的市场已经处于转型期，传统的营销为本的经营思路已经走到了尽头，营销带来的价值创造已经见顶，提高整个企业营销系统效率和协同能力需要新的思维和模式，中国企业势必要从过去的营销管理全面转向营销经营。总结过去，才能更好地面对未来。国内顶尖的营销专家汇聚一堂，论营销方法，评经典案例，判市场走势；优秀企业现身说法，展示独具特色的市场运作全案；国际4A广告公司营销整合、品牌推广全面阐述，一览强势品牌的成功经验，搜狐财经直播本次“2003营销盛典-中国营销年会”。主持人：朋友们，早上好！根据进度的要求，我们今天做一个小小的改革，给每位专家留出十分钟的时间，让大家做书面提问。如果一个人，非常深刻的了解中国市场，又非常了解跨国公司的运作模式，这样的人一定非常厉害，我们今天就请到了这样一个人，高建华先生。高建华先生曾经任职于惠普公司，惠普是一个非常经典的企业，我想今天高建华先生也会给我们带来一个非常经典的演讲，他演讲的题目是营销组织创新，有请。高建华：各位早上好，因为星期天，可能很多人还没有起来，我们尊重按时到达的这些朋友。今天这个题目，说大不大，但说小也不小，所以我想就是从一个组织如何配合创新，一个企业的营销组织，如何做才能实现创新，这几个角度去谈。在这里，我首先要谈的一个问题，就是关于中国企业和跨国公司，在营销理念上有什么差异，因为我一直在思考这个问题，到底是中国式的营销和跨国公司式的营销在哪些地方是有差别的，总的说来，营销和产业这个角度来讲，我觉得最主要的区别就是用一个形象的词来说，跨国公司是注重地下工作，而中国企业的营销更多的注重是舞台表演。什么是跨国公司的地下工作呢？比如说寻找创新的远景，比如说新产品的定义，比如说市场的调查和竞争的分析，这些都是悄悄的进行，也就是不为人所知的来进行，我想大家都知道地下工作者这个定义，基本上不显山不露水，没有名分，踏踏实实做很多年，但是地下工作者的价值，我想大家都非常清楚。而舞台表演，更多的是像广告宣传，各种各样的公关的策划活动，各种渠道的建设，渠道的一些培养，还有各种各样终端的促销活动，但是这些活动，会让用户直接感受到，就像一台演唱会一样，他会很有气氛，让大家感受到这个企业的存在，这个品牌的特性。但是这两种不同，就决定了营销理念的差距，就是营销的功夫放在什么地方。为了说明这个问题，我们就来看一下，传统的或者叫经典的市场营销，应该说怎么分，我认为一个经典的市场营销的职能可以分成这么四大块，第一大块叫产品市场，这个产品市场做什么呢？主要是做新产品的定义和新产品的上市的策划。这个部门的存在，是为公司未来几年，它的产品发展、战略画出这么一个蓝图来，也就是说这个部门就是关系到，这个公司在未来能有什么样的新产品推向市场，所以这个部门我们管它叫产品市场。第二块叫市场开发部，主要是负责市场调研，竞争分析，行业，竞争这些战略的设计。也就是说，基于客观市场的状况和竞争的状况，来设计一条适合本企业可以走的一条竞争战略的路。第三个部门，就叫市场宣传部，我想这是中国的企业都非常熟悉的一个部门，因为很多企业的核心，就是市场宣传。也就是说，做各种各样的广告，公关，促销活动。最后一块叫销售开发，或者叫渠道支持，这块在营销的里面，它的目的是为了给销售人员提供培训，提供工具，也就是说让销售人员更容易去买。销售工具可以让销售人员更有效的，把本企业的产品介绍给我们，而竞争工具，使得他面对用户的时候，不至于失去自信，因为它对竞争对手了如指掌，竞争对手的优点弱点它都非常清楚，而这一切不是销售人员自己摸索出来的，而是由市场部把它整理出来，培训给这些销售人员。所以说这四个职能，它是一环扣一环的，最前面这个职能就是产品市场，产品市场把未来几年的产品做出一个规划以后，它可以一层一层的向后传达，可以说前两个部门更多的是一种战略的设计，而后面两个部门，更多的是战术的执行部门。谈到创新，首先我们就要问这样一个问题，创新的源泉在哪里，如何去创新，可以说我们国家不管是大会，小会，大报小报一天到晚都在谈什么，谈创新的意义和价值，谈创新的重要性，但却很少有人谈创新的方法，创新的流程。也就是大家谈的都是一些宏观的，因此给人的感觉，好像创新是一个神秘莫测的，一般人做不来的事情。其实不是这样，创新是一种科学的艺术，既然是科学，就可以用科学的方法去重复，就可以去培训大量的人掌握这个技能，所以这样表现的是什么，我们把消费者分成了这么四大块，第一块叫消费了但是不满意，比如说你现在消费了某个产品，消费了以后，有不满意的地方，另外一块，叫消费基本满意，对这个产品还可以，第三块是有需求，但是未消费，他应该买，但是实际上没有买，第四块认为自己没需求，所以没有消费，认为我没有必要买，从这四块来看，有三块都是可以创新的，第一块就是消费了，但是不满意，可以说寻找创新的源泉，就要在这里面去找到三个最主要的答案，消费者消费了某一个产品之后，对那一方面满意，你如果归纳出来了，你就找出三个最重要的要素，这点非常容易的可以做到，只要你琢磨你的目标客户群，找一百个人，我相信这个答案会非常的清晰。另外一块就是有需求没有消费，我们要了解，它为什么没有消费，它有这个需求，为什么没有消费呢？它的顾虑和问题是什么，我们想把这些东西找出来，就不难发现，影响消费的关键的障碍是什么。可以说你找到这六个答案，就找到了创新的源泉。创新是一个非常非常简单的事情，但是在我们这儿，在我们国家，因为很多各种各样的原因，把一个非常简单的事情，给复杂化了，好像创新是需要多么高的智商，需要多么伟大的脑袋，其实任何一个困难，只要你出了这个大门，你都会创新，关键是你能够掌握这种创新的方法。因为创新需要一个平和的心态，不是那种在兴奋状态下去创新，而是在非常理性的状态下，按照科学的方法和流程去创新。所以这个事情，不是靠感情或者靠冲动，或者靠热情能够完成的，它是一个非常理性，因此我们把它归结为是地下工作者。还有一个就是认为他自己没需求，所以他没有消费。这部分我们称他为是潜在需求，很多人都认为，买这个干嘛，没用，但是经过你市场的培育和教育，你会发现，其实是因为消费者不了解你这个产品，当他了解了这个以后，他就会产生这种购买的欲望。所以说在这三个环节，都是可以创新的。但是在中国今天的市场上你看，大家集中精力在做的是什么，就是我们所说的叫局部疲软地区，是因为产品已经基本满足消费者的需要了，但是还是有众多的企业，加入到这个里边来。推出的产品，跟原有的产品大同小异，几乎没有差别，不管是彩电、冰箱、洗衣机、空调，中国所有的这些热门的产品，基本上都是在这个地方，因此在这样一个经济并不发达的国家，却出现了大量的饱和，我们小的时候说，资本主义的腐朽把牛奶直接倒到大海里去，在今天中国还不富裕的情况下，很多产品已经接近这个边缘，产品多的没人要最后只能是扔掉。为什么呢？这就是因为众多的企业，把它的关注点放在了消费的基本满意的这个局部疲软地区。因为在这个地方，不需要创新，别人做什么，你去做什么就行，你只需要跟着就行了。最终的结果，重复建设，恶性竞争，价格战，广告战。所以说我们很多企业的人士，把他的精力放在局部疲软的地区，想办法做起来，但是这个难度的确很难。与其在这样一个局部疲软的地方去竞争，还不如把关注点放在其他的地方，去寻找创新的源泉，因为没有创新，这个产品就没有价值。换句话说，你只是给消费者做了一个选择，但是并没有给这个市场带来任何的价值。今天的市场，充斥了各种叫无价值的产品，因为它没有创新，没有给消费者带来什么新的价值，因此这样的产品，这样的企业，不被消费者所接受，甚至被消费者挤没有利润，这是很正常的，因为你并没有深入做分析。我简单的讲一个案例来介绍一下创新整合。这是一个非常经典的案例，讲的是施乐和佳能的复印机，施乐申请了500个专利，有效的阻止了竞争对手，这步走对了，所以在他的专利有效期之内，没有人能对他构成威胁，但是专利的保护是有时效性的，等专利失效的时候，问题来了，琢磨他的人越来越多，其中有一个就是佳能，佳能怎么琢磨他呢，就按我们刚才讲的，创新的源泉，去走访施乐的客户，和有需求没有买的人，买施乐复印机的人，最后没有买是因为什么，拥有成本太高，当时大型复印机，花十万美金去买，这个复印机的寿命是五年，需要一个专人去操作，雇佣这样的一个工人年薪在三万美元，五年15万美元，总成本里面，这个人员的费用是巨大的，因此大家没买。第二块，不保密，不管是财务的，人事的，组织的，战略方面的机密信息，公司高层领导，要复印机的复印人员复印，他去复印的时候，难免去看，很多人感觉到这个复印机不安全。第三条，不方便，一个大企业，买这样一台复印机，在几十层的大楼，或者分布在若干个小楼里面，复印一张纸也要跑很远的路，大家感觉不方便，没买复印机的人说什么呢？没买复印机的人，也是这么三个主要的问题，第一、价格太高，花十万美元买这么一个复印机，意义不大。第二、产能太大，这个复印机的能量很大，可我的需求量不那么多，这个复印机可能90的时间是闲置的，不用。第三、复印机的指标太高，复印出来的东西和原件一样，成本太高，实际上我没有必要要这么好的复印机，跟傻瓜相机和单镜头专业相机是一样的，不是每个人都需要单镜头专业相机去拍照，我们大量的普通消费者用的还是这种傻瓜相机，找到这六个答案，佳能找到了创新的源泉，因此他做了一个今天我们用的叫小型傻瓜复印机，刚才我们讲到的六个问题都解决了，小型化，傻瓜，专业操作，可以放在某个房间里，安全问题解决了，可以每个楼层买一台，价格降低了，十万美元降到三四千美元，方便性解决了，产能降低一个数量级，复印的数量，成像的这套系统降低指标了，这样一来解决了消费者所担心的问题，这个产品就具备了畅销的能力，换句话说找到了创新的源泉，你就找到了这个产品畅销的理由。你如果按照我们所讲的研究创新的源泉做到了，这个产品没做出来之前，你就八九十知道他成功还是不成功，这就是一个非常简单的创新的例子。创新需要有组织上的保证，不是说谁想创新就创新，或者这个企业几百人，几千人，谁今天很高兴了，或者谁今天发挥的好了就创新，创新是需要有组织上的保证，没有组织上的保证你很难创新。怎么才能有组织上的保证，首先企业的市场营销，有没有一个部门，是专门做产品市场，有没有这么一个组织，这么一个部门，就决定了有没有人专门负责创新。可以说产品的市场不是整合市场营销的核心，跨国公司的营销部门里面，级别、影响力，所需要人的素质，都是最顶尖的。第二、它是产品市场部是负责整个产品的发展战略，我一个产品的门类，未来三五年怎么走，这是由产品市场部门说了算。第三、产品市场部是负责新产品的定义，产品的改进，以及新产品的上市。这都是产品市场主要做的事情。下面这个图是什么概念呢？是说我们在做一个新产品的时候，他的全流程是什么样的，第一个阶段，我们叫零阶段，也叫可行性分析阶段，这个时候我们看，是市场的机会。看这个市场到底有什么机会，很多企业在进市场之前，也都会做这样一个可行性分析报道。第二个阶段，叫1阶段，叫产品定义阶段，这个阶段可以说是整个流程当中最最重要的阶段，因为在这个阶段里，不仅要把市场的需求给它量化，还要把我有没有能耐把握这个市场分析出来，把竞争对手有什么可能，进入这个市场，跟我较量，给它分析出来，这个时候分析的已经是有三个主要的要素，市场、自身、竞争把这三个要素给它合在一起。除此之外，你还要知道外部的因素，包括公司的总体目标，国家的法律法规，你的生产能力，你的技术能力等等。这一点，可以说体现了跨国公司精细化管理的一种风格，我们国家大多数企业，今天的管理，都处在是一个粗放式的管理，跨国公司叫精细化管理，什么叫精细化管理，在产品没有上市之前，就已经知道这个产品每年卖多少，每年卖多少价钱，未来几年他一共能够赚到的钱，管生产模式、销售模式，服务模式，都给它算出来，你不同的渠道，不同的生产模式，不同服务的承诺，它的成本都是不一样的。也就是说在这个产品没有卖出之前，我们要做这么一本小册子，一个30页到50页的小册子，这个小册子就叫产品定义，这是在跨国公司里面，我认为学问最大的，这是在营销角度来看，学问最大的就是体现在这一块。我们做任何一个，都必须有这么一本书，这本书把我们所有关心的问题都已经写清楚了。而这一块，在国内几乎没有人去做，我们在1月份，也准备搞这么一个培训，就是专门讲，新产品的定义，因为在中国真正做过新产品定义的人，我相信不会超过10个人，真正懂得实际操练过的，按照规范的体系做过的，我想全中国也不多于十个人。在这里面这条线看一下我们有两条线，一条是市场部的线，一条是研发部的线，产品定义是两类人组成，产品市场部和研究开发部，小项目，各一个人，大项目各两个人，他们组成一个个项目的小组，像战争当中好多侦查小分队一样，他负责跑到市场上去看，我们做什么样的产品有机会，然后把这些东西，整理出这么一本产品定义，可以说跨国公司有几十，几百，几千个这种侦查的小分队，遍布在世界各地，寻找创新的机会，寻找新产品的概念。也就是说他大量的营销的费用，是花在这上面。当然我自己也跑到美国、新加坡去，我的部下也跑到欧洲、法国、德国、英国，以及日本的韩国，到处去走访客户，就做这个地下工作，这是我们在营销费用里面，可以说是花费最大的一块，就是客户的方面。因为当我们有了一个产品的概念，我们会做大致的一个书面上的东西，要反复的跟我们的目标客户群去核对，这个过程是非常漫长的，可以说做产品定义，少则一年，多则三年。换句话说，产品市场部门在做的工作，是为未来两到四年市场上需要的产品做准备，所以一个公司，他必须有组织上的保证，这些人，不管公司今天吃什么，他只管未来公司能满足于吃什么，很多粮食要半年，一年才会收获，而产品市场部扮演的角色，他没有任何短期的压力，他只管未来，当你有很多组这样的人在做这个事情的时候，公司就会源源不断的有新产品出来，而这个源源不断的新产品，就能保证你这家公司可以健康的去发展。而不是看到什么市场上，某个产品热销了，我们也跟着去做什么，这虽然在中国是一个很普遍的现象。还有一点我想强调的，在每个阶段到下一个阶段，我们有一个检查点，就像一个检查站一样，也就是说公司所有的高层管理人员，生产、销售、质量，财务、人事所有的高层人员，要坐下来听，这个项目小组所做的产品定义，以及在往后的阶段，可能就是它的可行性样机雏形的设计者，这些人来做什么，这些人就看你在做这个文件的时候，是否把该考虑的问题都考虑进去了，不同职能的人，从他自己关心的角度，提问问题，我不会关心财务的问题，我只关心营销的问题，如果你把这本小册子里面，把所有的营销问题都考虑到了，我认为你想透了，就会签字。财务是从财务你整个精细化运算的准确程度，这样的话各负其责，只把他关心的那部分内容给他看透彻，每个人签字。因此他做这件事情，是非常慎重的，这也是非常耗时，为什么花一到三年，就是一旦你在这个地方出了错，将来你的损失是巨大的。我们再来看看市场开发部门，很多企业的市场部门，都最后落到销售支持部，也就是销售人员在前面打，这帮人在后面帮忙，就像当小工一样，让你干嘛你就干嘛，我这儿需要什么什么，来帮我干点什么什么事，那边需要一个什么什么东西，来帮我一个忙，如果你不能做到你该做的事，最后落到销售支持部，市场开发部门怎么引导销售，真正走到前面，首先他要把握整体的战略设计，根据这个企业所服务的市场，是主流还是非主流市场，来设计企业的竞争战略，来确定企业走哪条路来建立自己的竞争优势，这张图怎么看呢，中间这个最大的我们叫主流市场，而次主流市场，可能只有主流市场的1/4，而非主流市场可能是千分之一，甚至于万分之一，这是什么概念，主流市场就是量大面广的大陆货，次主流市场，就是有些人对这种量大面广的大陆货不满足，有优特专的需求，像丰田、本田，大多数的品牌都是买大陆货，奔驰宝马都是次主流市场，他的量永远赶不上，但是它的价值和品牌，我想一点不会比他们差，因为他们所侧重的地方不同，次主流市场就是优特专，三者有其一就可以，非主流市场叫极优极特，极专，当你明确的把这个市场区分开了，你就可以很清晰的看到，主流市场叫微利市场，只要你做主流市场，一定要做好思想准备，这就是一个微利市场，而且是全面战争的，竞争，甚至说残酷的竞争不可避免，如果你做次主流市场，这就是一个局部的战争，而且是中等的利润，如果你做非主流市场，就是利润非常高，这是一个和平的道路，没有竞争。所以说市场开发部门，正是针对这样一个游戏规则，去设计我们这个企业，应当走哪条路，只有当你明确的走哪条路，接下来按照这条路的走法，去走就可以了，这一切都是科学的，你没有太多的选择权。选择了主流市场，你就要在成本上下工夫，增大产量，降低成本，你选择了次主流市场，更多的就要让我们的产品涨价，不是降价。这个时候，它的渠道，它的营销的手段，跟主流市场就完全不一样了，北京有几个卖宝马，卖富豪的专卖店，很少，用不着像其他的车一样遍地都是，主流市场是渠道越来越多，次主流市场是变成有限的渠道，非主流市场是限制渠道。它所服务的群体非常非常少，它没有必要在每个城市都开店，尽管在这个城市有它的消费者，因为在非主流市场上，它要有一定的稀缺性，或者说它要让这个市场属于一种半饥饿状态。市场开发部，还负责竞争战略的设计。在这里，我们要强调的就是市场开发部是参谋部，不是后勤部，不是给别人打杂的，而是制定怎么打的战略，它是特种部队，是侦查兵，他需要走在前面最后做出判断说，我应当怎么走，做竞争分析，有这样六个层次，最低层次，至少你能知道谁是你的竞争对手。第二个层次，能简单的描述你的竞争对手是什么样的，大概有多少个人，他的头是谁，他们有什么特点，第三个是能够分析他到底擅长什么，不擅长什么，他的局限性是什么，他的优点在哪里，第四个阶段，就是你能够掌握竞争对手的方向，知道竞争对手想往哪里走，他战略的意图是什么。第五个阶段，就是能够翻译出竞争对手的战略，换句话说，你能替你的竞争对手写一本竞争战略规划。也就是说，不是靠商业间谍去偷看，而是你根据他这些零零散散的信息，可以站在竞争对手的立场上，帮他写一本他的企业发展战略，或者叫产品的竞争战略，我们曾在某一个竞争对手上，曾经做过这么一本，你把这个东西做出来以后，你就看得很清楚，对手走今天这一步他是为了干嘛，最高境界就是引导竞争对手，你让他干嘛他干嘛，绝大多数企业都做不到这个。也就是说你可以引导你的竞争对手，把他引到一条死胡同也好，引到陷井也好，让他按照你的指挥棒去走，这就是战争设计的最高境界。我们再看看第三块关于市场宣传部门，市场宣传部门做事情也是有流程的，科学的东西就是可以成熟的，任何一个新人进来做事情按照流程去做，这个流程就是从企业的总体目标到宣传的目标，到我们的宣传的要点，以及战术、目标、宣传手段和评估方法，我强调两个黄颜色，宣传要点和评估方法，你看看现在的广告，可以说90的广告都是没有价值信息，不知道他说什么，他说的这个话，随便换一个公司的品牌，都可以说，就是因为他没有独到的价值信息，为什么会出现这样呢？它的背后就是因为，你没有办法找到创新的源泉，你不了解你的客户到底需要什么，总是不疼不痒的去说那么两句，无法满足消费者，诉求点从哪里来，来自于两个，第一、用户需求分析，第二、创新源泉分析，从这两个分析得出来的结论，我们可以把它归纳总结出来，这个诉求点，这个诉求点，我们通常称为叫价值信息，或者消费者非买不可的理由，这个理由不是产品出来以后，我们才去找，在做产品定义过程当中，在一本小册子上，就已经写好。所以说市场宣传部门，就是按照这个写好的产品定义里面的价值信息跟媒体，跟广告的设计单位，去沟通，把它从一种内容变成一种艺术的表现形式。所以在这里边，很重要的一个思路，叫FAB法则，在国外所有做到市场宣传的都会经过这种培训，都要了解，这个产品的属性是什么，它相对竞争对手而言，优势是什么，我们的产品，给用户带来了什么独到的价值，从F到A到B，明白了这几个点，你的广告就能打动消费者。所以这个点，是整个营销过程当中，做市场宣传的时候，最最重要的。另外一个黄颜色就是评估方法，也就是做任何一个市场宣传活动，必须事先明确好，如何衡量它的成败，如果你事先不知道怎么衡量，这个活动大多数不了了之，我是搞了一个展览会，我是搞了一次广告，我是搞了一次促销活动，效果如何呢？来人不少，挺热闹，这是不是就是你想要的，我想对很多企业来说，这都不是你想要的，你真正想要的，让你的产品销量上去，怎么样能跟他挂钩，要在这地方下工夫，你怎么评估，这个活动的目的，评估的标准能不能量化，如果不能量化，都是凭感觉，那个评估往往都是走形式，只有当你把评估标准量化，做这个事情的人，就知道我要这样被衡量，我就知道我怎么做才能得高分。我们再来看看市场部跟销售部，在销售的流程管理过程当中，它如何衔接，如何配合。这里有一个非常简单的工具叫销售漏斗，什么是销售漏斗呢？我们把一个销售的过程，是分成这样几个阶段，在漏斗的最上边，我们称它为是潜在的客户，他对这一类市场产品，有一个模模糊糊的需求，等他明确这个需求的时候，我想买一个汽车也好，我想买一个电脑也好，我想买一个数码相机也好，这时候他开始到处收集信息，这是25的成功，50的成功，他选来选去，最后选择了两个，而75是说他基本上已经选定一个了，但是还有其他事情要考虑，包括钱，单位有审批，相关的人讨论，要写什么报告，这样的话我们把整个销售的过程，从潜在客户变成客户，就分成这么几块。从这个销售漏斗，就能看出，在组织上，他这么设计有什么意义，首先市场部的业绩，是看它是否把漏斗上面填满，这是衡量市场部的工作做的好坏一个关键，市场部工作做的好，漏洞上面就填得满，对这一类产品感兴趣的人就会多，市场部只要做到了这一点，它基本上就完成了一半的任务，剩下的任务，只是配合销售人员，如何提高，一千个漏斗上面，看这里面能出来多少，这就叫如何协助消费人员，提高这种转化率，让这个客户，对我们这个企业，对我们这个品牌产生偏爱，从而加大成功，当然销售漏斗有其他的作用，做销售预测，销售经理给销售人员做辅导，销售人员离职交接班用，这都可以用到，有一套销售漏斗体系，可以说一个企业，他在组织上面，就有一种保证，不会让这个客户，轻易的被别人挖走，他也知道市场部和销售部之间如何配合，如何衔接，如何互相评价，对方做的水平高低。可以说市场部与销售部是两类不同的“动物”，销售部它关注的是今年，如何完成我今年的任务，他通常是在特定的地盘或者区域里，他负责这一片，他和竞争对手短兵相接，一天到晚的去打，通常是以地域或者是客户来划分的销售人员，这就是销售部。在我所接触的人当中，很少有人既能干销售又能干市场，这两个是不一样的，一个是看今年，需要有韧劲，不达目的势不罢休，另外一个是把握宏观的，我们要看市场部干什么，是关注未来几年，他要去发现、识别未来的市场机会，不是今天的市场机会，未来市场会有哪些机会存在，他去分析量化，目标市场的需求，这个机会到底在哪儿，我必须用一个量化的数字来说服我自己，说服企业的高层，第三、他通常是在一个国家或者一个大区里面，去激发这个需求，你市场部，他通常不是按照地域来划分的，而是按照行业、产品，或者是某个什么什么市场来划分，他跟消费部门，这是完全不同的两类，需要的素质，这个人的性格，做事的方法，可以说都是完全一样的，很少有人说做这个成功，跑到另外一块也能成功，这跟跑长跑和跑短跑一样的道理，很少这个人又是百米冠军，又是五千米冠军，很难做到，因为掌握的技巧速度是不一样的。另外组织的设计，任何企业都要兼顾效率与稳定，很多公司出现销售人员和市场集体叛逃，很多公司第二把手出去，开第二家公司，和第一家公司去竞争，这是在组织设计的时候，过分的考虑效率而忽视了稳定，一个组织的设计，必须要这两者兼顾。从这张图上来看，比如说我销售队伍按照地域来划分，比如华北、华南、华东、西南，一个地方出问题，我还有另外三块或者五块，一个大区出问题，其他不会出问题，七个或者八个大区同时造反的可行性很小，而市场部，他通常是按照行业或者产品来划分的，你负责什么行业，或者你负责哪一类产品，而这个产品他是卖向全国的，这样的话就使得某个产品的人，要了解每个区的状况，而每个区的销售人员，要了解不同产品的状况，形成了这么一种交叉以后，这里面任何一个点出问题，他都不会是毁灭性的，这就是为什么跨国公司你随便走人，走这个人，走那个人，没有关系，销售总监走了，只要市场总监在这儿，问题不大，他马上就可以把这块撑起来。同样如果市场总监走了，我还有销售总监在这儿，一个大区经理走了，我还有五个大区经理在这儿，组织的设计一定要兼顾效率，在一个企业高速成长的时候，大多数人追求效率，做决策快，干事效率高，往往容易忽视了问题，等到做到一定程度会发现，出问题的比比皆是，这是开始你组织上没有兼顾。总而言之，我认为中国企业的营销之路会有这样四个大的演变。第一、从重视舞台表演转移到重视地下工作。我相信这一点在未来的三五年当中，一定会发生的。因为舞台表演，你第一次演群情激昂，第二次马马虎虎，第三次已经唤不起热情。昨天看，北京市这些房地产的这些策划人就讲，能用的招能用的概念，所有炒作的东西几乎都用光了，现在谁也不知道下一步，我再有新的楼盘怎么做。这都是一帮决定聪明的人，把可以使的概念都用光了，这就是说，你就是靠舞台表演，一个明星在这儿演十次二十次，你让他演一百次以后，最后一定会倒胃口的，因为大家已经没有名曲了，我相信营销的重点一定和舞台表演转到地下工作，因为地下工作是非常持久的，他能给消费者带来持久的价值。第二、从艺术化的营销转到科学化的营销，营销不能停留在艺术状态，谁有什么好处，他完全是艺术化的操作转到，不能说完全的科学化，而是有部分艺术，但是更多的是有一套科学的框架和体系，做事情先讲流程，先讲游戏规则，在这套框架之内，发挥人的主观能动性，而不是靠某个人的脑袋好使，策划一个什么东西就出来了。第三、从战术取胜到战略致胜，我相信未来市场上，一个企业要想长治久安，一定要在战略上致胜，靠战术你能活一年，活两年，等这个产品的生命周期过去了，我们中国很多企业，随着这个产品越来越老化，整个企业也就老化了，也就是说企业的寿命是跟产品的寿命绑在一起，这就是因为它还是处在一个战术取胜，转到战略致胜以后，他会连续不断的，有新的有竞争力的产品出来。第四、从感性诉求到理性诉求，今天我们的电视广告，大多数都是用明星，借助他们用非常感性的东西去吸引他，但是你看看跨国公司，很少有人用明星，为什么，请一个明星一年几千万，这个钱谁来付，我来付。随着中国越来越多的消费者从温饱进入小康，我相信越来越多消费者，会从盲从式的消费转到理性消费，我们现在很多人的收入已经达到了小康，但是思维方式还是停留在温饱阶段，因此这些地毯式的广告轰炸，仍然在起作用。但是这是一种暂时现象，因为我们做营销做久了，就喜欢看未来，看未来三年五年，会是一个什么样的，我相信在未来三五年，这个转变，我们在座的每一位都会感觉到，就是从感性的诉求转向理性的诉求，也就是以理服人，而不是去煽情，你煽情所能覆盖的，大多数这种愚昧的消费者，没有脑袋的消费者，当小康阶层，中产阶级强大了以后，他会用自己的脑袋去分析，他不会盲目的相信你的广告，所以这就是我认为在未来几年，中国的营销，会发生这样的转变，这种转变我相信能够让企业从成功走向成熟。一个企业不仅要成功，它还要成熟，因为只有成熟了，它才能够不断的重新他过去的成功，它可以实现企业的可持续的长久的健康发展。好，我想我介绍的就这么多，有没有什么问题？提问A：您刚才介绍的有没有相关的文章给我们推荐一下？高建华：因为这些实际上牵扯到很多的文章，我有一本书叫不战而胜，那上面有一部分，最新的一些东西，我想在销售与市场上，经常会有我的文章，包括我们刚才谈的一些东西，我相信在后面的几期的销售与市场杂志上都会写，因为书毕竟是三五年以前总结出来的，而这篇文章时效性更强一点。