市场营销参考答案.docx

仅为参考，不是标准答案一 本人学号是偶数，选择反方论点：中国的营销应该是重方法论，总体思路不对，又能走多远？企业成功的方法论正道是什么？企业应该怎样制定正确的战略战术？ 企业的正道是从行业机会与趋势开始定位企业的战略（包括突破口），结合行业/市场竞争形态与企业资源、企图心，最终形成企业的完整商业模式（目标、战略、产品、渠道、定价、推广、传播、组织、团队等一揽子价值链元素）。然后是在这些价值链环节里，以专业化素养的提升为主轴，持续促进效益与效率的改善。        这就是企业的成功营销的方法论正道，也是孙子所说的“计利以听，乃为之势，以佐其外”。 不同发展阶段的企业，在行业的不同位置、拥有资源的差异、企业的企图心等，都需要形成不同的战略战术。尽管如此，作为“企业正道”的方法论并没有改变：不变的是企业制定战略战术的逻辑，需要变的正是企业的战略战术。小企业快速做大的解决方案，一定不是大中型企业扩大市场份额的解决方案，反之亦然。        明白了这个道理，我们就可以基于行业大、中、小型企业的特点、行业属性、过去30年成败企业的经验，来总结出一个具有启发性的基础方法论，初步解答中国企业特别是新创型企业如果快速跨越规模门槛的问题。       中小企业要快速、且可持续地做大规模，应以企业价值链持续专业化（Expertizing）为核心，按照以下四个步骤，即博纳睿成企业SOPO专业化运营循环，进行科学、系统、实效的规划及推动执行，确保企业实现可持续的快速增长。      首先，企业需要选择基本企业战略（Strategy）。        其次，是建立符合基本战略的战术操作与销售执行系统（Operation）。        第一，是选择价值链优化的优先环节，投入资源实施专业化（Priority）。        第二，按照企业的发展，不断检视、调整战略、战术及运营管理系统（Optimizing）。        其中，选择基本企业战略是一切的核心，也是最后成败的分水岭。        正方论点：小企业只要生存就可以，应该先快速决策、快速行动，做大了再制定战略。小企业根本没有资金与必要在企业战略上多研究。这种论调是完全错误的。        从每一个新创企业的起点看，没有一个创业者不对企业的客户、产品、渠道等价值链进行过深入的研究、调研、揣摩，这就是一个战略思维的过程。企业战略并不是一定要请麦肯锡等咨询公司去研究，写出一堆报告才叫有战略，而是看企业家是否对企业战略的根本要点得出结论-这个结论决定着企业的走向及成败，与战略形成的方式不是绝对相关。 事实上，中国第一代企业家确实是凭借其工作或生活经验，以较多个人化偏直觉的方式完成对企业基本战略的确定。这些成功企业之所以没有如他们的很多被淘汰的同行的经历表明，小企业成败首先在战略正确与否，执行力是第二位的因素。只是在战略不犯错的前提下，执行力才是企业的核心要素。 真正的现实是：小企业战略错误很容易夭折，大企业没有战略不会死。大企业战略模糊，更多时候是妨碍了其可持续增长，不至于导致其夭折。另一方面，有一些错误的关于企业战略的流行说法，如企业战略一旦制定就不要轻易改变，将战略（企业的规划、计划等）当做某种意义上“静止”的蓝图。        战略是指导企业3-5年发展方向、资源投向、行动的规划，但企业战略并不是静止的，当企业的发展状况、行业的发展状况、甚至企业的资源能力等发生重大变化的情况下，企业就需要对战略进行修正。因此，战略既需要坚持，也需要进行适时的调整。        企业需要明白，必须遵循的是战略的逻辑，而不是战略规划本身。企业需要根据正确的战略逻辑，按照前述方法论正道，不断对企业运营环境、价值链等进行检查、优化，才能确保制定的战略有“坚持到底”的必要性。核心的战略逻辑是：企业必须对行业及市场特性有清醒认识，并对不同阶段的企业战略重心有准确判断，才能展开有效的市场营销战役，突破快速做大的规模瓶颈。 基本方法就是从市场到战略，再到建立企业独有商业模式的优化循环：企业需要以对行业所处阶段、趋势及本企业的发展定位的判断为核心，依据不同市场下的关键成功要素与核心增长引擎，重新配置企业资源，形成战略蓝图，并围绕这个基本战略构建运营操作系统。  这才是真正可以指导企业成功营销运营的方法论正道，而不是那些“战术”层面的、以偏概全的思想与方法论，如聚焦战略、品类营销、横向营销、切割营销、抢位（上位）营销、概念营销、系统（体系）营销、新鲜营销、低成本营销等。    这种方法论确实没有上述思想“刺激”，但做企业不是做新闻，更不要让自己的企业成为失败案例的新闻。二 营销言论控烟就是卖国1.事实上，早在2000年前后，当中国筹备参与世卫组织控烟公约文本讨论时，烟草业便发觉危机逼近，“公约的精神是减少烟草供求，而烟草业希望扩大产能，追求商业利益，两者的矛盾应运而生。” 控烟就是卖国?国家烟草专卖局的这位官员的逻辑链条应该是说：公务员工资靠烟草专卖，如果控烟就损害了公务员利益，而公务员利益就等于国家利益，所以这个行为是卖国。他的前提是公务员利益等于国家利益，这样才能说是卖国。中国烟草业对控烟工作的三种干扰方式：直接干扰政策制定，以科学策略欺骗消费者，以及通过促销赞助营造正面形象。报告指出，2011年，烟草业销售总额达到10111.4亿元，实现工商税利7529亿元，上缴财政6001.18亿元。相较2010年，三者分别增长31.2%，24.6%和20.3%。同时，中国烟草总公司已迅速成长为几乎“无法撼动”的庞然大物。2010年，其总资产从4年前的5566亿元“膨胀”至10095亿元，体量接近当时的中国建设银行。不仅如此，它还是全国最赚钱的公司之一，2010年的盈利高达1177亿元，日赚3.2亿元，超过了中国银行。“今年受经济下行影响，国企的利润降幅超过10%，而烟草业丝毫未受波及，依旧红火。在其他领域增速放缓之际，烟草业或将是政府获利的重要来源之一。”“中央财政对烟草业的依赖性很大，烟草行业中央税收占中央税总额的8.32%，就全国平均而言，地方财政对烟草行业的依赖性较小，但由于烟草行业的地域集中性，某些地区，如云南、湖南、贵州等地，地方财政对烟草行业的依赖性极高。”中国社科院研究员余晖进一步指出，烟草业对中国GDP的贡献不足2%，但对财政税收的贡献在8%以上。其实烟草公司是用错误的信息误导领导，似乎一控烟就会影响国家的经济，事实是，现在控烟并不会马上影响利润。加、美、澳、欧盟等国家和地区的研究表明，控烟只会使吸烟率每年下降1%，加上人口数的增加，在相当长的时间内，吸烟者的数量并不会减少，因为烟草是成瘾性产品，人群对烟草需求的变化有一个较长期限。这也恰恰给我们国家的烟草业有2030年的时间，逐步实现产业转型；而这种转型和国家经济转型思路是一致的，一点也不矛盾”。2. 面对控烟的压力，国家烟草总公司作为一个企业，应该借鉴一下国外烟草公司的做法。如万宝路，菲莫。菲利普·莫里斯集团成立于1847年，是世界第一大烟草公司。公司生产的产品有3000多种，业务遍及全球180多个国家和地区。自八十年代中期开始，其旗下的"万宝路”就一直雄霸世界香烟销量排行榜榜首，至今无人能敌。如今，香烟的销售收入约占到了集团利润总额的2/3。事实上，在二十世纪六十年代，在美国的烟草公司同样遇到了反烟草的浪潮。作为同样是一流的烟草公司，美国雷诺公司立即采取多元化的收购措施，由于考虑的不周，造成了一系列收购的失败；反观菲莫公司，面临完全相同的机遇和挑战，专注于烟草领域，在不太利于健康的消费品（如香烟、啤酒、软饮料、咖啡等）中树立了全球品牌，实现了长达三十多年的飞跃发展。吉姆 柯林斯在从优秀到卓越里阐述："菲莫公司击败了所有的烟草公司。它告诉我们与业绩息息相关的并不是公司价值观的内容，而是人们对这些价值观的信念度，不用管它究竟是什么样的价值观。”现在我国的烟草行业，和六十年代的美国烟草行业很相象，同样都面临着反烟的浪潮、营销的困难、市场集中度不高等状况，烟草行业同样还有很大的发展空间。面对现在的形势，对于已经初步建立起了自己品牌的国内烟草企业来说，是挑战，更是机会。我国的烟草行业，决不是末代。中国烟草行业在经过多年的国家政策性保护之后，向集中化、品牌化、健康型发展已经是在所难免，马太效应将会出现，优势品牌将在整合和竞争中胜出。三 营销理论整合营销传播1.我对“整合营销的传播”的认识： 下面的观点，随便写一个即可。美国广告公司协会 美国广告公司协会（American Association of Advertising Agencies,4As）是这样给整合营销传播进行定义的：“整合营销传播是一个营销传播计划概念，要求充分认识用来制定综合计划时所使用的各种带来附加值的传播手段如普通广告、直接反映广告、销售促进合公共关系并将之结合，提供具有良好清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化。” 特伦奇·希姆普 美国南卡罗莱纳大学教授特伦奇·希姆普认为：“整合营销传播学是制订并执行针对顾客或与未来顾客的各种说服性传播计划的过程。整合营销传播学的目标在于影响或直接影响有选择的受播者的行为。整合营销传播学认为，一个顾客或一个未来顾客在产品或服务方面与品牌或公司接触的一切来源均是未来信息潜在的传播渠道。进而，整合营销传播利用与顾客或未来顾客相关的并有可能被接受的一切形式的传播。总之，整合营销传播学开始于顾客或未来顾客，然后反馈，以期明确规定说服性传播计划的形式与方法。” 舒尔茨·唐列巴姆和劳特伯恩 美国学者舒尔茨·唐列巴姆和劳特伯恩也给出了他们的观察结论：“整合营销传播是一种看待事物整体的新方式，而过去在此我们只看到其中的各个部分，比如广告、销售促进、人员沟通、售点广告、人员沟通等，它是重新编排的信息传播，使它看起来更符合消费者看待信息传播的方式象一股从无法辨别的源泉流出的信息流。” 托马斯·罗索和罗纳德·莱恩 “整合营销传播是指将所有传达给消费者的信息，包括广告、销售促进、直接反映广告、事件营销、包装以有利于品牌的形式呈现，对每一条信息都应使之整体化和相互呼应，以支持其他关于品牌的信息或印象，如果这一过程成功，它将通过向消费者传达同样的品牌信息而建立起品牌资产。” 汤姆·邓肯 在对整合营销传播的研究中，科罗拉多大学整合营销传播研究生项目主任汤姆·邓肯引入了“关系利益人”的概念来进行解释整合营销传播：“整合营销传播指企业或品牌通过发展与协调战略传播活动，使自己借助各种媒介或其他接触方式与员工、顾客、投资者、普通公众等关系利益人建立建设性的关系，从而建立和加强他们之间的互利关系的过程。” 唐·E·舒尔茨 整合营销传播理论的先驱、全球第一本整合营销传播专著的第一作者唐·E·舒尔茨教授根据对组织应当如何展开整合营销传播的研究，并考虑到营销传播不断变动的管理环境，给整合营销传播下一个新的定义。他们认为它将包含整合营销传播当前及可以预见的将来的发展范围。 “整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。” 2. 结合你理解的“整合营销传播”这一概念对我国中小企业发展有何启示？对于中小企业来讲，学习和理解现代整合营销传播理论的精华是有益的。真正的整合营销传播不只是推广与销售手段的技术组合，而上升到了整个企业如何从产品研发到顾客服务的全部经营管理链条的外向信息传播，并且传播必须统一和协调，其目的是为企业的产品销售和品牌塑造、信誉提升服务。整合营销传播是对以品牌为核心进行的营销管理与传播的一种全方位的传播协作。中小型企业通过整合企业传播过程产生一致感，把整合营销传播当作战术来运用。因为整合营销传播可以让广告、促销、直销、公共关系等所有的传播程序具有一致感。通过营销人员认知的整合使企业的人员产生对品牌统一的认知；对品牌形象的整合使传播的各要素在传播中始终保持一致。对营销传播各要素的整合，即广告、公关、促销、直销整合，保证人际营销传播与非人际形式的营销传播高度一致，在消费者心中产生一致的感觉。对关系管理的整合保证了企业长期、连续、一致品牌的传播。通过传播过程的整合，使传播效果最大化，减少交易费用。某些中小型企业认为整合营销传播就是合理运用营销或营销传播费用的方法。这些企业相信适当地减少或整合几种传播程序，企业的组织成员、业务活动和组织能力都会有改善。虽然整合后发生这种效果的情况很多，但整合营销传播的价值绝不只是减少费用，整合营销传播是合理运用营销传播和营销传播费用的方法。通过完善的整合营销传播活动，适当地减少或整合几种传播程序，使交易费用得到“自我控制”，中小型企业资源得到合理配置，特别是利害关系者的交易费用显着减少。整合可以使整个公司群策群力，高效率地回应消费者的需要。 整合营销传播在我国中小企业品牌建设中的应用对策：（一）从内部整合为起点，逐步建立企业CIS（企业形象识别）系统；（二）以整合传播手段为核心，选择合适的传播整合方式；（三）以整个服务流程为终点，全面提升企业的品牌。通过整合营销传播，从企业内部的领导到员工，从观念到实际工作，从产品生产到售后服务，形成一致的形象、一致的声音，进而形成一个有机的整体，从而在消费者心中形成鲜明统一的产品品牌形象，使品牌建设得到有力提升。四 营销案例王老吉商标权海内外之争1. 试从品牌管理角度对案例双方广药和鸿道进行详细点评。作为广药,我认为：1、试图通过“收回使用权”的手段，可以和加多宝重新谈判，以达到自己：一是抬高继续合作的租赁价格，二是扩大双方合作内容的目的。所以我会在形式上试图收回。2、作为广药，我们缺乏一个强势渠道的支撑，在之前加多宝已经把王老吉的品牌宣传得很好，更有较大的市场份额的支撑，所以倘若自己做王老吉，会难度重重，风险也会加大。3虽然在法律角度上王老吉商标是属于广药的，但是从追溯历史起源来说王老吉的所有权是无可争议的广州王老吉药业股份有限公司，王老吉的品牌由他的传人辛苦打拼到现在，于情于理上，广药都不应该收回。4、从消费者角度来看，大家都习惯了红罐装的王老吉，即使改变了名字，还是有大部分的消费者跟随的，而且广药高调宣布品牌价值千亿缺乏实据，甚至有贪加多宝之功的嫌疑。虽然广药拥有商标权，但不能将加多宝所创造的品牌价值归入自己麾下。作为加多宝，我认为：1.渠道取胜。哇哈哈之所以成功与它的联合体渠道销售脱不开关系，从这点就可以看出，饮料商品渠道为王，铺货做得好，销量自然就大。在渠道上，目前加多宝的渠道比广药广，这无疑是优势。2.产品摆脱“王老吉”。这点在广告上也有所体现，广告由“怕上火喝王老吉”变为了“正宗凉茶，加多宝出品”，不得不说，人们已经渐渐接受了“加多宝”这个牌子，下面所要做的，就是完全发展“加多宝”的品牌。 3.发展其他品牌。加多宝不应该把所有的筹码都压在凉茶上面，积极开展其他类饮料的市场才能够开发市场。目前中国的凉茶市场上“王老吉”这个牌子占了大头，由于此次加多宝与广药的矛盾，其它凉茶品牌必然抓住机遇迅速发展，以后很难说将是一家独大的局面。从品牌的角度来看：【王老吉】：1.缺乏一个强势渠道的支撑，广药虽拥有商标权，但不能将品牌价值归入自己麾下， 舆论也补利于自己的发展。2.王老吉的开始时的品牌推广效果显著，获得很多消费者的认可，还是存在部分的消费者追逐“王老吉”这个品牌，并不关注背后的公司，再加上王老吉背后有强大的国有广药企业的支持，其发展的资金后盾是不言而喻的。 【加多宝】：1.在渠道上，目前加多宝的渠 道比广药广，这无疑是优势。 2.如今环境不同，加多宝很难再复制当初的成功。而由于快消品的渠道多是品牌带动类型，只要王老吉的品牌还在，未来中国凉茶市场将告别红罐王老吉一家独大的局面，进入群雄争霸时代，王老吉与加多宝凉茶胜败还难以定论。 3.加多宝不应该把所有的筹码都压在凉茶上面，积极开展其他类饮料的市场才能够开发市场。2. 广药夺回商标权后，最主要的工作有哪些。（1）.依托王老吉的品牌效应，大力拓展销售渠道。增加销售人员，扩大销售区域，对终端的直接把控，最终结果是无论一级、二级、三级批发商，都可以成为自己的辅助的物流企业。批发商主要靠产品的大批量销售和集团对其的年终返利实现盈利，这是一个强势品牌建立的渠道良性循环。 （2）.加大广告力度，原先加多宝公司对王老吉的怕上火，喝王老吉的广告语，还在消费者耳边余音环绕，广药集团可以通过更有创意的广告语强调直观体现产品定位 。（3）.针对王老吉凉茶饮料价格重新定位，适当降低零售价格，可以吸引不同层次的消费者，增加消费群体。由于背后有强大的国有广药企业的支持，其发展的资金后盾是不言而喻的，亦可以对加多宝推出的正宗凉茶进行价格竞争。（4）.由于王老吉品牌本身蕴涵千亿元的价值，可以再开发以王老吉为商标的其他饮料，比如再开发一些健康保健功能类的饮料。（5）.进行品牌升级，制定差异化战略，从包装、产品功能等方面重新定位，给消费者一个崭新的印象，用王老吉新品逐渐覆盖掉原来的（红罐）王老吉。（6）广药集团可以进行多元化发展，启动集团内部大健康产业一体化运作，王老吉大健康产业公司旨在整合集团内部品牌资源，以王老吉品牌为立足点，大力发展包括饮料、食品、养生酒、药妆、运动器械等在内的大健康品类。3. 本案例对我国企业有何启示？事件启示：1. 企业对于自主品牌的保护，一定要提上议事日程，首先必须注册，不注册，其他公司抢先注册，您将失掉大量人力、物力和时间开拓的销售市场；不注册，随时会被人抢注您的商标后禁止你使用，你之前的宣传和投入等于为别人做嫁衣！注册后，便于消费者认牌购物；商标注册人拥有商标专用权, 受法律保护；直接与商品结合，提高商标知名度和信誉；商标可以通过转让，许可给他人使用，或质押来转换实现其价值。通过商标注册，可以创立品牌，抢先占领市场；2.企业在经营中要慎重对待品牌的问题。究竟该自创品牌还是租借品牌，要根据其自身的发展目标及定位情况来确定，如果想在行业里长期发展，那么自创品牌很有必要。如果企业规模有限，只是想随着市场的热点，赚笔快钱，那么租借品牌足矣。加多宝租借王老吉的失败之处在于，既想在行业里发展却又想借他人品牌，结果做大“王老吉”之后变成为他人做嫁衣。2.对我国企业来说品牌和渠道到底哪个更重要？任何一个发展中的企业，都有自己的主打品牌和完善的渠道。品牌和渠道需相辅相成，强势品牌能使渠道建设更趋科学性和合理性，从而使渠道、品牌建设更具竞争力。我们企业要获得长足发展，就必须打造强势品牌，创新销售渠道;而销售渠道的畅通，品牌则是最好的利器。品牌：抵挡风险的盾牌；渠道：发展壮大的利剑。到底是品牌建设重要还是渠道精进重要，这将成为决定国内企业未来命运的关键时刻。企业在行业中处于第一、第二的品牌地位，增加品牌知名度对于业绩提升有着不可置疑的效果。但如果是处于第三、第四.甚至第七、八的品牌地位，想快速提升销量只有一个办法，那就是区隔市场，抢占细分领域的第一宝座。