EPC总承包项目采购方案.docx

EPC总承包工程采购方案第一章物资采购、分包工作的总体安排与资源配置一、物资采购1、工程采购总体思路工程采购及时与否直接关系到工程进度的快慢，采购供应 的前提是建立在对EPC方案及各级进度计划充分理解的基础 上的。对EPC方案的理解才能准确无误的编制采购计划，保 证材料品牌、质量、型号等与工程要求相符，根据各级进度计 划确定采购物品的投入时间，从而反推订货、进场时间，而且 应该考虑供应商筛选时间、供应商生产加工周期，运输时间， 适当考虑不利条件对加工生产、运输的影响。综合考虑各方面因素，对于当地以及周边等地的供应商提 前一个月订货，提前两个月签订采购供应合同；对于该市之外 的供应商，提前两月订货，采购供应合同提前三月签订，根据 现场实际进度择期发货。材料不宜过早入场，一般材料提前1 天进场，需二次倒运的材料提前2至3天进场。2、EPC工程总承包的采购原那么、策略及接口管理(1) EPC工程采购的主要原那么1)竞争性原那么为了保证按期将货物运抵现场，要催促检查供应商对运输 的准备工作。如：货运文件的准备，包括报关手续、进出口许 可证等。负责管理催交工作的文件、资料，本工程结束时整理、归 档。检验工程师检验工程师在工程采购经理领导下，负责组织检验设备、 材料，保证设备、材料的质量。根据采购合同文件中对检验的要求，制定检验计划。在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对 材料的检验要求，检验的内容、方式、时间以及各自的责任等 事项。在设备制造过程中，根据需要和本合同要求，组织检验人 员（采购部指派的或委托的专业机构或人员）进驻制造现场进行 监造。对于采购合同规定有业主参加检验的设备，负责与供应商 联系，安排业主检验有关事宜。设备制造完毕后，根据采购合同文件中规定的技术规格和 要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测 试，并写出检验报告。参加设备运抵现场之后的开箱检验，发现与质量有关的问 题，负责协调解决。在施工、安装、试运、投产期间，以及质 量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。负责管理检验工作的文件、资料，本工程结束时整理、归 档。运输工程师运输工程师在工程采购经理领导下负责以合理的最低费用, 按期将货物安全运抵施工现场。根据工程具体情况，制定运输计划及运输方案。准备有关检查和督办的货运文件，包括出口许可证、报关、 业主所在国货物进港审批等手续。调查并解决超限设备的运输工具、装卸设备以及所经路线、 桥梁加固等问题妥善解决超限设备的运输问题。检查货物的包装防护情况，提出对包装防护的要求，防止 货物在运输和贮存过程中的损坏、变质、丧失等情况发生。估计运输所需时间（包括：货运、港口装卸、商检等所需 的时间）。制定合乎实际的货运时间表，组织货物的运输，保 证按期将货物安全运抵施工现场。负责管理运输工作的文件、资料，本工程结束时整理、归档。转站站长全权负责中转站材料的接收、储存、保管和分发，必要时还要处理剩余设备和材料。按照工程经理部的要求，及时与中心调度室、供应商、各 施工分包商建立单据、报表等信息的传递制度；要与设计部、 控制部、质量部、HSE部等部门保持密切的工作关系。(2)内部采购协调管理我单位与业主、监理的有关采购方面的接口关系由工程采 购部具体负责。工程采购部代表本工程经理部将按照程序文件 执行采购活动，并定期向监理及业主提交采购计划和采购状态 报告。1)采购部与控制部的协调工程采购部向控制部提供采购工作程序，与控制部一起确 定采购进度计划关键控制点。控制部建立采购进度测量程序， 采购部给予配合。工程控制部把材料费用和分包合同费用的估算指标下达给 工程采购经理。在采买过程中，如设备、材料订货价格超过估 算指标的，必须经过工程控制部和工程经理批准。采购部按期向控制部提交“采买订单状态报告”、“设备材 料费用状态报告”等关于采购进度、费用支付和结算情况的报 告。当发生与采购工作有关的变更时，控制部应与设计部和采 购部协商确定变更对进度的影响，以及所需的费用估算，采购 部根据变更实施采购，并按时向控制部报告实施结果。2）采购部与施工部的协调采购部要将设备、材料的供货进度计划提前交给施工部， 明确设备、材料的到货品名、规格及数量，以及进库的时间要 求等。施工部应根据供货计划，做好接货的准备，如存放场地、 接货手续、建立接货台帐、开箱检验的工具量具等。设备、材料运抵现场后，工程采购部驻现场人员要及时与 施工部的库房管理人员进行交接，按库房管理要求共同进行开 箱检验，主要是数量的清点和外观检查，并做好检验记录，并 办理入库手续。开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检 验记录中作详细记录，由工程采购部负责与供应商联系解决。设备在安装过程中，出现与制造质量有关的问题，施工部 要及时通知工程采购部。工程采购部应及时与供应商联系找出问题的原因，采取措施，配合施工部把问题处理好。施工部库房管理人员，在本工程完工后，要分类将库房剩 余设备材料清点统计清楚，并注明设备材料的由来（如变更遗 留、设计采购余量等），提交采购部处理。3）采购部与其他部门的协调采购部与中心的协调工程材料控制职能由工程中心调度室负责。采购部的有关 人员应与工程中心调度室保持密切联系。中心调度室应给工程采购部下达物资调拨通知或施工用料 计划，工程采购部据此计划进行材料发放工作。工程采购部定期向中心调度室报送采购进度报表、合同执 行进度报表及各中转站收发存报表等各类材料报表，并随时接 受中心调度室的查询。4）采购部与质量部的协调采购部的采购实施文件应在质量部的监督与控制之下，在 工程实施过程中始终贯彻质量计划以满足工程的质量要求。材料的检验工作由采购部检验人员按检验计划及检验要求具体执行，但要接受工程质量部的指导和监督。采购部编制的检验计划（包括总体检验计划和检验月计划）, 检验报告（包括按月的检验状态报告和单项材料的检验报告）， 应按时提交给质量部。4、EPC采购管理程序（1）采购的基本程序采购工作的基本程序如下：1）编制采购计划；2）确定合格供应商；3）采购申请；4）询价及报价评审；5）召开供应商协调会及签订采购合同；6）催交、检验、运输；7）物资交接及收尾服务。（3）采购计划工程采购计划是保证工程建设在合理工期内完成的重要工 作。工程采购经理负责组织编制工程设备材料采购计划，经项 目经理批准后实施。1）编制依据编制工程采购计划的依据是：工程总承包合同；工程总承包企业有关采购管理的程序和制度；工程总进度计划；工程设计进度；设备制造周期（即实际制造周期加上材料运输时间）；业主提供的购置设备、材料的资金计划；采购部的人力负荷以及供应商接受任务的能力。2）编制内容工程采购计划应包括以下内容：工程采购计划编制依据。总承包工程概况。工程采购原那么，包括分包策略及分包管理原那么，进度、 费用、质量和安全等的控制原那么。工程采购任务的范围和内容，EPC我单位与业主以及 施工分包商在目采购任务方面的分工及责任关系。采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材 料采购的计划安排。采购费用控制的主要目标、要求和措施。采购质量和HSE控制的主要目标、要求和措施。业主对工程采购工作的特殊要求，以及EPC总包对业 主要求的意见和拟采取的措施。工程采购部及工程经理部其他 相关人员应严格按采购计划开展工作。工程经理和采购经理应 对采购计划的实施情况进行监控。（3）采买采买是指工程采购部从接到请购文件起到发出采买订单止 的过程，包含的工作如下。1）确定合格供应商工程采购部应从业主批准的供应商名录中选择供应商，并 检查其市场准入证；未包含在供应商目录中的供应商，需提交 一份技术商务支持文件，经工程经理审查，提交给监理并经由业主批准。2）采购申请对于重大和关键设备材料，工程采购部准备一份“采购申 请“，详细说明所需采购材料、设备的技术要求、所需数量、 检查要求和供应商资料，采购申请的材料准备齐全后向监理及 业主提交审批。3）询价及报价评审工程采购部对经监理及业主审批的采购申请中的材料、设 备向供应商发出询价文件。设备材料的询价文件由两局部组成:技术询价文件。此局部由设计部编制，内容包括：请购 文件、技术规格说明书、数据表、采购说明书、询价图以及采 购数量等。商务询价文件。此局部由采购部组织编制，内容包括： 询价函、报价须知、采购合同基本条款、商务报价表等。工程 设计部对供应商进行技术、质量评审；工程采购部对供应商进 行商务评审，并且评估供应商的财务能力和售后服务质量。4）召开供应商协调会在最终选定中标供应商之前，要召开合格供应商协调会， 使这些供应商有机会解释、澄清或确认技术评审和商务评审中 提出的各种问题。5）签订采购合同（订单）工程采购部进行报价比选，向工程经理上报评审结果及报 价顺序，再向监理及业主推荐。推荐获得业主批准后，EPC 我单位编制并签订采购合同。当地采买EPC我单位在工程所在地购买、运输和现场存 储工程所需的短周期、临时性的、零散材料和设备，以满足工 程施工的需求，保证工程工程的顺利进行。EPC我单位采购 部编制当地采购程序，当地采购人员负责在施工当地进行现场 采购活动。6）采购变更采购变更是指在工程实施过程中，由于变更而引起的对 采购方式或和采购内容进行的修改或补充。工程采购经理在收到工程经理签认的变更单后应进行以 下工作：了解变更的范围和对采购的要求；预测变更对采购的费用和时间的影响；制定变更的采购实施计划并实施。7）采购分包采购分包合同的执行与管理由工程采购部负责，并应根据 工程有关程序定期向监理和业主报告分包采购状态和执行状态。（4）催交为确保从不同供应商订购的设备、材料都能按订单规定的 合同交货日期交货，工程采购部催交人员通过各种努力和必要 的渠道催促供应商，并及时和定期地向工程采购经理汇报情况, 通过工程经理向监理及业主通报情况，定期发布采购催交状态 报告（常规催交以月为基础）。催交的主要工作范围：1）编制催交计划，特别是主要设备的催交计划。2）负责催交供应商的先期确认图纸、最终确认图纸及技术资料，并在确认后催促设计部按时返回供应商。所有采购设备应在尽可能的情况下通过竞争性采购实现， 以到达获得质量和本钱的最优。2）本地化原那么本地化的设备供货有助于取得业主及其所在地政府的大力 支持、降低大笔的运输费用、实现及时供货、得到便利的服务支 持和快速反响等优势，从而能够有效地降低本钱。3）专业化原那么是将产品和行业综合考虑，考虑供应商是否具有在本行业 或类似工程的经验和能力。4）性价比最优原那么这项原那么的前提是满足工程技术规范要求，单纯考虑价格 会排除许多质量因素。如果忽视这项原那么，就有可能干扰实际 的决策流程，而且消弱了实施持续改进质量流程的能力，较低 的质量或性能就阻碍了工程的整体技术水平及其产品的技术水 平，放弃了提高技术水平的机会。采购在遵守上述原那么的前提下，应根据具体物资采用最实 用的原那么。（2） EPC工程采购的策略3） 了解并催促供应商的生产进度的执行情况等。4）为了保证按期将设备材料运抵现场，催交人员要监督 运输的准备工作，例如货运文件的准备，包括保管手续等。5）编制催交状态报告。（5）检验工程采购部根据采购申请和相关合同、规范要求，负责在 供应商的工厂检查设备、材料和监督试验。对检验进行分级管 理，确保所有设备、材料完全符合批准的采购申请和相关的技 术要求及检查/试验等级要求。进出口设备材料必须经过国家 或地方的商检机构（如商检局）的商品检验。1）检验的主要工作范围编制检验计划；中间检验；成品检验、试验；办理委托驻厂监造或商检机构检验；编制提交检验报告。2）不合格品的控制工程采购检验工程师是控制不合格品的归口负责人，他负 责控制不合格品的标识、记录、评价、隔离和处置，并向质量 部报告。必要时要会同有关部门和业主对有争议的不合格产品 进行评价和提出处置决定。检验过程中发现不合格品时，要求 供应商填写“不合格品单”，并对出现不合格问题的设备提出标 记，对暂时无法解决的问题，要求供应商停止制造，待提出返 修方案并征得质量部同意后，才能继续加工。对不合格品的处 理应做出“报废”、“让步使用”、“返修”的处理结果。检验工程 师应填写“不合格品报告。当让步使用时，需经设计人员认可。3）驻厂监造在设备制造过程中，根据需要工程采购部派代表去制造现 场参加检验和试验。对关键设备及大宗材料实行驻厂监造制度, 监督供应商必须按合同规定的产品技术标准、规范的质量要求 组织生产。对重要和关键设备材料，由工程采购部报经工程经 理审批后委托驻厂监造。应委托具有一定资质的质量检验部门 或公司进行驻厂监造。工程采购经理经授权与选定的监造单位 签订监造合同，审批其监造质量计划书，并负责协调及监督驻 厂监造单位的工作。驻厂监造单位应定期编写监造报告，报项 目采购部，对于特殊情况应随时汇报。（6）运输运输是指设备材料制造完毕，经检验合格后，从制造厂到 施工现场这一过程中的包装、运输、保险等业务。工程采购部 负责所有运输活动的管理和控制。运输的主要工作范围1）计划和管理工程设备材料的运输活动，编制运输计划。2）制定运输规程，对运输的路程、文件、包装以及标志 等问题应做出规定。3）确定国际或者国内的运输代理机构，监督所选择的运 输代理商的活动。4）保证安全、经济、迅速地将设备材料运到现场。5）应定期提供和更新运输状态报告。（7）中转与交付1）中转站的设置中转站的设置应综合考虑工程所覆盖的范围、途经的地形 地貌、交通条件以及施工分包商的状况等各方面因素，使每一 个站都能充分发挥其作用，满足各施工分包商的设备材料需要。 站址的选择应考虑以下方面：交通便利、接货方便。能满足中转站所负责区域工程材料的施工进度、材料装 卸、存储、运输、保管的要求。材料中转方案确实定必须经过实地踏勘，形成较为详实 的可研报告，报业主批准。2）物资调拨程序需要在中转站临时存储的设备材料中心调度室根据工程进度向采购部下达物资调拨通知。工程采购部依据设计图纸汇总料表，核对施工部申请用 量，并根据货物的实际到货情况下达调令，中心调度室与采购 部负责人签字确认后，下达给施工部与中转站执行。中转站按照调令开具调拨单，并做好物资调拨准备，保 证配套设备、附件、工具的齐全；保管员严格按照调令发料。设备或材料如有随箱资料(如合格证、材质单、使用说 明、安装手册、维修手册等)，应保存原件，在发货时将其复 印件交领料人，并在调拨单备注中注明所发资料的名称、数量。直拨材料，由工程采购部开具直拨单，领料人签字提货; 合格证等资料原件保存在采购部，将其复印件交领料人，并在 直拨单备注中注明所发资料的名称、数量。直接运抵现场的设备材料。采购部根据中心调度室批准的施工用料计划将设备材料 直接运至现场，并与施工部办理物资交接手续。(8)剩余物资的处理工程完工后，工程采购部应编制剩余物资实物明细报表，按材料大类进行汇总，经工程经理部上报工程总承包企业审核 备案。工程经理部要按不同材料的保管规程对工程剩余物资进 行保管保养，同时编制剩余物资处理方案并上报工程总承包企 业审批。剩余物资的处理方式有以下几种：1）与供应商谈判退回剩余物资；2）将剩余物资汇总表提交设计人员。在以后的工程中考 虑使用；3）与业主协商，作为业主的备品备料；4）销售处理。5、集中采购方案（1）集中采购的管理优势集中采购就是集合和统一各种采购需求，形成一个大的采 购订单，向多个供应商进行综合绩效考察、询价比拟、择优采 购，从而获得对采购物品的品质和供应商服务质量的控制，同 时通过统一的采购、库存和结算控制，降低本钱。它是现代制 造业加强供应链管理的一个开展方向。是目前国际上大型企业 普遍采取的降低本钱，提高赢利能力，增强竞争力的重要管理 措施。集中式管理模式不但有利于实现各个一环节间的分工、 协作、专业力，同时在整个公司资源的监控和整合方面也能发 挥积极的作用。1）通常可以从权力、资源和信息三个方面理解集中管理模式。权力的集中监控，集团必须对下发公司或工程的经营情况 进行集中控制，不能让下属公司或工程经营放任自由，这样才 能及时发现问题，有效规避企业的经营风险。资源的集中配置，它是增强企业整体和凝聚力和竞争力的 关键，通过资源事例大型企业集团可以有效地获取协同效应， 防止快速开展中潜在的各种问题和风险。集中式管理思想就是旨在进行集团的资源事例和优化，充 分发挥集团企业规模化的优势。信息的集中共享。信息共享是实现权利集中监控和资源集 中配置的基础，如果各个成员的数据信息不能迅速传递和及时 共享，就会形成一个个“信息孤岛”，集团组织也无法做出决策 调整，即上“正确的信息，在准确的时间和地点送给正确的用 户，以便使用户做出正确的判断和决策”。2）集中采购可以减少需求信息的失真，减少存货本钱。 对建筑业而言，集中采购可以集中多个工程和多少个工程和多 个承包商的物料需求，采购中心也可以发挥的规模效应，进行 更为准确地订货及预测需求。集中采购至少有以下四大优势：机构精简，人力资源充分利用。建立采购中心衽集中采购,将原各基层单位的采购职能进行合并。组建一支专业水平高， 整体素质好的采购队伍，将采购、供应与管理集于一体，机构 大大减少，采购人员相对少而精。发挥大宗采购优势，提高经济效益。建立采购中心可以坟 要材料需求量和资金，依托集团的信誉和实力，通过大批量向 建材生产厂家购买材料，获得低于出厂价的优惠，大宗产品甚 至可以通过帮助生产商一起分析、研究降低本钱的方法，如公 司总部对所需钢材生产厂的本钱分析后，向其钢材供应商提出 将钢材压延安排在电费最低价时段进行，从而大幅降低了钢材 生产本钱、程度高的基础设施（库房、货场等）和先进的设备 （各种运输车辆、吊装载设备），总体实力较强。衽集中采购, 这些有关的设施和设备才能得到充分的利用，集团的整体优势 就会真正发挥出来，这样就可以降低采购的本钱。有利集团的廉政建设，防止腐败行为发生。有利于确保材 料的质量和工程质量。集中采购还能实现最优的经济订货量。（2）集中采购管理组织结构采购管理模式的变化需要对 企业管理流程与组织结构的重组，在集中采购管理模式下，集 团企业建立协调中心对集团的采购行为进行统一管理。协调中 心对集团内的各分公司的需求信息进行汇总，根据当前的库存 信息和供应网络信息，制定相应的采购或调拨决策，满足各分 公司或工程的需求。通过协调中心运用先进的信息技术，对企 业物资流、资金流、信息流进行有效的控制和制约，强化计量 民管理的有效性和科学性，优化资源利用，降低生产本钱，提 高产品质量，树立企业的新形象，实现面向全集团的集成化管 理目标。1）集中采购协调中心的主要职责包括以下几个方面：支持营运需求，购买原材料、配件、维修以及服务来满足 内部所有的运作需求。同时协调中心对集团的库存资源进行定 期集中调配，以调拨与采购相结合的方式满足集团内各分公司 或工程的需求。选择、开展与保证供应源。采购的重要目标之一就是对供 应商的选择、开发和保证。采购必须选择一个包含各供应商的 供应库，以形成在产品本钱、质量、本着以及新产品开发等方 面的绩效优势。采购直接影响企业的绩效，所以采购部门需要从整体组织的角度来看待自己。通过协调中心对集团整体的采购统一管理, 将更利于保证采购与集团整体战略目标的一致性。开展能支持企业总体目标的完整采购战略。为了在企业的 总体战略计划中充分发挥作用，协调中心需要监控供应市场及 其趋势，例如：原材料价格的增长、供应商的变化和解释这些 趋势对公司目标的影响，确定对集团战略的关键绩效方面有重 要影响的原材料与服务，制定灵活的供应计划。与其他团队的紧密联系。协调中心必须与公司内部和外部 保持一定数量的信息流。由于采购所涉及到的业务有很多都是 专业性较强的，而且种类繁多，所以协调中心就与其它部门进 行更为密切的交流。例如：由于采购直接支持制造与生产工作, 所以协调中心必须能够洞察生产战略与计划，而在言无不尽资 金决策等方面需要协调中心与工程技术部门和会计及财务部门 的紧密合作。(4)集中采购的实施过程二、分包工作的总体安排在对EPC总承包工程合同管理体系的内容进行整理和策 划的阶段，本工程的特点、主合同包含的工作内容和范围以及 工程分包的规范要求等来选择专业的、合格的分包商，分包商 所进行的分包范围、工作任务及实施过程也都是通过分包合同 规定的。1、分包招标管理(1)由工程部编制分包招标采购计划，报公司审核并备案。(2)工程部根据结合专业分包、分供工程及工程工程履 约的全部内容及范围编制招标文件，并将编制完毕的招标文件 提交至公司商务本钱中心。(3)公司商务本钱中心对招标文件评审完成后，工程部 向符合要求的投标人发放招标文件，组织开标、评标工作，并 根据开标结果进行清标、议标、选定中标人。2、分包合同评审、签订及备案分包合同签订前的合同评审，其目的是全面和正确理解招 标文件和合同条件，为制定合同实施计划、签订等提供依据。 要求针对合同的合法性，基于招标投标文件、谈判结论等合同 状态的准确性，合同条款的完备性，合同各方的责任、权益、 范围等的合理性，标的，服务的特殊性，合同的风险性等进行 全面评审。严格、专业、科学的评审是分包合同与工程总体质 量、费用、进度、安全等目标统一的保证。工程部对合同先进行内部评审并签订合同评审表，将合同 连同合同评审表报公司审核，公司审核通过后双方签订合同。1） EPC工程采购中最基本的工作是对采购货物进行分析, 这种分析可借助于过去类似的工程计划和执行数据以及2本次 采购目录和计划进行，把整个工程需要采购的所有设备和材料 的数据进行和比照，对采购货物进行分析，并保证通过数 据较少但具有竞争力的供应商进行供货，在采购预算下，通过 采用标准化的采购流程、尽量实施大规模采购和就近采购来完 成采购任务，逐步合理地降低采购本钱。工程物资采购的首要 任务是满足进度和质量要求，按时完成整个工程，以便获得预期利润，否那么任何延期和质量问题都将 抵消掉预期利润。2）我单位在多数情况下是在事先和主要设备供应商确定 供货本钱并对相应设备和材料进行本钱分析后才确定我单位价 格的，因此我单位应在尽可能短的时间内寻找和锁定所采购货 物的本钱，预防实际采购本钱突破计划本钱。工程管理工作需 要针对具体采购工程进行具体分析，由于采购货物无论在其价 值、重要性、技术复杂程度方面都是不均衡的，不可能通过一 种方式进行采购，所以必须根据不同物资或设备的具体特点， 制定有针对性的、差异化的采购策略。3）提前采购关键路径设备和生产周期较长设备。公司商务本钱中心完成评审后，进行盖章、编号、存档、发放相关工作。工程部提供专业分包、分供合同终稿电子版给 商务本钱中心备案。3、分包本钱控制、结算管理(1)为加强本钱管理，增加经济效益，分包工程的分包 造价一般是通过招标方式确定的。(2)通过招标方式确定的分包工程造价就是施工工程责 任本钱中分包工程的分包本钱。分包本钱作为工程施工责任成 本中的指标之一下达给工程部，原那么上不再进行变动。(3)总承包商应从规范材料管理的流程入手控制材料成 本。材料管理工作一般包括询价、采购、收料、验收、库管、 发料、使用、回收等8个控制环节，材料本钱控制的重点是采 购的价格、材料的发放以及使用的管理。材料的发放工作是材 料的接受与使用之间的流转环节，材料的发放者和使用者要在 领料时办理领料手续并签字，商务部要加强管理分包商在材料 使用过程中的科学用料和废品回收。(4)在施工过程中，总承包商和分包商以及分包商之间 的关系协调质量也直接影响到材料使用本钱。总承包商在分包 商之间的协调管理具有不可替代的作用。（5）对分包完成产值实行过程中月度结算的原那么。（6）分包工程验收合格后90天内完成分包结算工作。（7）分包结算的审核，必须根据分包合同约定的结算条 件和公司规定的流程进行。建立公司、总承包工程经理部二级 分包结算会审会签制度，各级会审人员一律在会签表上签字， 并注明会签意见。4、分包进度控制（1）分包商向承包商提交工程整体进度计划，按周、月 更新。只有订制合理的进度计划才能保证工程整体工期，防止 出现延期罚款等情况。（2）为了保证进度计划的落实，合同管理专员监督、检 查、跟踪工程执行部门，以保障承包商向业主提交的工程整体 进度计划落实到各分包商的进度计划当中，分包商进度计划要 根据工程实际情况进行及时调整。（3）给分包方提供良好的条件，及时解决分包提出的问 题。（4）制定奖罚措施：在分包合同中规定的合同要求工期 之前完工可以获得赶工费，而延期完工的分包商将在承包商应 付款项中扣除误期损害赔偿金。5、分包质量控制和安全管理（1）为进行质量管理，需要建立相应的组织机构，配备 人力。材料、设备和设施，提供必要的信息支持以及创造工程 合适的环境。除了按照企业的质量体系中的相关的程序文件严 格控制各个环节的质量控制外，在质量管理筹划中，还需要特 别注意以下几个方面：1）设计局部。2）使用严格的规范。3）成立专业的质量管理队伍（2）总承包商对整个工程的安全负有第一责任。总承包 商对分包商的安全管理主要通过加强安全教育和催促分包作业 人员执行安全管理制度等方式实现。1）严格执行公司、工程、班组三级安全教育管理制度。2）在工程中实施三级安全员制度总承包商设立安全部、 分包商设立专职安全员、班组设立兼职安全员，层层检查，从 上到下，定期和不定期检查安全作业情况，及时发现和排出安 全隐患。6、合格分包商名录（1）由工程部从分包商的施工履约基本情况、工程质量、工程进度、安全文明施工及现场配合、合约管理及资金实力、 保修及售后服务等维度对分包商进行考评。（2）公司工程管理中心根据工程部对供方的年度考核评价，及相关部门反响的信息，更新合格名录。（3）分管领导对供应商考核结果进行审批。（4）定期发布合格分供方名录。第二章物资采购进度、质量控制措施一、物资采购进度控制措施工程采购实施过程中，建立工程的合格供货商名单， 并对分包商的资格实施审核和验证；对采购的询价文件和报价 文件实施质量和技术审核制；建立工程的采购进度计划，按计 划实施催交。为确保设备/材料的质量能符合工程合同的规定 要求，防止由于质量问题而影响工程进度，由设计工程师会同 采买工程师根据采购设备、材料的技术难度确定采取检验工程 师或委托有资格能力的单位监理到工厂检验的方法。采购的设 备和材料到货时，按规定的检验方式，实施检验，确保采购质 量。1、采购流程：编制采购计划-确定合格供应商一采购申请一询价及报价 评审一召开供应商协调会及签订采购合同一催交、检验、运输 一物资交接及收尾服务。2、采购进度计划:采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设备、 主材、辅材、各类消耗性备件等物资采购的进度控制目标，由 采购部经理组织其人员编制的计划性文件。在对工程采购进度 计划控制时，需要重点关注两方面的内容：一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。其“刚性”主要表现在 采购进度计划必须满足工程的总体进度计划。但由于工程总体 计划在实施过程中可能有所调整，而且大型复杂的长周期设备 的供货周期受到很多外部条件的约束，容易发生改变。因此， 在确保符合总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔接。 在采购进度计划中，充分考虑设计部向采购部提交请购文件的 时间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要求材料、设 备交付工程现场的时间，各进度计划之间必须协调一致。3、采购进度的控制本工程招标采购分为两大类，一类是分包商的招标采购， 另一方面为材料、设备的采购，其中材料、设备采购分为两种 方式：一类是由我司自行施工及采购局部，另一类为外局部包 商自行采购局部。我司将遵循招标采购程序要求，从定板定样、 制度、组织、计划、技术、资金各方面保证分包商、材料、设 备的顺利采购。(1)定板定样保证措施严格按照招标文件中本工程材料设备品牌、质量要求表及工程实体样板单元管理制度实施，一是按照品牌、质量 要求和设计样板，提前进行送样、定样，并严格按照封样材料、 设备进行招采；对于不便送样的，如大型设备，应在满足功能、 工期及相关规定的同时，保证符合业主要求。二是根据业主 工程实体试验段实施方案要求，组织完成现场实体样板的 施工、验收、维护；对于重要分项工程如精装修工程等为明确 做法或材料确认需提前完成样板，在业主封样确认后组织招采。(2)制度保证措施为了确保招采进度工作的顺利开展，我司将严格执行总部 及区域采购中心招采制度，由合约总监牵头梳理分包商、材料、 设备采购所需的人员、资金保障，采购部负责分包商、材料、 设备采购清单、计划的收集及汇总，并建立材料、设备采购各 类台账，确保招采顺利进行。(3)组织保证措施根据本工程专业种类多的特点，材料及设备采购组织管理 难度大。分包商、材料、设备采购由合约总监牵头，商务合约 部及采购部负责牵头，工程管理部、技术管理部及勘察设计部 等部门密切配合，相互协调，共同完成招采工作。在材料、设 备采购计划编制时，明确自行与分包采购材料设备清单，自行 采购局部由采购部负责审核，经工程经理审批完成录入集采平 台，由我司集采中心集中采购，总承包工程采购部定期观注材 料采购进度，确保现场施工需求。分包自行采购局部应在招标 文件中明确主要材料及设备的技术参数，限制品牌及进场时间 等。(4)计划管理措施分包商、材料、设备采购实行严格的计划管理措施。分包 商的采购，依据工程总控计划，确定分包商招采起始及定标时 间。在施工图设计阶段，编制好物资采供总计划，确定好各类 型材料的参数、数量、品牌要求、进场时间等，提前完成物资 招标采供工作；在施工阶段，结合施工进度计划编制进场材料 计划，分批次有序进场。在编制计划时，要充分了解每种材料 设备的生产供货周期，特别是大型设备，考虑运输、调试等时 间，与厂家签订供应周期协议，确保材料及设备能够按计划进 场。(5)技术保证措施在图纸设计阶段，设计部会同技术管理部及工程管理部共 同探讨方案，根据技术规格书、验收标准及其他技术文件要求, 以及相应大型设备厂家和专业厂商等的优化方案，确定最为合 理的方案。一方面大型设备可以提前进行招采，确保施工阶段 设备的正常供应；另一方面，结构施工过程中根据设备参数要 求，精准完成相关预留预埋、设备基础的施工。施工图设计阶 段，完成图纸深化工作，确保施工图一次成型，防止过程中出 现返工或者变更。这一阶段，常规大宗材料基本确定，从技术层面保证招标采购计划编制的准确性和完 善性。（6）资金保证措施由于材料、设备储藏资金在流动资金占相当大的比重，管 好材料、设备储藏资金是管好用活流动资金的重点。工程采购 进度是否按计划实施，资金保障是前提。工程部建立材料、设备支付台账，及时调配资金计划，确 保各项材料及设备款及时支付，保证供应源头的不间断。工程在材料、设备采购时，要全面、正确制定采购计划， 搞好供需平衡，合理安排采购资金。对生产所需的各种材料、 设备，应区分轻、重、缓、急，统筹安排，保证生产关键材料、 关键线路上的材料、设备；对超储积压材料，应严禁采购；在 材料、设备到货时按合同严格进行验收，对库存材料要认真审 核，及时掌握进货情况，把好资金结算关，确保资金的流动性。二、物质采购的质量控制措施1、采购质量目标：开展采购质量管理工作所预期到达的成果。就是要保证采 购的产品能到达企业生产所需要的质量要求，保证企业用生产 出来的产品个个都是质量合格的产品。2、采购质量管理体系为了使采购管理体系能够卓有成效地运转，使采购部门所 采购的产品符合规定的要求，就需要建立一个负责采购质量的 组织、协调、催促、检查工作的部门，作为采购质量管理保证 体系的组织保证。(1)目的：规范公司工程工程材料采购管理工作，确保采购材料符合 工程设计规定的质量标准，降低公司采购本钱。(2)适用范围：适用于公司所有材料、设备采购。(3)原那么和意义：严格执行询比价程序、采购会审、合同会签制度、职责明 确、廉洁自律，构建高效采购团队。(4)采购体系的组成：1)供应商管理体系供应商开发流程制度：合理开发筛选供应商资源，优选合作意向强、质量稳定、 性价比高的厂商或特约经销商。按程序通过供应商信息收集、 供应商考察，并进行供应商评审，筛选可提供产品和服务的供 应商。2）供应商考核流程制度：针对原有供应商每季度、每年进行考核评级，淘汰不合格 的供应商，优选长期战略伙伴，提高供应商积极性。方式：按 程序通过对供应商的月度、季度、年度考核评分，根据评分状 况对供应商分类，淘汰不合格供应商。2）采购管理体系采购管理流程制度：通过规范采购询、比价流程、采购价格审批流程，确保采 购物料单合理，有效控制本钱，提高市场竞争力。按程序进行采 购计划，询比价流程，管控采购程序，加强采购入库、验收管 理规范，完善采购发票、付款手续，提高采购透明度、规范性, 初步完善采购部绩效考核程序，提高采购积极性。3）合同管理流程制度：明确合同审批权限，规范合同订立行为，加强对合同使用 的监督，防范和降低因合同签订给公司带来的风险。方式：通关键路径设备和生产周期较长设备是EPC工程工程管 理的重点。工程中的大型设备，如桩基、起重机、机电设备等, 生产周期长，技术复杂、质量要求高，属于单间小批量生产。 为了不影响关键线路上的工作，应提前订货，给出供应商足够 的生产和运输时间。捆绑订货。捆绑订货时将具有类似功能和类似要求的产品进行捆绑， 充分利用供应商自有的采购渠道和合作伙伴，增加采购金额， 以此获得供应商的报价优惠。这种做法可以让供应商更多地分 担合同管理责任，减少我单位的人力资源占用，符合工程管理 中“抓大放小”的思想。强制性的国内分包采购。工程中一些关键设备和大型设备需用国外进口，国外设备 价格通常为国内采购设备价格的2至3倍，如何降低设备采购 的总费用是我单位需用解决的问题。同时，这些设备通常通过 招标采购，投标价格又是各家供应商需用考虑的问题之一。通 过采用国内分包策略可以实现供应商和总包商的双赢，也符合 采购国际化和本地化相结合的原那么。(3)采购的接口管理过合同的起草，合同条款的审批，合同变更流程制度，管控合 同订立行为。（4）采购价格体系：归纳统一采购历史价格，为工程概算提供价格参考，绘制 商品价格曲线，了解原料市场行情。方式：整理常用采购物料价格，对采购物料进行分类，采购ABC分析法那么，提前做到采购预警。2、物资管理流程图4、物资采购过程的监督（1）订单合同的完整性监督1）查采购信息资料是否完整准确；2）查采购信息充分性和适应性；3）查采购合同或订单是如何规定和控制的，有何证据；4）查采购产品是否符合采购信息要求，出现不符合如何 处置。（2）到货验收1）核对提呈计划规定要求与采购订单或合同是否相符。