杭氧低温液化工程公司管理模式探讨.doc

杭氧低温液化工程公司管理模式探讨杭氧低温液化工程有限公司，作为依附于杭氧低温液化设备有限公司的子公司，在市场开拓和技术及管理力量方面对母公司的依存度非常高，同时，因为受各方面的条件限制，目前公司尚不具备独立的设计与工程总包的资质，要开展这方面的工作，需要借助外力，主要是杭氧化医的资质力量，由于这些不利因素的存在，有必要对现行的杭氧低温液化工程公司的管理模式作个探讨：一、开展工程总承包是发展的必然要求1、随着空分市场的细分和设备供应的触角深入，由专业公司做总承包是工程建设市场发展的必然规律，尤其是非国有企业投资的项目，市场效应非常明显，一方面设备公司支撑工程公司的业务开展，另一方面，工程公司又反哺设备公司以增值服务的方式抢占市场，工程公司要做精、做专，提高抗风险能力，既有规模，又要有技术，向两头延伸发展。2、工程公司要生存必须更新理念，转型服务为根本，作为资质尚缺的一家独立法人单位，如不转变观念，始终躺在设备公司的怀抱中将会成为公司发展的桎梏，包括思想观念转型、生产方式转型、全员结构的转型，强调靠工程总承包来求发展。二、开展工程总承包的总体部署与架构1、总体部署 推动有能力的员工开展工程总承包业务，实行项目经理制，实现抢占市场的工程总承包格局。2、总体架构1) 借助设备公司的销售渠道和业务触角，尝试设备成套和工程总包捆绑的形式，以单元包的形式向用户供货和服务，力争在总承包业务内占30%左右2) 边际领域总承包，开展边际项目的新拓展尝试，如低温罐区的工程布置设计、化医公司的部分单元的工程设计。三、 目前工程公司总承包项目管理模式1、湖南众泰模式只管理分包商，不干预施工队。 利：总承包方管理工作量小，职责明确； 弊：受分包商制约，尤其是分包商以包代管、与施工队之间矛盾突出时，项目进展容易失控。2、上海青浦PRAXAIR模式总承包方与分包商一起管理施工队。 利：总承包与分包商之间配合好，管理效率高，有利于及时发现问题和及时解决问题，工程进度、质量、投资容易控制； 弊：职责不易说清，要靠现场管理人员协调能力。3、两种模式各有优缺点，当项目较小、工期较短时（短、平、快项目）建议采用上海青浦PRAXAIR模式（管至施工队模式）；当项目较大、技术复杂、工期较长时建议采用湖南众泰模式（管至分包商模式）。四、做好工程总承包的点滴体会 工程公司开展总承包业务时间不长，经验不多，但教训也不少，结合已实施项目的实践，谈一点肤浅体会：1、前期工作要做深做透 当前承接的总承包项目主要为中小型工程，且土建及厂房结构和总图运输布置部分均为业主委托当地设计单位承担前期工作，勘测设计深度往往不够，若仓促进场开工必将留下隐患和付出代价。因此，对总承包项目，一定要有合理的前期工作时间，对业主负责的前期工作项目，我们一定要知晓具体布置情况和实际进度，防止业主设计院布置不合理或缺漏项及土建设计进度迟缓而影响我们的工程工作范围的展开。2、做好招标设计，做好施工规划 目前我们总承包项目的特点是规模小，费用紧，施工中可变余地相对较小，因此更应做好招标设计，尤其是做好施工规划，确定合理的施工工期，以正确指导工程施工。做这些工作虽然要花费些时间，但磨刀不误砍柴功，可为工程顺利建设打下良好的基础。3、重视招投标活动，选择与工程施工要求相匹配的分包商 总承包工程能否顺利施工，选择与工程施工要求相匹配的承包商至关重要。目前小工程的是所选承包商能力普遍太弱，并不可控，以至于后期带来工期、费用等一系列问题，如舟山和邦项目。好的承包商不仅自己能控制好进度、质量、安全、费用等，且可减轻我们作为总承包的管理压力。因此，选择分包商要慎之又慎，要综合比较。4、追求经济合适的价格，片面价格会使合同实施产生诸多问题 片面和脱离实际运行正常所需的中标价格，从表面上看对控制支出是有利的，但唯利是图、追求利润是承包商的本质，没有哪一个承包商愿意赔钱施工。过分偏离的低价必然造成承包商的投入不足，带来质量、安全隐患，并且承包商将在施工中想方设法找回“他的利润”，从而在合同管理和现场管理中造成很多问题，由于投入不足，施工进度也将受到影响，工期延误也就在所难免。因此，在招标中不能片面追求“低价”，对承包商的“低价”要进行认真分析，明显不合理的低报价要拒绝，合理合适的低价是可以接受的唯一选择（低价靠合同补偿来推进工程是非常得不偿失的举措，如现行项目实施中过多的签单补差情况）。 5、发挥设计在总承包中的龙头核心作用 在工程总承包的诸环节中，我们的优势是工程设计和现场管理一手抓，发挥其优势是总承包成败的关键。1） 工程设计理念要调整，在设备公司产品设计时就要关注并沟通，工作更深入，多做方案比较；2）要追求整体最优，同时考虑如何施工；3）贴近现场，理解现场，设计人员最好参与现场管理；4）责任、效益挂钩。 6、合同管理中坚持不超付，时刻掌握合同主动权 施工合同是合同双方的郑重承诺，是总承包项目运行的法律基础，从开工就要严格按合同进行管理，按合同办事，尤其在工程款支付上，坚持工程款不超付， 要做到不超付，就要及时处理工程变更、索赔等具体问题，不形成问题的积压，而这些具体问题的处理，也一定要依据合同条款，严格按合同办事，严控超付，才能在工程万一出现极端情况时掌握主动。7、建立可自己管控的施工队伍资源，关键时刻起作用 一般来说，承包商是“唯利是图”的，要使其全力以赴地做好项目，要么给一个好的合同价格，要么有后续工程吸引，而这两条我们都不能给承包商一个确认的态度，工程公司要做精工程总承包业务，必须要有战略合作伙伴和建立可自己管控的施工队伍资源。战略合作伙伴具有长期合作关系，承包商不会追求一时的经济利益，能够同甘共苦，使工程建设能平稳进行，当务之急必须与有关单位建立战略合作伙伴关系，建立属于可控的施工队伍资源在中小型总承包项目中十分重要，一是施工中可控，不用担心“分包商算计”，二是对一般承包商承担的项目，在承包商严重扯皮的状况下，可以顶上去，作为一种管理手段，起到威慑作用，维护工程的正常建设，三是可以通过工程材料款项直接支付材料供应商的方法，减少税赋，以期增加工程利润。