建立成功的财务管理体系..docx

建立成功的财务管理体系企业成功的要素分为必不可少的四个层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明-明确的、鼓舞人心的公司开展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略- 雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构 -分工合理、职责清楚的高层管理队伍及高效的决策体系10113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营本钱人民币亿元该集团实际上在破坏价值经济利润人民币亿元9.9差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本本钱百分比5.7%7.67.6债务本钱百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权本钱百分比15%1515X尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具注重资本集中度容易计算 有效的管理工具考虑资本投资者的要求（WACC比拟容易计算有效的管理工具 考虑长期投资的时间价值可以适用于非上市公司完全透明化容易计算资产回报率（ROA 投资资本回报（ROIC 差幅* 经济利润 折现现金流量净现值股价股票市值 股东回报（RTS衡量标准优点缺点忽略了资本投资者所期待的回报（WACC 难以对风险不同的行业进行比拟 只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量 难以作为公司日常经营的管理工具 可能不能完全反映将来的现金流量 只能衡量上市公司*差幅=投资资本回报（ROIC加权平均资本本钱（WACC中国公司必须开阔思路 从只关注 到关注更多指标，包括-产量-市场占有率-销售收入-净利润-每股收益-投资资本回报-差幅-经济利润折现现金流量价值-股票市值（适用于上市公司为中国经济及消费者带来利益 更好的资源配置,将有限的资源投入到最好的投资上减少对国外资本投入的需 求创造更多的财富麦肯锡的观点 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态,从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构,无论是否是上市公司，都可以逐步设计并 引入以价值为基础的管理价值管理是一个综合性的管理工具-将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来-指导战略,资源配置及经营运作的决策-提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法-推动公司业绩的迅速开展价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来驱动因素评估股价增长及股息支付（RTS经营单位经济利润（EP长期加总折现现金流量值用于衡量各业务的短期总体效益评估、比拟战略:用于衡量/权衡长期性工程股东价值 生产周期时间 销售收入 单位本钱废品率 劳动生产率经营价值驱动因素，例如公司各级用来制订目标和衡量业绩公司/企业的市场价值折现现金流量定义：从投资者的角度，根据资本市场信息或企业内部信息,对某一投资者的判断个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法所做的综合判界定什么是经济利润（EP经济利润=（投资资本回报-加权平均资本本钱X投资资本1<0支=投资资本回报率措S pread（差幅WACC=加权平均资本本钱率例如经济利润=（10%-8%Xl,000美元=20美元经济利润:更有效的经营单位业绩衡量工具经营单位1经营单位3经营单位2经济利润经营单位1经营单位3经营单位2差幅5%经营单位1经营单位3经营单位2投资资本投资资本回报20%加权平均资本本钱15%营运资本固定资产Y80Y20股权本钱18%债务本钱12%投资资本经营利润Y100Y20Y100X经济利润与折现现金流量相辅相成 与价值管理的框架相一致 未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等 年度总体业务绩效的衡量手段,并且是具有激励性的经营方案的潜在基础 受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响经济利润 与价值管理的框架相一致接近股东价值 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策折现现金流量 或任何单独一个时期关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来经营利润资本利用率股本本钱债务本钱资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本本钱率财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货本钱/时间应收/应付款变化 产出率单位产品本钱劳动生产率废品率关键业绩指标投资资本经营单位经济利润各层级的业绩指标举例:一家欧洲领先银行的分行零售业务各分行是否以较低的本钱提供有效的服务分行的人员编制是否有效我们是否在有效率地使用资源-指引公司开展方向，指导下属业务单元经营开展及促进业务单元业绩改善的战 略规划及经营预算计划程序-确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制-日常经营活动所需的专业技能及程序-确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序是否达到了业绩标准员工是否在富有成效地工作长期雇员本钱是否在控制中支持性员工是否争取了足够的重点潜在客户分行本钱是否在预算之内是否最大程度地优化了现金平衡我们是否在控制“运作”亏损是否保持了客户服务标准分行是否在积极地到达标准 预估量和实际人员数量的比照 将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班 使用的员工为所需员工的 每笔业务的人工费本钱 员工争取的重点潜在客户的数量（结合销售信息 根据预算的可控本钱 平均所持现金 现金回流的频率 现金短缺程度和”误差" 客户收益和损失 客户满意度的衡量标准 平均、最大的排队次数和时间 对信件、 等的反响时间 误差率 长期数据保存的质量 网占/中的各工作领域 战略议题/目标关键管理问题 相应管理信息 各网点 各网点各层级的业绩指标举例:一家欧洲领先银行的零售“微市场”管理收入和支出微市场运作是否增创了持久的价值微市场运作是否有盈利微市场运作是否有效率我们是否到达预定的质量标准微市场活动是否盈利资产负债中的数字是否在按计划增长我们是否在减少客户间的交叉补贴我们的销售流程是否在增创价值客户如何使用分销系统我们是否在有效率地运作客户是否对银行的服务水平感到满意我们是否正在实现内部设定的标准 本钱/收入比 风险调整后的资本收益率 资本/负债增长 各客户群盈利能力情况 销售管理层的总结汇报（个人和业务 各网点本钱情况 各网点的业务量（包括ATM机 资源效率总结 零售业务销售质量信息总结 业务质量信息总结 柜台人员服务质量信息总结 各网点的排队时间分布误差率实际与预算之比 战略议题/目标关键管理问题 相应管理信息我们是否在微市场中建立可持久开展的业务我们是否正在实现足够的市场渗透率 毛利率分析 根据数量和价值的总体市场分析 交叉销售比照 竞争对手活动分析 客户盈亏分析 本地营销方案的有效性 销售效率总结ATM机的可获取程度括增长趋势价值管理在公司各层级均可奏效 设计公司战略以使整个公司价值最大化 评估企业投资/资产剥离的决策（如:合并、收购及资产出售等公司总部经营单位总经理职能部门经理一线工作小组及雇员量化并比拟不同经营单位战略方案的价值 分析并决定最好的战略方案 将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化到达具体业绩标准，例如:客户服务水平、质量、生产率组织单位角色将业绩标准与管理角色挂钩管理角色业绩指标个人经营价值驱动因素选取关键的价值驱动因素指标，从而将各级职能部门的目标与经营单位的价值 创造目标协调起来经营单位经理职能部门经理一线工作小组及雇员总裁公司总部4444444444-收入增长-市场占有率-单位本钱-利、税前收入（EBIT-资本周转率-投资资本回报-经济利润-股东回报-股票市值-折现现金流量4 战略制定目标设定业绩衡量激励机制需要管理流程/系统以价值为导向的心态建立价值创造的文化 最终的经营目标是股东价值的最大化 股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的股票拥有者以行动为取向创业精神激励性麦肯锡的观点 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸弓I并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构,无论是否是上市公司，都可以逐步设计并 引入以价值为基础的管理价值管理可以帮助中国企业平衡增长与投资资本回报目标价值管理长期现金流量的最大化提高投资资本回报平衡+增长价值管理用于中国企业经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性资源（资金，优秀人才稀 缺缺乏管理流程/系统： 战略规划 经营规划 资本规划 人力资源规划信息缺乏/不完整/不精确难以将整体公司的业绩与一线的行动联系起来将管理集中于推动获利增长的驱 动因素对远景目标的适宜性进行评估 明确制定实现远大目标的途径（例如:将投资进行优先性排序 产生公司持续增长所需的现金 了解管理及业绩差距提供机会优秀的核心经营程序说明- 以创造价值为导向的战略思想一条理清晰的财务组织模式- 指导业务单元开展方向的规划程序- 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序- 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序- 保证交易安全的客户资信管理程序- 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序清晰的远景目标及战略 对现有业务的深层目标进行思考（重点从产量/利润转向现金流量 以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能 提升能交付良好结果的管理者典型企业的特点价值管理方法对中国公司的贡献价值管理方法的实施结构 成立价值管理实施小组 设计价值管理工具及表格 定义基本的经营价值驱动因素/关键业绩指标培训高层及中层管理者高层管理人员计划一线部门管理者和员工1.奠定基础激励员工创造价值 加大业绩好与不好员工间的待遇差距5.薪酬待遇与价值的创造联系起来交流 流程2.建立或改进管理流程战略计划 财务计划及审阅 人力资源计划将公司的注意力集中于业绩不好的单位轮换最好的经理去实 现成长机会或改造不良单位4.集中于经营业绩改善用价值管理工具来衡量单位及个人的业绩公布结果3彳寿量价值管理业绩价值管理的实施计划2.建立或改进管理流程充分理解价值管理的概念开始实施基本的价值管理决策流程追踪并公布价值管理的业绩最好的人才集中于关键的机会/挑战上激励员工创造价值目标1 .奠定基础3雁亍量价值管理业绩4.集中于经营业绩改善5.薪酬待遇与价值挂钩 第一年第二年第三年价值管理方法成功实施的关键要素公司高层管理者积极投入并全面支持，促进常常不太情愿的中层经理承当责任 为价值管理建立牢固的基础-保证整个组织对价值管理的概念有清楚的理解-确定影响经济利润和股东价值的经营价值驱动因素（关键业绩指标一培养公司内部的价值管理专家来推动改革工程 将价值管理看作改革的管理工具 集中于实际应用与立竿见影的结果上 确保管理信息质量及严谨性今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明-以创造价值为导向的战略思想-条理清晰的财务组织模式- 指导业务单元开展方向的规划程序- 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序- 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序- 保证交易安全的客户资信管理程序- 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序管理组织结构和法律结构的区别-是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构-管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现管理组织结构一是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构-法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司/业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导财务计划科会计科资金科各业务单元财务部业务部门财务部业务单元其它部门和业务单元总部组织结构中主线、辅线的含义人员任免主线-具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据考核-主线管理部门直接负责对人员的考核-以专业方面的业绩为主要根据薪酬/福利-工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定-费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门行政管理-人员编制属于主线管理部门辅线-具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据-具有对人员任命的上诉权，假设上诉无效，必须执行-不可以用其他人员替代其工作-辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入-辅线部门的业绩作为考核的一个指标-工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平-辅线管理部门提 供如工会、党团组织关系、户口等的管理-人员一般在辅线管理部门办公财务总监的职位定义使命与职责- 在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法- 确保公司财务体系的高效运作- 确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出-确保公司最优的财 务/资本结构及财务安全关键业绩指标- 总融资费用及税务支出- 预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时性及准确性- 对经营中财务问题揭示的及时性及准确性- 公司财务体系及队伍的建立及培养主要工作-具体领导制订公司的各项财务资金政策及操作方法,确保遵守国家 及国际有关国家的财务及税务法规-总体领导公司的年度经营/预算计划程序，确保预算计划及时、局质完成-监督下属会计及财务计划部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度财务报告-跟踪、分析公司的各种财务指数，揭示潜在的经营问题， 供高层决策参考-主持资金委员会工作，制订有效的融资策略及计划-建立、维持与主要股东及 银行的良好关系,确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需的资金-监督下属资 金部门的工作，以确保资金的有效使用及调度-利用各种财务工程手段,确保公司最优 的资本结构及财务安全-培养、建立一支优秀的财务队伍，包括与人力资源部门协调 制定财务部门人员的人事政策和福利规章财务部门的使命与职责财务部财务计划科会计科资金科-确立公司的财务目标、政策和操作方法-指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的业绩目标-提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款和所有财务报 表-确保公司合理、安全的财务和资本结构,规避支付风险-制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明- 以创造价值为导向的战略思想-条理清晰的财务组织模式- 指导业务单元开展方向的规划程序- 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序- 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序- 保证交易安全的客户资信管理程序- 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序麦肯锡的观点-分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机 会,及时向Wl层领导反响-为关键投资机会的评估提供技术支持-保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反 映公司的各项活动和业绩-呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策-确保符合法律和道德上的各项义务-执行公司资金、信贷政策-管理公司的信用线的分配及使用-确保以最低最合理的本钱及时获得需要的资金-高效率地管理公司的日常现金流动各业务单元财务部-执行公司的财务规定为公司的年度经营/预算计划提供输入-以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系- 有效的管理程序- 优秀的核心经营程序说明- 以创造价值为导向的战略思想一条理清晰的财务组织模式- 指导业务单元开展方向的规划程序- 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序- 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序- 保证交易安全的客户资信管理程序- 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程三个管理程序对企业的业绩至关重要管理程序目的战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战略开展目标，包括在哪些市场 及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询,指导业务单元的战略开展方 向经营规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核,指导各业务单元的经营运作人才资源管理（包括考核及薪酬、激励机制 “前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并开展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保存高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L战略规划程序原那么-战略规划是公司开展宏图的表达及细化，是对将来的展望-公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划-总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度-公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者-战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础-战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要, 3.总部批准战略规划2.对战略计划进行质询和完善1 .公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容（以业务单元规划为例1 .业务单元开展宏图及三年战略目标概述2 .宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析 3.本业务单元现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者5.本公司三年战略（方案6.公司三年财务目标预测7 .配合公司战略的主要资源需求预测8 .和前一年战略规划的差异及总结 目的-制定公司以及各业务单元未来三年的战略开展目标，包括在哪些市场及如何进 行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测-公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询,指导业务单元的战略开展方 向严格的战略规划程序流程 业务单元制定部门开展战略质询/批准/公布战略规划战略会议/质询会 发现、关注新问题;组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司开展宏图响各单元下达公司战略规划健议各单元应特别关注和解决的议题对各单元战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准单元规划 公司最高领导层 进行状况分析;发现公司战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集单元负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持 总部战略规划部门 解决局部战略问题 质询、修改、批准公司规划 为单元的战略规划提供必要的建议 发现、关注与单元业务相关的新问题;组织深入调查或解决 提供建议在单元战略规划部门的支持下，起草、制定单元的战略规划 陈述本单元战略规划;进行规划之必要修正 业务单元负责人 进行现状分析;发现本单元战略新问题提供技术分析支持 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸弓I并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构,无论是否是上市公司，都可以逐步设计并 引入以价值为基础的管理市场经济中的资本流动 工业 金融 服务业企业资本提供者-股东 国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者-债权人 参与质询会议，提供领导分析及技术支持 业务单元战略规划部解决新问题 制订本商品业务单元的战略开展规划，输入至单元的整体战略规划 参与质询会议，陈述本商品业务单元之战略规划 业务部/地区公司单元负责人质询会形成公司及各单元战略规划文本战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略提供输入 董事会审批审批业务单元战略规划主要内容主要内容样板 1.本单元开展宏图及五年战略目标 2.宏观经济环境及行业开展分析及对本单元影响的评估一今后三内年国内、外宏观经济环境开展变化趋势-今后三内年行业的开展展望 产品开展趋势 主要法规及经营环境变化-宏观经济和行业开展将对本单元造成的影响创造的主要机会 造成的主要威胁 3.本单元现状分析 本单元近年业绩及开展趋势 本单元主要竞争优势及弱点4.公司面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者-竞争对手近几年业绩分析（和本公司比拟-竞争对手可能在以下五年采用的战略举措-对手战略举措对本公司的潜在威胁5.本公司五年战略（方案-本公司今后五年将在哪些市场竞争地理市场 产品定位 业务模型-如何竞争:主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6.公司五年经营及财务目标预测-主要增长点预测-总销售额-市场份额 投资资本回报（ROIC 7.配合公司战略的主要资源需求预测-资本投资-人才 8.和前一年战略规划的差异及总结战略规划主要工作内容-行业分析具体内容包含之议题信息来源 行业需求特征-市场需求和增长模式-价格趋势-潜在替代产品-市场及客户调查、访谈行业供应特征-行业内参与者数量及各自的份额-生产量趋势-生产能力开展及计划-进口产品威胁潜在政府解控及影响-行业协会-政府主管部门访谈- 主要竞争对手访谈、年报表- 国际行业分析- 行业平衡-行业内生产能力利用预测- 预测的行业突变及可能的影响- 行业专家访谈- 进入壁垒-投资需求-政府政策控制-行业主管部门访谈工业链分析-潜在的正向及逆向整合机会-这些机会的创造价值的潜力-行业专家访谈-国际趋势及案例分析行业业绩-行业的整体开展及利润率-行业协会-主要竞争对手访谈、年报举例今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明-以创造价值为导向的战略思想-条理清晰的财务组织模式- 指导业务单元开展方向的规划程序- 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序- 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序- 保证交易安全的客户资信管理程序- 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序三个管理程序对企业的业绩至关重要管理程序目的战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战略开展目标，包括在哪些市场 及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询,指导业务单元的战略开展方 向经营规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核,指导各业务单元的经营运作人才资源管理（包括考核及薪酬、激励机制 “前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并开展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保存高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划 公司战略规划.未来35年的规划 粗略的35年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新 1次公司经营预算计划当年的计划.详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更 新经营规划程序目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划, 作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务 单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元 的经营运作 4.质询/修改经营/预算计划 5.审批公司经营计划 1.公司总部下达初步的期望业绩指标 2.业务单元制定初步的经营/预算计划 3.完善经营/预算计划原那么 经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标,财务预算起点于经营计划之目标 公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保 证业绩期望指标尽量得以实现的经营及财务业绩目标,以作为业务单元负责人业绩考核的依据一季度业绩考核 包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题 主要内容1 .本业务单元战略规划及第一年目标概述2.主要经营业绩指标及 计戈U 3.为到达战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人 及资源需求4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经 营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6.详细的财务预算计 划严格的经营/预算计划及考核程序质询会/考核会 公司最高领导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标 总部下达初步的期望业绩指标业务单元制定部 银行机构 愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会 但期望获得高于投资本钱或大于其它投资机会的回报中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元年递增率=35%净利润人民币亿元年递增率=26%.然而,传统的企业业绩衡量方法并不完善 不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导;在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值 净利润 销售回报率（ROS 每股收益 产量 市场份额 可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本本钱衡量标准缺陷门计划及财务目标 汇总/质询/谈判/修正单元计戈IJ 批准各业务单元计划 季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订 分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求 提供各单元必要的技术协助及指导 汇总各单元计戈IJ;发现潜在I可题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部财务计划部门对各业务单元经营/预算计划逐一质询如有必要进一步质询/协商;批准计划汇总修正过的各单元计戈IJ,确保公 司目标的尽量实现最后确定成文形成考核依据每季度进行各单元逐一考核;在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元负责人陈述本单元经营/预算计戈汇报本单元业绩按需要参与考核会业务单元财务部门在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划,汇总下属业务单元及贸易分部计划按需要 参与质 询会修正本单元计划为考核会准备材料质询会考核会每月就各单元 计划完成情况 进行跟踪;向 公司领导汇报 明显的业绩差 异设立本单元经营/预算计划目标;直接领导单元的经营/预算计戈IJ 批准本单元计戈IJ;呈报公司总部 业务部/地区公司负责人（及财务部门在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属贸易分部计划 参与质询会，陈述本业务单元计划 修正本业部计划 汇报本业务单元业绩业务单元经营/预算计划-主要内容 主要内容 1.本业务单元战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 2.主要经营业绩指标及计划-年度及月度销售计划3.为到达战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人 及资源需求-市场及客户的开拓-新销售渠道的建立 4.现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划(1损益表(2资产负债表(3现 金流量表(4资产质量控制预算(5费用预算(6投资及投资收益预算 (7固定资产预算(8贷款规模预算产值 销售收入收入增长 忽略了生产本钱，销售费用及其它管理费用最高管理层对公司的价值创造负有责任 投资资本回报（ROIC加权平均资本本钱（WACC 以加权平均资本本钱 折现的现金流量 > 研究开发生产 营销 销售最高管理层 资本投资-股东-债权人资本回报-利息支付-股息支付-股票价格上涨物质方面的投资回报-收入现金流量零企业该集团的投资资本回报较低资料来源:年度报告;麦肯锡分析-+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元10%5.06.6投资资本回报百分比232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-216268252943