第2章-企业管控模式选择的影响因素.doc

第二章 企业管控模式选择的影响因素第一节 外部环境与管控模式企业是整个社会系统中的一个子系统，社会是企业赖以生存和发展的土壤。毫无疑问，企业的管控模式必然受到外部环境的影响。外部环境一般可以从四个方面来分析，即政治、经济、社会、技术，即咨询公司通常提到的PEST分析， 例如：不同国家对企业设立与经营的法律规定不一样、不同的文化背景导致不同国家的企业治理结构、组织结构产生差异；技术的进步不仅导致人的知识成为资本的一部分同时极大地改变了企业的组织结构。企业管控模式选择的重要任务之一，就是要使所采用特定管控模式的企业能够适应外部环境。然而，外部环境具有一定的不确定性。所谓外部环境的不确定性，即企业能够确切了解并适应外部环境因素的程度。外部环境不确定程度高，则决策者难以获得确切可靠的环境因素的有关信息，无法把握外部条件的变化方向和速度；反之，企业环境不确定程度低，则外部环境的变化不大，比较容易了解和把握外部因素对企业的影响。通常采用环境的复杂性和环境的稳定性这两个指标来衡量外部环境的不确定性：(1)环境的复杂性，是指与企业经营有关的环境因素的数量以及这些因素之间的相互影响。影响企业的外部环境因素多，而且各因素之间又相互影响，这样的环境就是复杂的；如果影响企业的外部因素只有少数几个，而且相互间较为独立，这样的环境则是简单的。(2)环境的稳定性，是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境是稳定的；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就是不稳定的。根据这两项指标，可以把企业环境的不确定性，划分为四种类型。如表21所示。表21 环境不确定性分类 理查德.L.达夫特著、宋继红等译，组织理论与设计，东北财经大学出版社，2002年，p66。稳定简单稳定低度不确定1、外部因素的数量少2、各因素保持不变或变化缓慢复杂稳定中低度不确定1、外部因素的数量多2、各因素保持不变或变化缓慢不稳定简单不稳定中高度不确定1、外部因素的数量少2、各因素变化频繁，不可预见，且会产生反作用复杂不稳定高度不确定1、外部因素的数量多2、各因素变化频繁，不可预见，且会产生反作用简 单复 杂环境稳定性环境复杂性在“简单稳定”象限中，环境的不确定程度很低，企业对环境的预测和适应是比较容易的。这种情况在某些行业的独立生产性企业中存在，对于当今时代的集团公司而言，基本不存在。在“复杂稳定”象限中，环境的不确定程度有所提高，这主要是由于影响企业的外部因素增加了。尽管影响的范围有一定增大，但由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境还不是很困难的。一些在一个或多个较稳定行业经营的集团公司可能处在该象限。在“简单不稳定”象限中，环境的不确定程度进一步提高。影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用，因此很难事先准确预测。如需求弹性大的产品提价后需求量会相对萎缩；企业如采用降价竞争策略，会引起竞争者的连锁反应等。一些在单一不稳定行业经营的集团公司可能处在该象限。在“复杂不稳定”象限中，环境不确定性达到最高程度。企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幻莫测，因而风险性很大。可以说，在变化如此之快的21世纪，大部分集团公司均处于该象限（当然由于各集团公司控制的企业集团规模大小不同，面对的外部环境不确定性程度差别也很大），一旦集团公司的管控模式导致集团总部或下属企业不能适应外部环境的要求，其面临的风险就很大，因此，集团公司的管控模式的选择比单个企业的管控模式的选择重要得多。在确定集团公司的管控模式时，虽然必须考察其管理的企业集团所处的外部环境，最直接的外部环境影响就是法律、法规的影响，但外部环境更多的还是通过影响企业的发展战略来影响企业的管控模式。第二节 内部环境与管控模式一、 内部环境与企业治理结构企业实现有效的管理控制首要任务就是通过企业治理结构的设计与变革来实现，而采取什么样的治理结构必须对企业自身的内部环境有清醒的认识。影响企业治理结构的内部因素主要有如下三个方面：1、 企业发展历史2、 创业者或企业领袖的个人魅力3、 企业的股权结构（一）、企业发展历史对治理结构的影响任何一家企业能够在激烈的市场竞争中存活下来，都具有自己的一段创业史和发展史，长的可达上百年，短的也有三五年。而企业的发展历史既能给企业留下宝贵的财富和历史经验，也可能让企业承受一些历史包袱，使企业面临积重难返的尴尬境地。企业的发展历史将会对企业的治理结构和治理活动产生比较深远的影响，原有的治理结构对重新设计治理结构也具有非常重要的影响。尤其是在我国，大多数企业都经历了从计划经济向市场经济转变的这段历史。而在计划经济时期，这些企业谈不上具有什么样的现代公司治理结构，那个时候的企业都是清一色的国有企业，不是股份有限公司或有限责任公司，因而也就谈不上设立股东会、董事会、监事会和完善激励约束机制等问题。这些企业进入市场经济时期以后，它们所设立的治理结构就难免带有一些计划经济的色彩，部分股东会甚至董事会形同虚设，一股独大或一个人说了算的情况比比皆是。因此，在设计治理结构时，必须充分考虑到企业过去的发展历史，深入分析原有治理结构的弊端，使得重新设计的治理结构切实可行。企业的发展过程，也会经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有不同的组织特征，会遇到不同的治理危机。很多企业在创业的时候，常常是几个哥们朋友合股创办企业，或者是挂靠在别的单位。创业时，相安无事。但是随着企业的发展壮大，麻烦开始来了：权力上的较量，利益上的纷争轻则分家散伙，元气大伤；重则企业坐吃山空，最终被拖死。这些都是投资者与经营者的责任、权力、利益没有得到很好的划分和分配所致。可见，在企业发展的某一阶段有效的治理结构，未必就在企业生命周期的任何阶段都灵验。治理结构的重点，在于解决企业的投资者与经营者之间的职责划分、利益分配，以及与此紧密联系的激励和约束制度的安排问题。而在企业发展的不同阶段，企业将面临不同的问题，投资者与经营者之间的职责划分、利益分配也会有所不同，相应地也可能采取不同的激励与约束机制，其目的都是为了使治理结构能够适应企业不断发展和变化的需要。由此可见，在设计企业的治理结构时，不必指望有一种“放之四海而皆准”的模式可以套用，而是要根据对企业原有治理结构缺陷的客观分析，企业生命周期不同阶段的特点，以及企业发展历史可能对治理结构产生的影响作用等因素作出相应的安排。（二）、创业者或企业领袖的个人魅力对治理结构的影响在现代企业中，创业者或企业领袖的感召力至关重要。创业者或企业领袖的感召力主要来自于真理、权威和人格三方面。一个领导或领导集体，人格力量越大，权威越大；反之，权威就会受到相应的削弱。人格力量在领导行为中起着十分重要的作用。创业者或企业领袖的人格魅力是其思想、道德、学识、能力、作风、行为的综合表现。作为一种非权力的影响力，不是以外推力形式起作用的控制人、约束人的力量，而是以内驱力形式起作用的征服人、激励人的力量，其作用具体表现在领导活动的各个方面，甚至可以渗透到公司治理活动中去。一个人格魅力十足的创业者或企业领袖，他的话就会有一言九鼎的份量，他的行动就会有令人肃然起敬的威力，他就能够带好一班人、带出一层人、带动一群人。创业者或企业领袖实施领导行为的过程，不仅是决策、指挥、协调、控制的过程，而且也是一个自身人格的表露和传播的过程。创业者或企业领袖的个人魅力对公司治理结构具有重要影响，有时甚至具有决定性的作用。从某种意义上讲，公司治理结构本质上就是一种权力制衡机制。如果一个企业的创业者或企业领袖具有较强的个人魅力，那么这个企业的经营管理者就将在公司治理结构中发挥比较强势的地位。这种强势作用如果发挥得恰到好处，那对于一个企业的公司治理活动也具有非常积极、有利的作用。在我国存在这样一类企业，其由弱变强、发展壮大，某一个或一群具体的企业家起了非常大的作用。可以说，没有这些企业家，就没有这些企业的今天。长期以来，其创业者或企业领袖的个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管设立了怎样的约束制衡机制，他们始终是企业事实上的“一把手”，干的也是“一把手”要干的事。海尔集团的张瑞敏、四川长虹的倪润峰、联想的柳传志等人就是这样的典型。因此，这类企业的公司治理结构和治理活动就会深深地烙上这些企业家个人的一些特征。同时，由于这些企业家在公司治理中能够发挥强势作用，因此这类企业很容易避免公司治理中的相互扯皮、相互推诿、议而不决、争执不休等不良现象。（三）、企业股权结构对治理结构的影响无论企业公开上市与否，根据该企业股东方人数的多寡及股权结构的构成差异，该企业股权结构大致分为以下三类：只有一个自然人或法人股东，可称之为一股独占或全资投资股权结构；两个自然人或法人股东，可称之为双股投资或合资投资股权结构；三个及三个以上自然人或法人股东，可称之为多股投资股权结构。股权结构体现和决定了各投资方的权利、权益和责任划分比例，而且直接影响到该投资企业的法人治理结构和管理结构及其效能，从而影响该投资企业的管理机制、管理能力、管控模式等。因此，根据不同的股权结构，对股东、董事会和经理层各自的权责利关系及三者之间有效制衡做出相应的制度安排，对于企业的发展至关重要。 各类不同的股权结构对公司法人治理结构及管理机制、管控模式的影响分析如下：1、 一股独占股权结构。由一家母公司或股东全资投资（有时候也可能是由几家关联公司投资，但其控股股东还是一家公司），这类企业大多由国有企业演变而来。一般由该股东全权组建董事会，任命董事长、董事会成员、总经理及副总经理与财务总监。法人代表只对该高度集权的董事会及股东负责，董事会、董事长、总经理权力如何划分界定由母公司领导层决定，一般正常情况下，公司治理结构最为清晰。在董事会、董事长、总经理分工明确合理、公司治理结构清晰的前提下，公司管理结构亦十分清晰，即经营管理以董事长或总经理为核心和权力代表人物，其余管理人员服从其指挥调度。在一般正常情况下，只要母公司领导层恪守其职责，不对投资企业实施不明智的权力影响，投资企业内，不存在权力界定模糊或管理结构模糊之弊病。2、 双股投资股权结构。由对等或大小不同两家股东投资，一般由该两方股东根据股权比例协调组建董事会，任命董事长、董事会成员、总经理、副总经理及财务总监。法人代表向由利益双方共同组成的董事会及双方股东负责。两股东主观上可能会为了更充分地保证自己一方信托给经营管理者的权益和利益，对董事会成员中自己一方成员数目多少，以及董事长、副董事长、总经理、副总经理由谁担任施加影响，从而形成了公司治理结构与企业管理结构中的对抗、变化因素，使得企业法人治理结构与管理结构格局出现三种可能性：（1）、双方互相体谅谦让，并且同心协力，紧密合作，形成了一个好的董事会及经理人团队，公司治理结构和管理结构清晰完善，运作高效能，集中体现了双股东合作的优点。（2）、双方互相推让，设法把责任推给对方，或双方都各持优势，在争夺决策与经营管理控制权时势均力敌，难分伯仲。这将导致公司治理结构和管理结构随之出现虚置（表面各就其位，但不能实质正常发挥功能作用），或导致公司治理结构与管理结构模糊，最终导致企业出现程度不同的经营管理失控。（3）、一方凭借大股东地位或管理经验优势取得了董事会及经营管理权上的优势与控制权，另一方则消极被动地听凭摆布。这种情况下，在董事会和企业经营管理过程中，均以取得控制权地位的一方股东及其代言人为主。这种情况下，则会出现表面结构与实际结构存在差异，其实质运作则基本与一股独占相同。3、 多股投资股权结构。由几家机构持有一定比例的股权，也有一些小户、散户持股的上市公司。多股投资除了具有双股投资的一些特征及影响因素之外，还增加了其复杂性。多股投资型企业无论其上市与否，其法人治理结构和管理结构均具有以下特征：各股东都趋向于不自觉地保护自己的投资利益，股东间争夺控制权的斗争趋于激烈；各股东方之间会因情况和自身策略变化而形成各种不同的股权力量组合；具体到谁能在某一时期掌握控制权，股东实力和股权比例是决定性因素；公司治理结构和管理结构相对具有较高透明度，也具有相对较高的灵活性；企业经营管理要解决更多内部协调的问题，有时较难达成一致意见，也较难保持公司治理结构与管理结构必要的连续性和稳定性；二、 内部环境与企业组织结构企业实现有效的管理控制第二项任务就是通过企业组织结构的设计与变革来实现，而采取什么样的组织结构同样必须对企业自身的内部环境有清醒的认识。影响企业治理结构的内部因素主要有如下四个方面：1、 企业技术（或业务）特征2、 企业人员素质3、 企业规模4、 企业生命周期（一）、企业技术特征对组织结构的影响企业技术是指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中，所涉及到的有关知识、工具和技艺。企业技术特征对组织结构的影响应当分别从整个企业的技术特点(又称企业级技术)和企业内部不同部门的技术特点(又称部门级技术)这两个层次来展开。1、企业级技术对组织结构的影响英国工业社会学家伍德沃德最早对工业生产技术与组织结构的关系进行了有影响的研究。她的研究表明，工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系。伍德沃德根据企业的技术特征把企业分成单件小批生产、大批大量生产和连续生产等三类。她发现生产技术同组织结构之间有着规律性的联系，表22列举了伍德沃德发现的一些规律。表22 技术类型与组织结构特征间的相互关系理查德.L.达夫特著、宋继红等译，组织理论与设计，东北财经大学出版社，2002年，p93。组织结构特征技 术 类 型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例工人的技术水平规范化的程序集权程度口头沟通的程度书面沟通的程度整体结构类型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的2、部门级技术对组织结构的影响根据任务的多样性和工作活动的可分解性，可以把工业企业的各类部门技术(工作)划分为四种类型，如表23所示。技能性工作非事务性工作事务性工作工程技术性工作表23 部门技术的四种类型低可分解性多样性高低 高（1） 事务性工作。其特点是多样性低和可分解性高，任务是规范的，具有标准的程序和方法。（2） 技能性工作。其特点是多样性低但可分解性也低。其工作相当固定，但工作过程不易分解，需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。（3） 工程技术性工作。其特点是多样高，但可分解性也高。这类工作通常是比较复杂的，因而在执行任务中多样性相当强。但是这类工作，还是可以分解的，从而通过一定的程序、标准来加以控制。（4） 非事务性工作。其特点是多样性高，而可分解性又低。这类工作的例外性很强，通常要花大量时间和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上，其工作性质不容易分解，难于制定标准的程序和方法。不同的部门技术类型对组织结构的影响也有所不同，各种部门技术类型与组织结构特征的相互关系可归纳如表24所示。表24 部门技术类型与组织结构特征的关系组织结构特征部门技术类型事务性工作技能性工作工程技术性工作非事务性工作1、规范化程度2、人员的专业素质3、管理幅度4、集权程度5、沟通类型和方式6、控制方法7、目标重点8、组织结构类型高稍需专业训练和经验宽高纵向的书面的规章、预算报表数量和效率刚性适中需要工作经验适中偏宽适中横向和纵向沟通训练和会议质量偏向柔性适中需要正规专业教育适中适中书面的口头的报表和会议可靠性、效率偏向柔性低需要专业和工作经验窄低横向的口头的明确责权目标、会议技师柔性（二）、企业人员素质对组织结构的影响企业人员素质，包括各类职工(特别是领导层)的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等，它们对组织结构的影响主要表现在以下几个方面：1、 集权与分权的程度。权力的集中与分散程度，固然要考虑企业规模、生产技术特点、决策工作的性质等，但企业人员素质的实际状况也是决定集权、分权程度的重要条件。一般说来，企业中层管理人员的素质较高，则管理权力可以较多地下放；反之，则以权力集中为宜。2、 管理幅度大小。如果管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度；反之，则应该适当缩小管理幅度，以保证管理工作的有效性。3、 部门设置的形式。例如，实行事业部制，一个重要条件是管理人员中要有比较全面领导能力的人选，才能取得较好的效果；又如，实行矩阵结构，则项目经理的人选也要求在职工中有较高的威信和良好的人际关系，以适应它有责少权的特点。这就要求项目经理具有较多的专业知识和工作经验，具有较强的组织能力和人际关系技能。4、 定编人数。内部机构的定编人数，要受到企业现有人员素质的制约。如果人员素质好，则一人可身兼多项任务，减少编制，提高工作效率；反之，则编制可能会超员。5、 横向联系的效率。加强横向联系和沟通，固然要注意选择适当的管控模式和有效的横向联系方式，但人员的素质对于加强横向联系也有重要影响。良好的合作精神可以在某种程度上弥补协调机制设计上的缺陷。两个部门之间，在同样的沟通和协调方式下，如果双方都具有良好的合作精神，都从全局思考问题，则工作效率就比较高；反之，如果人员的素质不高，缺乏全局观念，则部门间必然冲突不断，工作效率就比较低下。6、 对组织变革的态度。组织设计不可能一劳永逸，组织的变革和调整总是不断发生的。而影响组织变革是否顺利的一大因素，就是企业的人员素质。如果企业的人员中结构严重老化，管理知识陈旧，人员的改革意识淡薄，则必然思想趋向保守，形成组织变革的重大阻力，阻碍变革的顺利进行，甚至使各种变革方案不能够成功。（三）、企业规模对组织结构的影响企业规模的衡量，可以用多种指标来表示。在组织设计中，通常采用职工人数这一指标。企业规模对其组织结构的影响主要体现在以下几个方面：1、 结构的复杂性。随着企业规模的扩大，企业的组织结构就越来越复杂。既增加了纵向的复杂性，也加大了横向的复杂性。2、 分权化的程度。企业的规模小，则决策权一般都集中在企业的最高层。当企业规模扩大时，则分权将增加，原来由企业最高层作业出的决策，其中一部分将由较低层次去担任。3、 规范化程度。规范化是指企业拥有各种正式颁布的规章制度和书面文件的状况。随着企业规模的增大，这些规章制度和书面文件的数量就必然相应地增加。大型企业的规范化程度，通常高于小型企业。4、 人员结构。不同规模的企业，企业人员的构成状况也有所不同。这主要表现以下两个方面：（1）、专业人员的比率。企业规模大，职工人数多，企业就有可能也有必要把分工搞得精细一些，以提高劳动和工作的效率。（2）、中高层管理人员的比率。大型企业中，中高层管理人员占全体职工的比重，则要比小型企业为低。企业规模对组织结构的影响可归纳如表25所示：表25 企业规模对组织结构的影响结构要素小型企业大型企业1、管理层次的数目(纵向复杂性)2、部门和职务的数量(横向复杂性)3、分权程度4、专业化程度5、规范化程度6、书面沟通和文件数量7、专业人员比率8、文书、办事人员比率9、中高层管理人员比率少少低低低少小小大多多高高高多大大小（四）、企业生命周期对组织结构的影响企业的成长过程，需要经历不同的阶段。在企业发展的每一阶段上，都具有不同的组织特征，也会遇到不同的组织危机，企业的这种成长过程，称之为企业生命周期。企业生命周期可分为创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。不同阶段的企业，具有不同的组织结构特征。1、创业阶段企业在初创时，企业领导人通常注重的是创造出一种适销的产品，并在市场上站稳脚跟。这一阶段的主要特点是：（1）公司的创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向或市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，而并不重视管理方面的活动；（2）企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工较粗，职工之间的意见交流极为频繁，而且多采用非正式的方式；（3）通常多依赖适当的报酬或分享股权，来报偿每日较长的工作时间；（4）对企业内部活动的控制，主要依靠创业者的亲自监督。随着企业开始成长，企业发展的客观形势要求创业者能及时、有效地处理各项管理问题。这时，企业就可能遇到危机，即领导危机。企业亟需一位强有力的、善于管理的领导人，以便引进必要的管理方法和技能，否则将限制企业的成长。解决以上问题的途径，可以是创业人学会当管理者，也可以是聘请一名新的优秀领导人。2、集合阶段如果企业解决了领导危机，就进入了下一个新的成长阶段，即集合阶段。这一阶段的主要特点是：（1）建立起一种按功能划分的组织结构，员工有较明确的职务和分工；（2）主要的一些管理制度初步建立起来。例如，建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有了管理制度的规定；（3）职工的激励制度和工作标准也可能初步建立起来，以部分代替领导人个人的直接亲自监督；（4）职工之间的沟通协调，开始采用一些正式的、书面的沟通方式；（5）公司经理及其高级助手集中掌握各项指挥、决策权力，而下层管理人员只能是功能专家，执行命令，没有自主权力。这样的组织结构，开始是适应内外条件的，所以有一段较长的稳定发展时期，但当企业成长到一定程度时，又会出现新的自主危机，即下级管理人员缺乏自主权力的危机。当企业规模进一步扩大，产品向多样化发展，组织结构进一步复杂化时，那种高度集权的结构，使得中层管理人员感到他们受到集权的、复杂的管理层次的种种限制。解决自主危机的途径就是实行分权，以及分权后强化管理的规范化，以寻求适当的控制和协调。3、规范化阶段自主危机得到解决后，企业进入一个新的阶段，即规范化阶段。这一阶段的主要特点是：（1）实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层来行使；（2）高层管理主要从事战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事务；（3）组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度进一步完善并得到严格的执行；（4）对下级职工的考核和激励，不再凭领导人个人感情和印象，而是依靠正规的、客观的考核制度和奖惩制度；（5）书面的、正式的信息沟通方式大大增加。企业在规范化的方向下，会得到一段较长的稳定发展时期。但当企业进一步成长起来，又会出现新的危机，即文牍主义危机。其主要表现是，企业中各种规章、条例、计划、报表等书面文件越来越多，其副作用日益显露；基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越来越硬化，适应性的调整很困难，创新受到束缚；横向协调困难，管理效率下降。解决这一危机的途径是实行一种协作和配合的新观念，实行更具有柔性和灵活性的管理。4、精细阶段解决了文牍主义危机后，企业又进入新的阶段，即精细阶段。其主要特点是：（1）注意通过小组的群体活动来迅速地解决各种问题。该小组是由各功能部门的人为完成某项任务而集合在一起；（2）经常采用矩阵结构的组织形式；（3）削减公司总部的职员，将其重新分配，结合到各个项目小组中去，他们在小组中起咨询作用而不是现场指挥；（4）经常举行主要经理人员会议，讨论一些重大问题；（5）物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩；（6）在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化守旧。从目前经验来看，企业发展到这一阶段，可以说是达到了成熟的阶段。但它今后也不会永不变，仍然需要更新，以适应变化了的内外部条件。面对这个更新的要求，企业可能有三种发展前途；第一种是企业又进一步进行改革和创新；第二种可能是作为一个成熟企业而稳定地存在，保持已有的规模和市场份额；第三种则可能是遇到新的危机而得不到解决，从而衰退下去。企业生命周期四个阶段的组织特征可归纳如表26所示：表26 企业生命周期各阶段的组织特征创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段1、重点目标2、规范化程度3、组织形式4、集权程度5、高层领导风格6、奖励方式生 存非规范化直线制个人集权家长式凭个人印象和情感成 长初步规范化职能制上层集权有权威的指令个人印象和制度各半声望，稳定性扩大市场规范化职能制或事业部制有控制的分权分权有正规的考核和奖励制度，不靠个人印象和情感独特性，完善的组织规范化职能制加矩阵结构有控制的分权参与系统考核，按小组奖励第三节 战略与管控模式“战略决定组织，组织影响战略”这一观点已被理论与实践证明了其正确性，因而企业的管理控制模式的选择必然是战略导向性的，理解并贯彻好企业的战略意图是企业管控的基石。有趣的是，迄今为止，有影响的战略理论学派不下十家，总结下来，影响较大的主流战略学派主要有三家，它们分别是结构学派、能力学派和资源学派。结构学派认为，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。结构学派的创立者和代表人物,首推哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授，他的主要著作是竞争战略和竞争优势。波特指出,构成企业战略环境的最关键部分就是企业所在的产业,产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特反复强调:产业结构分析是确立竞争战略的基石,理解产业结构永远是战略分析的起点。从竞争战略的完整概念出发，战略应是一个企业“能够做的”(企业的优势和劣势)和“可能做的”(外部的机会和威胁)之间的有机组合。波特竞争战略理论的重心是产业结构分析。产业结构当然是企业竞争环境的关键组成部分，但是，产业结构特征只是企业制定竞争战略的主要依据之一。波特理论从产业结构入手，对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,但对企业“能够做的”方面却缺乏足够的分析。正是由于结构学派的这种局限性，能力学派就出现了。能力学派是一种强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表的“核心能力观”；二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。“核心能力观”是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体，“整体能力观”主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。两种能力观都强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力,但“核心能力观”注重企业价值链中的个别关键优势,而“整体能力观”则强调价值链中的整体优势。强调资源问题的重要性,则是资源学派的理论出发点和基础。资源学派认为资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩,就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。因而资源学派试图将公司的内部分析(即能力学派的分析)与产业竞争环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来,从而在上述两种研究方法之间架起一座桥梁。资源学派目前已成为企业竞争战略研究领域中占主导地位的理论学派。对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。总体战略是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业以使企业长期获利等，是企业的战略总纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略需要回答企业应该经营哪些事业以使企业的长期利益达到最大化。业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略计划，是总体战略之下的子战略，业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。企业战略将会如何主导企业的管控模式，下面从战略对企业治理结构的影响以及战略对企业组织结构的影响两个方面进行说明。一、 战略对治理结构的影响公司治理结构涉及的对象主要有股东大会、董事会以及经营管理层三方面力量，公司战略一般由董事会制定报股东大会批准，一旦战略确定，董事会就应该设立与战略匹配的各专业委员会，如以投资控股为主的集团公司董事会一般会设立投资决策委员会以提高投资决策效率并控制投资风险；董事会对经营管理层的绩效管理也必须根据战略目标的需要来对公司管理层进行业绩评价，公司战略目标指标就是公司经营管理层的业绩评价指标。而战略对公司治理结构影响最为关键的是必须根据战略规划要求来选择恰当的公司治理主体（一般指是董事会成员与企业高管，尤其指董事长与总裁）。不同的人有不同的特点，不同的事有不同的特点，不同的人能干不同的事，不同的事要不同的人来干。所以，公司治理主体的素质、能力、性格和行为模式要与公司战略相适应。很难想象，一个与公司高层观念及能力格格不入的公司战略能够得到顺利实施。所以，要根据战略规划来确定对公司治理主体的要求，这包括对公司治理主体观念、能力和行为三个方面的要求。这些要求也就是评价公司治理主体的标准，以此标准为依据，对现任公司治理层的观念、能力和行为进行诊断，如果不符合标准，就要重新组建新的公司治理结构。基本思路如图2-1所示. 图2-1 公司治理主体与战略的关系二、 战略对组织结构的影响战略对组织结构的决定性作用早由阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）在其权威著作战略决定结构中阐明并已广为企业所接受。企业战略各有不同，它们是如何影响企业的组织结构呢，本文从四个方面进行简要归纳，即：企业不同战略阶段对组织结构的影响企业采用不同经营战略（总体战略）对组织结构的影响企业采用不同竞争战略（业务单元战略）对组织结构的影响企业不同的战略风格对组织结构的影响。（一） 企业战略阶段对组织结构的影响 研究表明，许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段：数量扩大战略阶段、地域扩散战略阶段、纵向一体化战略阶段、多种经营战略阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构和管控模式。1、 数量扩大战略阶段。许多企业在创建初期，往往只是在某个地区设立一个单独的工厂，生产单一的产品，开始时数量也不大。这段时期，企业采用的是扩大数量的战略，即在一个地区内扩大企业的产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往只有一个办公室，执行单纯的生产或销售功能。2、 地域扩散战略阶段。企业的进一步发展，要求将产品或服务扩散到其他地区去，从而执行地区扩散战略。这时，在组织结构上要求把分布在不同地区的各个办公室统一地组织起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题，单纯的一个办公室就不适应了，这就产生了新的组织结构，即单一办公室分解为带有数个功能科室的组织形式。3、 纵向一体化战略阶段。企业的进一步发展，为了对付竞争，扩大实力，要求自己拥有一部分原材料的生产能力或分销渠道，这就产生了一体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公机构及众多功能部门，而由于各生产单位之间有很强的生产技术联系，管理权力集中在上层，形成了集权的职能制结构。4、 多种经营战略阶段。为了进一步增强企业实力，减少单一产品或产业的经营风险，保证均衡的投资利润率，企业实行产品多样化和多角化战略。这时企业经营跨越多种行业，与此相适应实行了分权的事业部制组织结构。企业不同战略阶段的组织结构特征可归纳如表27所示：表27 企业不同战略阶段的组织特征战略阶段组织结构特征数量扩大战略阶段企业的组织结构比较简单，往往只有一个办公室执行单纯的生产或销售功能地域扩散战略阶段要求把分布在不同地区的各个办公室统一地组织起来这就产生了协调、标准化和专业化的问题，单纯的一个办公室已不适应产生新的组织结构，即单一办公室分解为带有数个功能科室的组织形式纵向一体化战略阶段在企业中出现了中心办公机构及众多功能部门各生产单位之间具有很强的生产技术联系管理权力集中在上层，形成了集权的职能制结构多种战略阶段企业经营跨越多种行业与此相适应，实行分权的事业部制组织结构（二） 经营战略对组织结构的影响从企业经营领域来分，企业战略可区分为单一经营战略及多种经营战略。不同经营战略要求不同的组织结构与之配合。1、 单一经营战略。由于企业自身的特点，企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。与这种战略相适应的组织结构通常是直线职能制。这一方面是由于经营的产品品种单一，管理比较简单；另一方面实行集权的直线职能制，比起实行事业部制及矩阵结构等结构形式，有利于减少管理人员，降低成本。2、 多种经营战略。多种经营战略是指企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。多种经营战略又可分为以下四种：（1）副产品型多种经营战略。企业在生产主要产品时，还同时生产经营某些副产品，而这些副产品已超出了本行业的范围。这类企业的经营范围虽已跨出单一经营，但它同单一经营企业的差别不大，副产品生产经营的比重不大。所以它所采用的组织结构同单一经营战略很相似，也是相当集权的直线职能制；（2）相关型多种经营战略。实行这种战略的企业，宜采用分权的事业部制；（3）非相关型多种经营战略。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母子公司制；（4）相连型多种经营战略。组织结构的特征，介于相关型与非相关型多种经营战略之间，宜采用混合型组织结构。以上各类战略与组织结构间的对应关系可归纳如表28所示：表28 经营战略与组织结构的对应关系经营战略组织结构单一经营副产品型多种经营相关型多种经营相连型多种经营非相关型多种经营直线职能制附有单独核算单位的直线职能制事业部制混合结构母子公司制