高绩效领导力与有效激励.ppt

高绩效领导力与有效激励讲讲 师：刘师：刘 星星培训助理：秦雅馨培训助理：秦雅馨 电话：电话：15925646126 QQ：820231472管人的方法管人的方法管人的方法管人的方法=岗位岗位+任务任务+目标目标+预算预算+责任责任责任心责任心=努力努力+认真认真+细致细致+组织协调性组织协调性+计划性计划性+为为 人可靠人可靠+坚韧坚韧+成就感成就感+用以下方法调控下属行为：用以下方法调控下属行为：w日程安排日程安排w工作日志工作日志w工作报表工作报表w工作部署清单工作部署清单w报告与反馈制度报告与反馈制度w定期检查定期检查w工作评估制度规范工作评估制度规范w越级：必要时合理使用，不能滥用越级：必要时合理使用，不能滥用w工作会议工作会议管事的方法管事的方法 5W3H5W3H：w工作任务工作任务(what)(what)w做事目的做事目的(why)(why)w组织分工组织分工(who)(who)w工作切入点工作切入点(where)(where)w工作进程工作进程(when)(when)w方法工具方法工具(how)(how)w工作资源工作资源(how much)(how much)w工作结果（工作结果（how do you feelhow do you feel）第一讲第一讲认识领导力认识领导力领导力的概念领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。360度领导力模型学习力，学习力，构成的是领导人超速的成长能力；决策力，决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力，组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；教导力，教导力，是领导人带队育人的能力；执行力，执行力，表现为领导人的超常的绩效；感召力，感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。教教导导力力学学习习力力决策力决策力感召力感召力执行力执行力组织力组织力领导力五力模型中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006)。根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。领导力五力模型示意图l(1)对应于群体或组织目对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力标的目标和战略制定能力(前瞻力前瞻力)；l(2)对应于或来源于被领对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被导者的能力，包括吸引被领导者的能力领导者的能力(感召力感召力)及及影响被领导者和情境的能影响被领导者和情境的能力力(影响力影响力)；l(3)对应于群体或组织目对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能包括正确而果断决策的能力力(决断力决断力)和控制目标实和控制目标实现过程的能力现过程的能力(控制力控制力)。领领导导力力变革管理者变革管理者文化塑造者文化塑造者绩效创造者绩效创造者激励教导者激励教导者杰出管理者的四个角色短期短期对对事事对对人人长期长期管理人员应具备的核心技能核心核心技能技能主动沟通力主动沟通力部属指导力部属指导力团队团队领导领导力力目标管理力目标管理力所面对的管理问题所面对的管理问题需求什么能力才能解决需求什么能力才能解决1.1.2.2.3.3.4.4.练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力第二讲第二讲授权激励授权激励分析：推动目标管理的困难点在哪里？推推动动目目标标管管理理的的难难题题主管与员工主管与员工高层主管高层主管目标设定目标设定衡量方式衡量方式管理效能管理效能环境环境不愿挑战不愿挑战抗拒排斥抗拒排斥设备工具缺设备工具缺企业文化企业文化缺乏策略缺乏策略缺少缺少决心决心分层分层负责负责不明不明无奖惩作法无奖惩作法不夠具体不夠具体缺乏挑战缺乏挑战指标不当指标不当沒有数量化沒有数量化w目标目标w沟通沟通w计划计划w执行执行w控制控制w反馈反馈w奖惩奖惩管理运营七环节管理运营七环节借助：借助：杠杆调控行为杠杆调控行为目标管理中目标管理中四种授权风格四种授权风格主导型主导型教练型教练型顾问型顾问型协调型协调型主导型（Controller）【优点优点】时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易偏离你所订的方向；潜在的错误较少。【缺点缺点】个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不主动、不易提升；占用你很多时间。【适用情况适用情况】团队成员经验不足，特别是处理重要的工作时及时间紧迫时。如果可能的话，别忘了你可以授权给有经验的团队成员来操控。教练型（Coach）【优点优点】团队成员可借着学习而建立信心；减少犯错的风险；但要鼓励他们敢于承接任务。【缺点缺点】可能较花时间，无视他们学习的快慢；会让团队成员养成依赖心理。【适用情况适用情况】团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协助；士气可能低落之处。顾问型（Consultant）【优点优点】不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能鼓舞他们承接任务；团队成员能提出建议与改过方案。【缺点缺点】决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请教你。【适用情况适用情况】团队成员有较丰富的经验，能提出有用的点子，不需要你时时在一旁守着，不过在碰上复杂的问题时就需要你的协助了。协调型（Coordinator）【优点优点】让你有最多的时间去做其它的事，团队成员能独立作业，能主动、有干劲和决心。【缺点缺点】团队可能会变成一盘散沙。【适用情况适用情况】团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解决大部分的问题。为什么有些管理人员不能有效授权？2.赋予部属权责，但要加强训练其能力赋予部属权责，但要加强训练其能力 3.赋予部属权责，有时要加以观察及指导赋予部属权责，有时要加以观察及指导 4.赋予部属权责，但要注意激励工作态度赋予部属权责，但要注意激励工作态度 5.充分授权，提示目标，要求最充分授权，提示目标，要求最终终报告报告 1.由由管理人员管理人员指挥，仅分派部属工作指挥，仅分派部属工作 授权的六个层级授权的六个层级 6.对团队授权，鼓励其自主运作对团队授权，鼓励其自主运作掌握部属状况，研拟委派计划掌握部属状况，研拟委派计划说明委派职责，激发工作意愿说明委派职责，激发工作意愿倾听部属反应，排除抗拒因素倾听部属反应，排除抗拒因素观察工作过展，提供经验指导观察工作过展，提供经验指导听取部属报告，给予肯定赞赏听取部属报告，给予肯定赞赏了解部属缺失，适时更正协助了解部属缺失，适时更正协助委派部属职责的技巧委派部属职责的技巧委派职责计划表委派职责内容工作说明人选需求条件授权与委派职责表授权与委派职责表NoNo授权与委派职责项目授权与委派职责项目期望要求标期望要求标准准A AB BC CD DE EF F 需要协助事项需要协助事项1 12 23 34 45 56 67 78 8授权授权程度程度不同不同Level 1.Level 1.由主管指挥，仅分派部属工由主管指挥，仅分派部属工作作Level 2.Level 2.赋予部属权责，但要加强训赋予部属权责，但要加强训练其能力练其能力Level 3.Level 3.赋予部属权责，有时要加以赋予部属权责，有时要加以观察及指导观察及指导Level 4.Level 4.赋予部属权责，但要注意激励赋予部属权责，但要注意激励工作态度工作态度Level 5.Level 5.充分授权，提示目标，要求最充分授权，提示目标，要求最终报告终报告Level 6.Level 6.对团队授权，鼓励其自主运作对团队授权，鼓励其自主运作部属性名：第三讲第三讲 员工态度激励员工态度激励打造员工创业心态o让员工更快的脱颖而出让员工更快的脱颖而出o让员工获得更多奖赏让员工获得更多奖赏o让员工更轻松、更快乐让员工更轻松、更快乐创业心态从哪里来？积极心态是什么？o是一种思维方式，是一种思维方式，这种思维方式考虑积极因素这种思维方式考虑积极因素o让阻力变成动力让阻力变成动力让绝望变成希望让绝望变成希望让坏事情变成好事情让坏事情变成好事情影响态度的主要因素行为行为情绪情绪价值价值态度态度认知认知v压力v情绪v人际v经验v背景v资讯v目标v期望v信念小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策不良的工作态度原因分析如何改善？从人的需求看激励生生 理理 的的 需需 求求安全与安定的需求安全与安定的需求归属与爱的需求归属与爱的需求自尊的需求自尊的需求自我自我实现实现需求需求有效激励的途径激励激励(Motivation)(Motivation)自我自我激励激励环境环境激励激励团队团队激励激励1 1、环境激励环境激励工作挑战，目标管理工作挑战，目标管理企业文化，激发使命感企业文化，激发使命感变动环境，危机意识变动环境，危机意识激励工具之运用激励工具之运用2 2、团队、团队激励激励共同目标共同目标互信互谅互信互谅经验分享经验分享共同成长共同成长组织学习组织学习3 3、自我激励的自我激励的1010个个途径途径1.1.工作热情的抒发工作热情的抒发2.2.学习如何定可实现的目标学习如何定可实现的目标3.3.寻找志同道合的伙伴寻找志同道合的伙伴4.4.工作关系的自我定位工作关系的自我定位5.5.寻找有效益的信息寻找有效益的信息6.6.建立并维持持久的关系建立并维持持久的关系7.7.与相同热情的人建立和谐关系与相同热情的人建立和谐关系8.8.不止息地勇往直前不止息地勇往直前9.9.开放学习且不自我设限开放学习且不自我设限10.10.用生命热爱工作用生命热爱工作3E3E管理管理