创新与可持续发展战略(2) [兼容模式].pdf
2012/10/131LOGO创新与可持续发展战略（下）中国人民大学商学院 宋华 教授创新与可持续发展战略（下）中国人民大学商学院 宋华 教授Page 2主要目录价值链分析法1企业价值战略模式创新2企业战略联盟与管理32012/10/132环境分析的基本框架战略动机战略使命战略动机战略使命外部环境通用环境（宏观环境）分析产业（行业）环境分析竞争者环境分析外部环境通用环境（宏观环境）分析产业（行业）环境分析竞争者环境分析外部环境外部环境战略布局图商业模式分析工具之一 何为战略布局图？战略布局图是建立的强有力的战略的诊断框架和分析框架。战略布局图意义 可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。2012/10/133战略布局图低高低高酒的种类品味的复杂性葡萄酒的名声和历史渊源陈酿质量高投入的市场营销酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高端葡萄酒经济型葡萄酒高端葡萄酒经济型葡萄酒价格4.哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？四步动作框架1.哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？2.哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？3.哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？创造新价值曲线四个问题：创造新价值曲线四个问题：2012/10/134良好战略的三要素能突出战略的价值重点能建立与众不同的模式能使客户感知到价值所在能突出战略的价值重点能建立与众不同的模式能使客户感知到价值所在利润池商业模式分析工具之二不知池水的深浅而去游泳行吗？2012/10/135什么是利润池？利润池是一个企业沿着产业价值链在各个环节所获取的全部利润各环节的利润可能会随着不同的客户群体、产品品类、地理市场或分销渠道而变化。利润产生区可能与收入产生区极为不同。利润池的形成反映了企业业务的竞争动态性 企业与客户之间的相互作用 竞争对手的竞争战略 利润池的状态不是一成不变的。利润池告诉了我们什么？仅仅关注市场的份额和增长有可能导致公司只是看到了产业中非盈利的活动。今天收入颇丰的地方可能是明天干涸的泉眼。企业的目标要集中在能盈利的活动机会上。要用超越传统产业定义的视野看待业务和产业的发展汽车产业好干吗？2012/10/136建立和管理利润池 利润池的分析也许揭示了新的机会和威胁 告诫：以开放、新的视野看待你的业务和产业 制定新战略也许要求你推翻既定战略的要素 以新的视角重新评价现有竞争对手的角色 需要时刻注意新进入者用革命性的手段准入行业的可能怎么运用利润池分析工具？定义利润池确定利润池的规模确定利润池的分布整合估算Task:确定价值链活动中目前和未来影响利润的因素。对利润池活动产生的累积利润进行基本估计。估计每一个活动产生的利润。比较第2和第3的结果（Eliminate,Reduced,Add,Create)。Guidelines开阔的视野看待价值链（超越传统的产业界限）。需求粗略的而非精确的计算。分析中，不断转换累积分析和分解分析。如果数据没有能被加总，核查假定和计算。从三个方面审核行业：自身、其他竞争者和客户。采用最简便的路径：数据容易获取的方式。首先分析自身的经济受益，然后大型纯粹竞争对手，大型混合竞争对手，更小的对手。收集其他数据。非必要情况下不要分解。采用至少两种视野：公司层和产品层。必要的时候采用代理手段（proxy measures）。解决不一致不要忽略。产出的利润池表。估计总体利润池(范围)指出每个价值链活动的利润。最终分析活动和整体利润池。2012/10/137Page 13主要目录价值链分析法1企业价值战略模式创新2企业战略联盟与管理3价值商业模式创新的分析视角应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序应该把视线从市场的供给一方移向需求一方应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求同时追求“差异化”和“成本领先”2012/10/138新的市场空间传统模式传统模式已存在的行业已知的市场空间游戏规则已确立竞争激烈千军万马过独木桥过去的、老化的战略商业模式商业模式未出现的行业尚未开发的市场没有游戏规则没有竞争天高海阔凭鱼跃新时代、有活力的战略商业模式建立的绩效2012/10/139商业模式的几种形态创造综合价值创造综合价值DMS一体化模式一体化模式流程服务化延伸模式流程服务化延伸模式互补服务增效模式互补服务增效模式“后勤”平台化模式“后勤”平台化模式产融结合互动模式产融结合互动模式DMS一体化模式模式特点模式价值模式要素模式能力以工业设计或方案设计为先导，将包括设计、结构、工艺、服务等环节在内的完整产业链打通，形成设计与制造相结合的服务模式，为客户提供优秀的工业设计方案和产品。形式：设计、生产管理和服务实质：组织能力、知识、资源管理能力一方面通过设计和服务获得价值增值；另一方面通过整合生产管理和流程降低交易成本技术和知识创造能力；流程设计能力资源调配能力需求管理能力等2012/10/1310互补服务增效模式模式特点模式价值模式要素模式能力自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服务？从相关的互补性产品和服务中去挖掘机会，通过创造增效来分享利益。形式：产品、服务和资金实质：业务组合、要素组合降低客户综合运营成本实现增效，并且供需双方共同分享增效带来的利益技术和知识创造能力；流程设计能力资源调配能力需求管理能力融资能力和资金管理能力流程服务化延伸模式模式特点模式价值模式要素模式能力企业在深刻理解服务的内涵以及供应链组织的方式基础上，协调各类不同的经济组织，同时采用有效的供应链组织方式，并且集合服务要素，在现有流程和经营模式的基础上创造价值，推动服务运作的不断提升与发展形式：技术、产品、配套服务和人力资本实质：综合流程和经营要素降低客户供应链运营成本，通过控制直接和间接费用，使客户的供应链运行更加高效，同时结合商流创造价值技术和知识创造能力；流程整合能力资源调配能力需求管理能力供应商网络管理能力物流管理能力融资能力和资金管理能力资产运营能力2012/10/1311“后勤”平台化模式模式特点模式价值模式要素模式能力服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。形式：后勤服务、人力、设备、维修等实质：模块化服务服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。流程模块化能力后勤流程管理能力综合成本管理能力寻找增值活动能力产融结合模式模式特点模式价值模式要素模式能力产业运行与金融相结合，一种把物流、商流、信息流和资金流综合管理的创新，其内容包括物流服务、金融服务、商业服务和风险管理服务以及这些服务间的组合与互动。形式：产品交易、物流运作、资金流实质：要素间的互动依托产业链，利用金融资源打造产业链，实现金融和产业运行的综合效益产业链构造能力资金管理投融资能力综合物流管理能力综合风险控制能力2012/10/1312供应链金融的概念供应链金融的概念定位于物流、供应链管理和金融的合作、交叉领域，供应链金融是在供应链中两个以上的组织包括外部的服务提供者，通过计划、执行和控制金融资源在组织间流动，为了共同创造价值的一种途径。定位于物流、供应链管理和金融的合作、交叉领域，供应链金融是在供应链中两个以上的组织包括外部的服务提供者，通过计划、执行和控制金融资源在组织间流动，为了共同创造价值的一种途径。Hofmann E.(2005)“Supply Chain Finance:some conceptual insights”工商业企业物流服务提供商金融机构追踪资金流和资源金融资源的应用金融与经营结合机构参与者管理特性融通仓系统主体2012/10/1313融通仓服务的提供者 融通仓服务的提供者可以是第三方物流企业，也可以是进出口公司、供应商和金融机构等。融通仓系统结构融通仓模式选择及机制设计2012/10/1314 贸易融资产品满足供应链各环节的需要贸易融资产品满足供应链各环节的需要融通仓业务模式结算方式：赊销形成大量应收帐款原料产业链生产核心 钢厂产成品矿山焦化企业铁合金建设承包商原料贸易商棒线板管型煤气,渣,电,进口国产铁矿煤和焦设备炉料合金及废钢一级经销售/市场销售分部加工配送中心供应商 上游销售商 下游产品流产业链直供客户工程项目机械汽车家电终端用户 下游各钢厂直供比例在不断加大上游供应商需求分析案例：钢铁行业供应链融资2012/10/1315行业结构原料产业链生产核心 钢厂产成品矿山焦化企业铁合金建设承包商原料贸易商棒线板管型煤气,渣,电,进口国产铁矿煤和焦设备炉料合金及废钢产品分类竞争市场化竞争计划式管制民营与国营略有错位产能利用率高行业地位强大，大量预收应付，欺上占下一级经销售/市场销售分部加工配送中心供应商 上游销售商 下游产品流产业链直供客户工程项目机械汽车家电终端用户 下游各钢厂直供比例在不断加大下游供应商需求分析案例：钢铁行业供应链融资Page 30主要目录价值链分析法1企业价值战略模式创新2企业战略联盟与管理32012/10/1316联盟战略战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职业部门)，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。全球战略联盟发展的现状据统计近10年来在位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50，最积极从事联盟的25家公司取得了17.2的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40。但是尽管战略联盟在全世界范围内如火如荼的得到发展，而且取得了斐然的成就，成功合作的几率却很低，据一些研究表明大约占60%的联盟往往以失败告终（Bleeke and Ernst;Harrigan）。2012/10/1317战略联盟的特征战略联盟斯公司之间为了共同的战略目标而达成的长期合作安排。战略联盟的主要特点：（1）组织的松散性（2）行为的战略性（3）合作的平等性（4）范围的广泛性（5）管理的复杂性战略联盟的形态根据联盟成员之间参与程度不同划分：（1）股权式战略联盟对等占有、相互持股、合资等（2）契约式战略联盟合作研发、合作营销、相互OEM、相互许可根据联盟目标的取向划分：（1）产品联盟（飞利浦与松下联盟开发数字卡带）（2）知识联盟更紧密、参与者更广泛、战略潜能大2012/10/1318战略联盟的形态根据联盟范围、股权和合作者数量划分：复杂集中合资合作两方多方战略联盟的欺诈问题1按照Barney和Ouchi对逆向选择逆向选择的定义，这种欺骗形式即是合作伙伴不实描述它们将带入联盟的技能及其它资源。即进行“虚假承诺”，或是开“空头支票”，将企业本不能获得或控制的资源允诺带入联盟。2合作方拥有在联盟协议时承诺必须投入的具有重大价值的资源和能力，但却不把这些资源如实或是降低持量地提供给合作伙伴，这种形式的欺骗称之为道德风险道德风险。（Barney and Ouchi,1986）3敲竹杠敲竹杠（hold up）就是指合作中的一方利用其他伙伴在联盟中所进行的交易特定投资来进行欺骗合作协议的活动。正如Ohme(1989)所指出的，“记住合作各方都必须从中得到什么，最终还是利益。”所以，互利互惠是联盟的基础。只要当两个企业所拥有的各种资源和资产组合起来创造的的价值大于各自独立经营时创造的价值，企业由于利益协同的原因而导致了战略合作的行为。2012/10/1319控制的形式股权控制股权控制主要是指股份制企业或有限责任公司中持股者依据其所拥有的股份份额，行使对所投资企业的决策权。跨国公司中的股权控制是指母公司（跨国公司）通过持有子公司（包括合资企业）的股权对子公司（包括合资公司）进行控制的方法。股权控制的形式直接型股权控制间接型股权控制管理型股权控制直接型股权控制跨国公司直接借助于对合资企业的股权占有对合资企业施加影响和控制的策略。优势控股跨国公司持有合资企业5095的股份，从而拥有绝对控制权，一般合资企业禁止持有母公司的股票，并且其经营范围不能超过跨国公司的经营范围。质量参股如果处于顶点的跨国公司持有合资企业2025的股份，可将合资企业定义为跨国公司的质量参股子公司。合资企业可以拥有跨国公司的股份，但不能相应拥有跨国公司股东大会的表决权，跨国公司能够对合资企业施加有效影响和制约。往往合资企业的经营范围与跨国公司相同。任意参股跨国公司持有合资企业的比例低于25，这类公司生产经营范围与母公司相同或相关，有的则为母公司提供各种经营服务。2012/10/1320间接型股权控制跨国公司向合资企业提供贷款或其他形式的资金支持的方式，对合资企业施加影响和控制，此时跨国公司对合资企业构成的影响主要是源于债权人的影响。作为债权人，跨国公司此时追求的是合资企业的固定收益，为获取这一固定收益及合资企业破产清算时的优先受偿权，跨国公司选择了用对合资企业的经营管理控制权交换获取固定收益和受偿的优先权。它与银行作为债权人的性质完全不同：动机不同：银行作为债权人主要追求的是债务收入，而跨国公司追求的是战略收益。贷款过程不同：银行与子公司之间谈判地位达成是在公开市场和公平交易规则的指导下实现，而跨国公司母公司向子公司提供贷款是在跨国公司全球战略指导下，在跨国公司内部交易市场中进行，因而，贷款条件及还款日期的安排都是母公司单方面确定的，并不存在讨价还价。还款机制不同：跨国公司的贷款和子公司还款都是灵活的，银行对合资企业的贷款以及合资企业的还款严格按照贷款合同的规定提供资金和偿还债务。运用形式不同：跨国公司通常不将贷款机制作为一种独立的控制机制使用，而是与股权控制机制结合使用，从而取得预期效果。管理型股权控制运用资本结构对合资企业进行控制管理型股权控制母公司对子公司债务的担保或不担保实现对合资企业的控制2012/10/1321管理型股权控制项目甲公司乙公司股本（面值：100）发行在外股数债务（利息率为8）资金总额息税前利润利息税前利润所得税（50）净利润每股利润2 000 00020 00002 000 000200 0000200 000100 000100 00051 000 00010 0001 000 0002 000 000200 00080 000120 00060 00060 0006息税前利润增长率（）增长后的息税前利润债务利息税前利润所得税（50税率）净利润每股利润每股利润增加额普通股利润增长率20240 0000240 000120 000120 000612020240 00080 000160 00080 00080 0008233.33资金结构是指企业各种资金构成及其比例关系。合资企业的资金结构不仅直接关系到跨国公司的预期利润，而且还影响合资企业的融资能力。管理型股权控制选择对子公司贷款进行担保，显然可以加强对子公司生产经营的控制，此时的贷款虽然是由独立银行控制的，但在某种程度上已经具有跨国公司母公司给予子公司贷款的性质。选择对子公司的贷款进行担保，还可以避免贷款合同中的限制性条款和由此造成的子公司财务上和经营灵活性上的损失，有助于母公司各种控制策略的运用。选择不担保子公司的贷款，除了防范东道国的政治风险以外，可以促使东道国债权人从关心自身利益的角度监督合资企业的生产经营，克服代理成本的存在。合资企业贷款的担保与不担保合资企业贷款的担保与不担保2012/10/1322跨国公司增资扩股的策略以次级资源换取高级资源的策略在合资企业进入成熟期或即将由成长期转入成熟期提出增资扩股的要求。一般资源：一般资源：资金、熟练劳动力、土地、设备、供应商等重要资源：一般技术、管理经验、技术人员战略资源：市场准入与控制权等稀缺资源：专有技术、销售网络控制的形式非股权控制非股权控制是指母公司通过股权以外的手段控制合资企业的方式。根据控制内容与方式和作用机理不同，可将非股权控制方式分为：非股权控制管理控制知识控制董事会控制总经理职位控制战略控制文化控制财务控制人事控制营销控制合同控制组织控制2012/10/1323Page 45中国人民大学商学院中国人民大学商学院
