赢在中层经典实用有价值的培训ppt课件之十二：职业经理十项管理技能训练.ppt

职业经理职业经理职业经理的十项管理技能之一职业经理的十项管理技能之一经理人到底扮演何种角色经理人到底扮演何种角色 经理人陷入了大量变化的、突经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过作经常被打断。有超过50%50%的管理的管理活动少于活动少于9 9分钟。分钟。角色认知角色认知三个维度三个维度v作为上司的职业经理作为上司的职业经理v作为下属的职业经理作为下属的职业经理v作为同事的职业经理作为同事的职业经理作为下属的职业经作为下属的职业经理，应当扮演什么理，应当扮演什么角色？角色？角色定位：角色定位：职务代理人（上司的职务代理人（上司的“替身替身”）角色认知角色认知作为下属的职业经理作为下属的职业经理角色认知角色认知作为下属的职业经理作为下属的职业经理v 你的职权基础是上司的任命或委托，你对你的职权基础是上司的任命或委托，你对 上司负责上司负责v 是上司的代表，你的言行是一种职务行为是上司的代表，你的言行是一种职务行为v 站在上司的角度站在上司的角度v 在职权范围做事在职权范围做事作为下属的职业经理常见的误区作为下属的职业经理常见的误区 错位一：民意代表错位一：民意代表 错位二：领主错位二：领主 错位三：向上错位错位三：向上错位 错位四：自然人错位四：自然人 作为上司的职业经理，应该扮作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？演什么角色？经理人角色的六大变化经理人角色的六大变化实现方式：野实现方式：野 牛牛 领头雁领头雁工作方式：个性化工作方式：个性化 组织化组织化工作内容：做业务工作内容：做业务 做领导做领导控制方式：直控制方式：直 接接 间间 接接心理满足方式：喜欢心理满足方式：喜欢 尊尊 重重评价方式：个人业绩评价方式：个人业绩 团队业绩团队业绩角色认知角色认知v管理者管理者v领导者领导者v游戏规则的制定者和游戏规则的制定者和 维护者维护者作为上司的职业经理作为上司的职业经理管理者与领导者管理者与领导者v被任命的v拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力v预算、制度、计划、职责、奖惩v所有的管理者都应当是领导者v可以任命，可以自行产生v不运用正式权力来影响他人的活动v愿景、战略、价值、企业文化、事业v领导者不应都在做管理管理者管理者领导者领导者角色的认知角色的认知业务员型业务员型精英型精英型堕落型堕落型官僚型官僚型业业务务能能力力管理能力管理能力作为上司的职业经理作为上司的职业经理错位一：业务员错位一：业务员错位二：官（只知道管）错位二：官（只知道管）作为同事的职业作为同事的职业经理，应当扮演经理，应当扮演什么角色什么角色？对部门价值的认知对部门价值的认知生产部门看自己生产部门看自己 “我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？我们，公司又能做什么生意呢？”别人看生产部门别人看生产部门 “他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？们还懂些什么？”市场部门心目中的自己市场部门心目中的自己 公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我们还制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加能不断增加”其他部门对市场部门的看法其他部门对市场部门的看法 “他们是一群不切实际实际的幻想家，只他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。销售部门心目中的自己销售部门心目中的自己 “公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？呢？”其他部门对销售部门的看法其他部门对销售部门的看法 “他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们这些部门撑着，公司早被他们“销销”耗光了耗光了”。人力资源部心中的自己人力资源部心中的自己 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？吗？”其他部门对人力资源部的看法其他部门对人力资源部的看法 “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。”财务部门心目中的自己财务部门心目中的自己 “我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多更昂贵的机如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多更昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。公司岂不变成福利院了。”其他人对财务部门的看法其他人对财务部门的看法 他们只是一群在例行工作上埋头苦干的他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润成本，却无法创造利润”。角色认知角色认知作为同事的职业经理作为同事的职业经理角色定位：内部客户角色定位：内部客户你你是是我我的的内内部部客客户户同级之间同级之间 如果公司里的全体经理，都能够以对方为客如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦梦之队之队”、一个、一个“胜利之师胜利之师”。为什么不能把对方做为内部客户为什么不能把对方做为内部客户v 从上司那里领报酬从上司那里领报酬v 对对“管管”和和“被管被管”的角色较为的角色较为认同认同v 对职责理解的偏差对职责理解的偏差例：例：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了情卡在他们那里了，不怪我了 这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样要饭一样 你强调你的职责，我还强调我的职责呢？你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！职业经理的十项管理技能之二职业经理的十项管理技能之二那里浪费了时间那里浪费了时间 原因之一：因无计划或计划不周原因之一：因无计划或计划不周 原因之二：因工作无主次原因之二：因工作无主次 原因之三：因无授权原因之三：因无授权 原因之四：因不良沟通原因之四：因不良沟通 原因之五：因不良习惯原因之五：因不良习惯 原因之六：因职责不清原因之六：因职责不清时间管理方法之一：时间管理方法之一：80/2080/20原则原则什么是80/20原则常见的误区常见的误区面面俱到面面俱到都想做好都想做好完全主义完全主义都想做完都想做完平均分配时间和精力平均分配时间和精力时间管理的原则二：第二象限工作法时间管理的原则二：第二象限工作法第一象限第一象限紧紧 急急重重 要要IIII第二象限第二象限不紧急不紧急重重 要要IIIIII第三象限第三象限IVIV第四象限第四象限不紧急不紧急不重要不重要紧紧 急急不重要不重要重重要要不不重重要要紧急紧急不紧急不紧急第二象限工作法第二象限工作法要点一：合理将工作分配到四个象限要点一：合理将工作分配到四个象限要点二：要点二：80%80%时间或优先做第二象限工作时间或优先做第二象限工作要点三：纠正第要点三：纠正第象限工作象限工作要点四：不要被第要点四：不要被第象限工作迷惑象限工作迷惑要点五：根据第二象限制订工作目标和计划要点五：根据第二象限制订工作目标和计划肖经理的一天肖经理的一天面对面沟通的时间管理面对面沟通的时间管理要点一：约定时间要点一：约定时间要点二：约定时限要点二：约定时限要点三：事先界定目标要点三：事先界定目标要点四：设定要点四：设定“窗口窗口”时间时间自身自身“会见管理会见管理”案例剖案例剖析析时间：时间：8月月12日日事件：与有关单位协商后备人才交流活动有关事宜事件：与有关单位协商后备人才交流活动有关事宜对象：对象：单位副总经理单位副总经理A、单位总经理单位总经理B、单位常务副总经理单位常务副总经理C会见情形：会见情形：此次交谈由我一一拜访，根据地理位置我首先拜访了此次交谈由我一一拜访，根据地理位置我首先拜访了A，会谈自会谈自14点开始，点开始，至至15点左右结束。首先我就后备人才交流活动事项谈了我的想法，然后点左右结束。首先我就后备人才交流活动事项谈了我的想法，然后A就其单位的具体情况与我交换了意见，在近一个小时的交谈后我们达就其单位的具体情况与我交换了意见，在近一个小时的交谈后我们达成了共识。成了共识。在在15点点10分分左左右右来来到到单单位位想想拜拜访访B，但但由由于于事事先先没没有有约约定定，故故等等了了十十几几分分钟钟B才才出出现现。会会谈谈自自15点点30左左右右开开始始，几几分分钟钟后后由由于于B被被其其他他事事情情缠住，会谈便无法继续进行，只得作罢。这是一次彻底失败的会谈。缠住，会谈便无法继续进行，只得作罢。这是一次彻底失败的会谈。在在15点点45左左右右来来到到了了C的的办办公公室室，由由于于事事先先也也没没约约定定，C也也正正在在处处理理事事情情，只只好好与与C的的副副手手先先沟沟通通了了一一下下。在在16点点左左右右C又又要要接接待待来来参参观观的的客客人人，直直到到16点点15左左右右会会谈谈才才正正式式开开始始。好好在在会会谈谈进进行行的的较较为为顺顺利利，我我们们就就这这个问题达成了一致的意见。个问题达成了一致的意见。分析：分析：此此次次沟沟通通由由于于未未事事先先与与拜拜访访对对象象取取得得联联系系为为最最大大败败笔笔，所所幸幸三三人人均均在在公公司司，使使得得会会谈谈得得以以进进行行。但但由由于于这这点点而而浪浪费费了了大大量量的时间。的时间。另另外外由由于于未未将将此此事事事事先先与与三三人人沟沟通通，造造成成正正式式交交谈谈时时三三人人均均未准备。未准备。总之，这次会见是失败的。总之，这次会见是失败的。总结：总结：在在会会见见时时，首首先先要要提提前前与与对对方方联联系系，将将会会谈谈事事项项告告之之，并并将将会谈时间确定。会谈时间确定。自身自身“会见管理会见管理”案例剖案例剖析析后话：后话：在在时时间间管管理理中中最最为为基基本本的的一一点点，在在我我的的这这次次会会见见中中是是彻彻底底的的失失败败了了。虽虽然然在在平平时时的的学学习习中中，在在网网上上的的交交流流中中有有些些事事、有有些些道道理理一一说说就就懂懂，但但真真正正用用到到实实际际工工作作中中真真的的是是两两个个概概念念。知知易易行行难难，我我通通过过这这次次会会见见是是真真正正的的理理解解了了，吃吃一一堑堑，长长一一智智，相相信信这这一一点点在在我我的的工工作中会得以避免！作中会得以避免！我们还要继续学习，继续深入的学习。我们还要继续学习，继续深入的学习。给给我我的的教教训训：必必须须将将理理论论上上的的东东西西用用到到实实际际工工作作中中去去，才可学有所成！才可学有所成！自身自身“会见管理会见管理”案例剖案例剖析析职业经理的十项管理技能之三职业经理的十项管理技能之三为什么沟而不通为什么沟而不通v那些活动属于沟通那些活动属于沟通v两个两个70%70%组织沟通与人际沟通组织沟通与人际沟通v 人际沟通人际沟通v 组织沟通组织沟通沟通的三个环节沟通的三个环节环节环节表达表达环节环节倾听倾听环节环节反馈反馈沟通的环节之一沟通的环节之一表达表达 应当与谁沟通应当与谁沟通 正确的沟通对象正确的沟通对象当事人当事人 正确的沟通对象正确的沟通对象指挥链指挥链 正确的沟通对象正确的沟通对象组织规定的沟通组织规定的沟通 （会议、通告（会议、通告）沟通的环节之二沟通的环节之二倾听倾听沟通是倾听的艺术沟通是倾听的艺术倾听的好处倾听的好处v获得信息获得信息v发现问题发现问题v获得友谊和信任获得友谊和信任v防止主观误差防止主观误差影响倾听的因素影响倾听的因素先入之见先入之见自以为是自以为是时间不足时间不足急于表达观点急于表达观点环境干扰环境干扰倾听的技巧倾听的技巧v事先约定时间和时限事先约定时间和时限v目光接触目光接触v积极地回应（点头、手势、面部表情）积极地回应（点头、手势、面部表情）v避免分心的举动或手势避免分心的举动或手势v确认理解（提问）确认理解（提问）v听完再澄清听完再澄清v复述复述沟通的环节之三沟通的环节之三反馈反馈 没有习惯没有习惯 地位的影响地位的影响 竟争关系竟争关系 急于回应急于回应什么影响了反馈？什么影响了反馈？自自 我我寻求反馈寻求反馈了了 解解不了解不了解给给予予反反馈馈他他人人了了解解不不了了解解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知JOHARI 视视 窗窗自自 我我寻求反馈寻求反馈了了 解解不了解不了解给给予予反反馈馈他他人人了了解解不不了了解解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知积极地积极地“给予反馈给予反馈”自自 我我寻求反馈寻求反馈了了 解解不了解不了解给给予予反反馈馈他他人人了了解解不不了了解解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知积极地积极地“寻求反馈寻求反馈”自自 我我寻求反馈寻求反馈了了 解解不了解不了解给给予予反反馈馈他他人人了了解解不不了了解解公公 开开隐隐 蔽蔽盲盲 点点未未 知知积极地积极地“寻求反馈寻求反馈”积极地积极地“给予反馈给予反馈”如何给予反馈如何给予反馈v明确、具体明确、具体v正面、建设性正面、建设性v对事不对人对事不对人v及时及时如何接受反馈如何接受反馈v倾听、不打断倾听、不打断v避免自卫避免自卫v询问实例、澄清事实询问实例、澄清事实v确认理解确认理解v理解对方的目的理解对方的目的v表达你的态度或行动表达你的态度或行动如何与上司沟通如何与上司沟通v来自上司的障碍来自上司的障碍v来自自身的障碍来自自身的障碍如何与同事沟通（水平沟通）？如何与同事沟通（水平沟通）？v 自己最重要自己最重要v 失去权力的强制性失去权力的强制性v 组织障碍与意愿障碍组织障碍与意愿障碍v 人性的弱点人性的弱点v 利益的冲突利益的冲突水水平平沟沟通通为为什什么么难难？水平沟通的要点水平沟通的要点v坚持原则坚持原则v开诚布公开诚布公v承认他人的观点承认他人的观点v主动主动v积极地拒绝积极地拒绝如何与下属沟通？如何与下属沟通？v下属做好是应该的下属做好是应该的v习惯于单向沟通习惯于单向沟通v事事沟通事事沟通v缺乏行为预期缺乏行为预期与下属沟通的障碍与下属沟通的障碍F（Feature 特性）特性）A（Advantage 优势优势）B（Benefit 利益）利益）FABFAB如何向下属推销建议如何向下属推销建议推销建议的方法推销建议的方法v处理认同处理认同v处理不关心处理不关心v处理怀疑处理怀疑v处理反对处理反对职业经理的十项管理技能之四职业经理的十项管理技能之四目标管理的好处目标管理的好处v 统一目标，统一目标，“劲往一处使劲往一处使”v 在各自层面上工作在各自层面上工作v 激发主动性激发主动性v 明确的考核依据明确的考核依据v 抓住重点抓住重点目标管理的特征目标管理的特征特征一：共同参与特征一：共同参与特征二：与高层一致特征二：与高层一致特征三：可衡量特征三：可衡量特征四：关注结果特征四：关注结果特征五：辅导和反馈特征五：辅导和反馈特征六：与绩效考核相关联特征六：与绩效考核相关联SMART原则原则S S 明确的明确的M M 可衡量的可衡量的A A 可接受的可接受的R R 现实可行的现实可行的T T 有时间限定有时间限定的的设立目标的七个步骤设立目标的七个步骤步骤一：正确理解公司目标步骤一：正确理解公司目标步骤二：制定符合步骤二：制定符合SMARTSMART原则的目标原则的目标步骤三：检查目标是否与上司目标一致步骤三：检查目标是否与上司目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先 寻求解决方法寻求解决方法步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部 对象和资源，并事先确认对象和资源，并事先确认步骤七：确定完成日期，书面化步骤七：确定完成日期，书面化职业经理的十项管理技能之五职业经理的十项管理技能之五常见的激励误区常见的激励误区v激励是公司的事情激励是公司的事情v重业务不重激励重业务不重激励v激励激励=奖励奖励v“不就是钱的问题吗不就是钱的问题吗”？v“我的激励没问题我的激励没问题”“这小子在想什么这小子在想什么”理理论论“这小子在想什么这小子在想什么”分析方分析方法法分析方法分析方法问题清单法问题清单法分析方法分析方法抱怨分析抱怨分析分析方法分析方法问卷法问卷法职业经理的职业经理的“激励激励”菜菜谱谱v什么是什么是“激励菜谱激励菜谱”v激励是需要资源的激励是需要资源的v激励的两套激励的两套“菜谱菜谱”认可与赞美认可与赞美为什么很少认可与赞美为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语认可与赞美的常用语认可与赞美的前提认可与赞美的前提信任信任信任他们信任他们善于发现优点善于发现优点认可与赞美的环境认可与赞美的环境宽容宽容v允许犯错误允许犯错误v允许与自己不一样允许与自己不一样认可与赞美的要点认可与赞美的要点要点一：及时要点一：及时要点二：具体要点二：具体要点三：认可满意的部分要点三：认可满意的部分要点四：真诚要点四：真诚职业化的面孔职业化的面孔职业化面孔所带来的激励职业化面孔所带来的激励改善批评改善批评批评的原则批评的原则职业经理的十项管理技能之六职业经理的十项管理技能之六传统考核与绩效评估的区别传统考核与绩效评估的区别v出发点出发点 上下关系上下关系v目的目的 绩效标准绩效标准v次数次数 时间时间 依据依据v主导者主导者 针对性针对性v连续性连续性 绩效改进计划绩效改进计划v评估的含义评估的含义职业经理的角色和作用职业经理的角色和作用v绩效标准设定者绩效标准设定者v观察员观察员v绩效伙伴，帮助改善绩效绩效伙伴，帮助改善绩效v顾问顾问v教练教练设定绩效标准的要点设定绩效标准的要点要点一：需求分析要点一：需求分析要点二：事先沟通要点二：事先沟通要点三：共同确认要点三：共同确认要点四：可衡量化要点四：可衡量化不恰当评分的原因不恰当评分的原因v仁慈或严厉仁慈或严厉v集中趋势集中趋势v光环效应光环效应v近期效应近期效应v盲目的性格理论盲目的性格理论绩效面谈绩效面谈常见的误区常见的误区v不进行绩效面谈不进行绩效面谈v有了问题才进行绩效面谈有了问题才进行绩效面谈v面谈流于形式面谈流于形式面谈准备面谈准备v个人总结中的问题个人总结中的问题v 面谈准备的五个方面面谈准备的五个方面绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤步骤步骤：陈述面谈目的：陈述面谈目的步骤步骤：下属自我评估：下属自我评估步骤步骤：向下属告知评估结果：向下属告知评估结果步骤步骤：商讨下属不同意的方面：商讨下属不同意的方面步骤步骤：共同制定绩效改进计划：共同制定绩效改进计划职业经理的十项管理技能之七职业经理的十项管理技能之七对权力的分析对权力的分析v什么是权力什么是权力v权力的好处权力的好处权力的三个特点权力的三个特点v强制性强制性v潜在性潜在性v与职位相联系与职位相联系权力戒律权力戒律 戒律一：权力不能用来激励戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用戒律五：权力不能滥用权力的滥用权力的滥用v仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭 个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励 的行为的行为v为了个人用途私自动用组织资源为了个人用途私自动用组织资源v以授权的名义将个人职责推给下属以授权的名义将个人职责推给下属v在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建 议就武断采取措施议就武断采取措施权力的滥用权力的滥用v主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运 用影响力去改变下属的行为用影响力去改变下属的行为v给与自己关系好的下属额外的好处，给与给与自己关系好的下属额外的好处，给与 自己关系不好的下属额外惩罚自己关系不好的下属额外惩罚v运用权力运用权力“统一统一”下属的思想和行为下属的思想和行为什么是影响力什么是影响力v影响力是一种追随影响力是一种追随v影响力是一种自觉影响力是一种自觉v影响力是一种认同影响力是一种认同v影响力是非制度化的影响力是非制度化的权力与影响力的差异权力与影响力的差异项目项目 职务权力职务权力 影响力影响力来源来源 法定职位，由组织带来和规定法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人的素质、品德、业完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来绩和魅力而来范围范围 受时空限制、受权限的限制受时空限制、受权限的限制不受时空限制，可以超越权限，不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限甚至超越组织的局限大小大小 确定确定1-0，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异，同一职位上的经不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有理，有的人有影响力，有的人没有方式方式 以行政命令的方式实现，是一以行政命令的方式实现，是一 种外在的作用种外在的作用自觉接受、是一种内在的影响自觉接受、是一种内在的影响效果效果 服从、敬畏、也可以调职、离服从、敬畏、也可以调职、离 职的方式逃避职的方式逃避追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴性质性质 强制性地影响强制性地影响 自然地影响自然地影响建立影响力的准则建立影响力的准则准则一：要有一颗准则一：要有一颗“公心公心”准则二：成为业务的准则二：成为业务的“领头羊领头羊”准则三：言必行、行必果准则三：言必行、行必果准则四：预见性准则四：预见性准则五：煸动性准则五：煸动性准则六：坚持准则六：坚持准则七：亲和力准则七：亲和力准则八：关心下属准则八：关心下属领导风格（领导风格（）v多种多样的领导风格多种多样的领导风格v下属发展的层次下属发展的层次 工作能力工作能力 工作意愿工作意愿 下属发展的四个阶段下属发展的四个阶段四种领导风格四种领导风格授权型授权型低指挥、低支持低指挥、低支持指挥型指挥型高指挥、低支持高指挥、低支持支持型支持型低指挥、高支持低指挥、高支持教练型教练型高指挥、高支持高指挥、高支持支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为领导风格（领导风格（）怎样运用指挥型的领导风格怎样运用指挥型的领导风格v运用命令的指挥行为运用命令的指挥行为v运用规定的指挥行为运用规定的指挥行为相同的人采用不同的领导风格相同的人采用不同的领导风格第一阶段的领导风格第一阶段的领导风格第二阶段的领导风格第二阶段的领导风格第三阶段的领导风格第三阶段的领导风格第四阶段的领导风格第四阶段的领导风格不同的人采用不同的领导风格不同的人采用不同的领导风格高能力、低热情人员的领导风格高能力、低热情人员的领导风格低能力、高热情人员的领导风格低能力、高热情人员的领导风格职业经理的十项管理技能之八职业经理的十项管理技能之八哈佛研究月刊报告哈佛研究月刊报告四种培训的效果评估四种培训的效果评估（1）反应型）反应型（2）传统学校教育模式）传统学校教育模式（3）技巧训练）技巧训练（4）改变行为习性，达到预期目标）改变行为习性，达到预期目标v 企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人 学习的最好方式是改变行为习惯，达成预定目标学习的最好方式是改变行为习惯，达成预定目标v高绩效的中层管理完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩高绩效的中层管理完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩 效的需要。效的需要。人们会去做受到奖励的事情，而人们会去做受到奖励的事情，而不是会做你所希望的事情。不是会做你所希望的事情。世界上最伟大的管理原则世界上最伟大的管理原则行为强化行为强化 强化是指随着人的行为之后所发生的某强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。强化行为的四种方式强化行为的四种方式v正强化正强化v负强化负强化v消退消退v惩罚惩罚四种强化方式四种强化方式正强化正强化行为更可能发生行为更可能发生惩惩 罚罚消消 退退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生行为更可能发生所希望的事件所希望的事件所不希望的事件所不希望的事件事件出现事件出现事件不出现事件不出现负强化负强化 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。和肯定，使其重复出现和得到加强。正正 强强 化化v 奖励奖励v 认可认可v 赞美赞美v 增加地位增加地位正强化的要点正强化的要点 要点一：强化物要恰当，是其想要的要点一：强化物要恰当，是其想要的 要点二：强化要有明确的目的性和针对性，要点二：强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施必须按所希望的行为出现而实施 要点三：反应与强化的顺序，必须确保激要点三：反应与强化的顺序，必须确保激 发所希望的行为再度出现发所希望的行为再度出现负负 强强 化化 当某件不符合要求的行为有了改变时，当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。行为再现和增加。负强化要点负强化要点要点一：事先必须确有不利的刺激存在要点一：事先必须确有不利的刺激存在要点二：通过去除不利刺激来鼓励某一有要点二：通过去除不利刺激来鼓励某一有 利行为，要待这一行为出现时再利行为，要待这一行为出现时再 去除方能奏效，以便受强化者明去除方能奏效，以便受强化者明 确行为与后果的联结关系确行为与后果的联结关系消退（一）消退（一）方法一：对某种行为不予理解，以表示对该方法一：对某种行为不予理解，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退行为的轻视或否定，使其自然消退方法二：对原来用正强化建立起来的，认为方法二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变，是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失性下降，最终完全消失消退（二）消退（二）消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。例：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就例：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就 是不表态的表态是不表态的表态例：原来订的奖励制度不再兑现例：原来订的奖励制度不再兑现例：背后议论人例：背后议论人惩惩 罚罚 用强制、威胁性的结果，来创造一个令用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。性。惩罚与消退不同惩罚与消退不同 消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的且用正强化建立起来的行为，惩罚中撤消奖励，且用正强化建立起来的行为，惩罚中撤消奖励，则是为了消除某种不好的行为，这种行为从来没则是为了消除某种不好的行为，这种行为从来没有跟这种奖励联系过。有跟这种奖励联系过。例：背后议论人例：背后议论人三个办法：三个办法：v不理他，让他自讨没趣（消退）不理他，让他自讨没趣（消退）v训练（惩罚）训练（惩罚）v不许他再担任主管（撤消奖励）不许他再担任主管（撤消奖励）对四种强化方式的分析对四种强化方式的分析v正强化是影响行为发生最有力的工具正强化是影响行为发生最有力的工具v负强化可能适得其反负强化可能适得其反v惩罚和消退只能使其员工知道不该做惩罚和消退只能使其员工知道不该做 什么，但是并没有先说员工该做什么什么，但是并没有先说员工该做什么C5教练法教练法第一步：激发意愿第一步：激发意愿第二步：确定行为改变的关键点第二步：确定行为改变的关键点第三步：制定行动计划第三步：制定行动计划第四步：应用与行动第四步：应用与行动第五步：评估、认可第五步：评估、认可职业经理的十项管理技能之九职业经理的十项管理技能之九授权是什么授权是什么v通过别人来完成工作目标通过别人来完成工作目标v只是授予权力只是授予权力v适当的权限适当的权限v授予决策权授予决策权授权的四种类型授权的四种类型v必须授权的工作必须授权的工作v应该授权的工作应该授权的工作v可以授权的工作可以授权的工作v不应授权的工作不应授权的工作必须授权的工作特征必须授权的工作特征特征一：授权风险低特征一：授权风险低特征二：经常重复特征二：经常重复特征三：下属做得更好特征三：下属做得更好特征四：下属能够做好特征四：下属能够做好应该授权的工作特征应该授权的工作特征特征一：下属已具备能力特征一：下属已具备能力特征二：有挑战性，但风险不大特征二：有挑战性，但风险不大特征三：有风险，但可控特征三：有风险，但可控可以授权的工作特征可以授权的工作特征特征一：一般由经理自己做特征一：一般由经理自己做特征二：有较大风险特征二：有较大风险特征三：能锻练下属特征三：能锻练下属不应授权的工作特征不应授权的工作特征特征一：需要身份特征一：需要身份特征二：设定标准特征二：设定标准特征三：重大决策特征三：重大决策特征四：人员甄选、考核、奖特征四：人员甄选、考核、奖惩惩特征五：签字权特征五：签字权职业经理的十项管理技能之十职业经理的十项管理技能之十对团队的几种误解对团队的几种误解v把组织等同于团队把组织等同于团队v雇佣关系雇佣关系v依附关系依附关系v狭隘的集体主义狭隘的集体主义v期望的偏差期望的偏差好团队的特征好团队的特征特征一：明确的共同目标特征一：明确的共同目标特征二：共享特征二：共享特征三：不同的角色特征三：不同的角色特征四：良好的沟通特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征六：归属感特征七：有效授权特征七：有效授权如何处理团队冲突（如何处理团队