【教学课件】第13章控制的基础.ppt
工商管理工商管理 经典译丛经典译丛“十五十五”国家重点图书出版规划项国家重点图书出版规划项目目第第1313章章控制的基础控制的基础13.113.1什么是控制什么是控制13.213.2控制的重要性控制的重要性13.313.3控制的类型控制的类型13.413.4控制对经理的意义控制对经理的意义13.513.5控制失调问题控制失调问题13.613.6当代控制问题当代控制问题13.713.7企业家与控制企业家与控制控制控制控制控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正任何明显的偏差。能够纠正任何明显的偏差。管理者在评估哪些活动已完成，并把实际绩效与期望标准进行比较管理者在评估哪些活动已完成，并把实际绩效与期望标准进行比较前，是无法真正知道他们的工作团队是否正确运作了的。一个有效的控前，是无法真正知道他们的工作团队是否正确运作了的。一个有效的控制系统能确保活动的完成有利于组织目标的实现，其有效性取决于它促制系统能确保活动的完成有利于组织目标的实现，其有效性取决于它促进目标实现的程度，越是能帮助管理者实现组织目标的控制系统就越好进目标实现的程度，越是能帮助管理者实现组织目标的控制系统就越好.一般来说有三种不同的方法，即市场控制法、层级控制法和同族控一般来说有三种不同的方法，即市场控制法、层级控制法和同族控制法。如表图制法。如表图13-113-1所示所示。（见教材。（见教材P431P431页）页）市场控制法市场控制法市场控制法市场控制法强调使用外部市场机制，控制是围绕价格竞争和市场份强调使用外部市场机制，控制是围绕价格竞争和市场份额等标准建立起来的。额等标准建立起来的。13.113.1什么是控制什么是控制 采用市场控制法的组织通常生产明确的产品和服务，并面临相当激采用市场控制法的组织通常生产明确的产品和服务，并面临相当激烈的竞争。在这些情况下，组织的不同部门成为利润中心，通过其产生烈的竞争。在这些情况下，组织的不同部门成为利润中心，通过其产生的利润占公司利润总额的比例来评价其业绩。的利润占公司利润总额的比例来评价其业绩。例如，松下公司对生产录像机、家用电器和工业设备等产品的不同例如，松下公司对生产录像机、家用电器和工业设备等产品的不同部门进行绩效评价时，依据是该部门为公司总利润作出的贡献。管理者部门进行绩效评价时，依据是该部门为公司总利润作出的贡献。管理者采用这些措施进行有关未来资源分配、战略调整，和其他值得注意的工采用这些措施进行有关未来资源分配、战略调整，和其他值得注意的工作安排。作安排。设计控制系统的第二种方法是设计控制系统的第二种方法是层级控制法层级控制法层级控制法层级控制法，这是一种强调职权，并，这是一种强调职权，并依赖于行政管理规则、规定、程序和政策的控制方法。这种类型的控制依赖于行政管理规则、规定、程序和政策的控制方法。这种类型的控制依靠标准化活动、精心编制的工作说明书来指导员工的工作行为，并利依靠标准化活动、精心编制的工作说明书来指导员工的工作行为，并利用其他一些行政管理机制，如预算来保证组织成员采取正确的工作行为用其他一些行政管理机制，如预算来保证组织成员采取正确的工作行为,达到既定的绩效标准。达到既定的绩效标准。在英国石油公司，各部门的管理者被授予相当大的自治权和自由，在英国石油公司，各部门的管理者被授予相当大的自治权和自由，以他们认为适当的方法来运作他们的部门。以他们认为适当的方法来运作他们的部门。但他们必须坚持预算，并遵守公司的准则。而联信公司和德納公司但他们必须坚持预算，并遵守公司的准则。而联信公司和德納公司的管理者在设计控制系统时更超前，他们把供应商包括进来，从而控制的管理者在设计控制系统时更超前，他们把供应商包括进来，从而控制公司的生产成本。公司的生产成本。同族控制法同族控制法同族控制法同族控制法是一种采用共享价值观、规范、传统、习惯、信仰，和是一种采用共享价值观、规范、传统、习惯、信仰，和组织文化的其他方面来规范员工行为的控制系统设计方法。与建立在严组织文化的其他方面来规范员工行为的控制系统设计方法。与建立在严格的层级机制上的集权控制法相比，同族控制法依靠个人和群体来确定格的层级机制上的集权控制法相比，同族控制法依靠个人和群体来确定恰当的、期望的与工作相关的行为和绩效测定方法。该种控制法在广泛恰当的、期望的与工作相关的行为和绩效测定方法。该种控制法在广泛使用团队和技术变化迅速的组织中最常见。使用团队和技术变化迅速的组织中最常见。例如，德尔电脑公司的组织成员都知道公司对顾客服务、速度和灵例如，德尔电脑公司的组织成员都知道公司对顾客服务、速度和灵活性的关注。德尔文化的独特之处是什么？正如公司创始人米切尔活性的关注。德尔文化的独特之处是什么？正如公司创始人米切尔 德德尔所鼓励的，其独特之处在于向员工传递什么对于组织是真正重要的。尔所鼓励的，其独特之处在于向员工传递什么对于组织是真正重要的。员工们被集体文化引导和控制，而不是由行政规定来控制。员工们被集体文化引导和控制，而不是由行政规定来控制。大多数的组织在设计正确的控制系统时，并不单纯依赖于其中一种大多数的组织在设计正确的控制系统时，并不单纯依赖于其中一种方法。认识到这一点是很重要的。方法。认识到这一点是很重要的。一个组织的典型做法是，强调层级控制法或同族控制法，并加入一一个组织的典型做法是，强调层级控制法或同族控制法，并加入一些市场控制措施。其实，不管采用哪种方法，关键都在于设计出的控制些市场控制措施。其实，不管采用哪种方法，关键都在于设计出的控制系统能帮助组织有效果并有效率地实现其目标。系统能帮助组织有效果并有效率地实现其目标。13.2 13.2 控制的重要性控制的重要性 我们能够制定计划；我们能够设计组织结构以有效地促进目标的实我们能够制定计划；我们能够设计组织结构以有效地促进目标的实现；我们能够指导和激励员工。然而，我们无法保证活动正如事前计划现；我们能够指导和激励员工。然而，我们无法保证活动正如事前计划的那样进行并达到其目标。控制是管理职能链中的最后一环，但控制职的那样进行并达到其目标。控制是管理职能链中的最后一环，但控制职能的价值主要在于它与计划和授权的关系。能的价值主要在于它与计划和授权的关系。有效的管理者必须进行追踪以确保员工采取了期望的行动，并实现有效的管理者必须进行追踪以确保员工采取了期望的行动，并实现了所提出的目标。了所提出的目标。13.2.1 13.2.1 13.2.1 13.2.1 控制的过程控制的过程控制的过程控制的过程控制过程包括三个独立的步骤：控制过程包括三个独立的步骤：控制过程包括三个独立的步骤：控制过程包括三个独立的步骤：（1 1）衡量实际业绩）衡量实际业绩;（2 2）将实际业绩与标准进行比较）将实际业绩与标准进行比较;（3 3）采取管理措施，纠正偏差或不适当的标准（见表图）采取管理措施，纠正偏差或不适当的标准（见表图13132 2）。）。在详细讨论每一步骤之前，需要说明一点，即谈到控制过程时，我在详细讨论每一步骤之前，需要说明一点，即谈到控制过程时，我们假定业绩标准已经存在，它们是在履行计划职能时被创造出来的。如们假定业绩标准已经存在，它们是在履行计划职能时被创造出来的。如果管理者在制定目标时引入了一些可根据实际情况进行调整的变量，那果管理者在制定目标时引入了一些可根据实际情况进行调整的变量，那么，从定义上来讲，目标设置就是明确的、可检验和可衡量的。在这种么，从定义上来讲，目标设置就是明确的、可检验和可衡量的。在这种情况下，目标就是度量和比较活动进展的标准。而若目标制定缺乏可操情况下，目标就是度量和比较活动进展的标准。而若目标制定缺乏可操作性，那么管理者就会使用特定的绩效指标作为标准。我们认为，这些作性，那么管理者就会使用特定的绩效指标作为标准。我们认为，这些标准应在计划阶段制定出来，计划必须先于控制。标准应在计划阶段制定出来，计划必须先于控制。表图表图13132 2 控制过程控制过程控制过程控制过程将实际业绩与标准进行比较不采取任何措施不采取任何措施确定产生偏差的原因纠正行为是否达到标准偏差是否可以接受标准是否可以接受修改标准衡量实际业绩标准目标是是是否否否13.2.2 13.2.2 13.2.2 13.2.2 什么是衡量什么是衡量什么是衡量什么是衡量 管理者如何衡量管理者如何衡量管理者如何衡量管理者如何衡量 在衡量实际业绩时，有四种最常用的信息来源：亲自观察、统计报在衡量实际业绩时，有四种最常用的信息来源：亲自观察、统计报告、口头报告和书面报告。告、口头报告和书面报告。亲自观察，提供了有关实际活动的第一手的、详尽的信息亲自观察，提供了有关实际活动的第一手的、详尽的信息一种未一种未经他人转述的信息。由于不管是重要的还是次要的行为都能被观察到，经他人转述的信息。由于不管是重要的还是次要的行为都能被观察到，所以该种方法能提供密集的信息量。同时，它使管理者有机会了解到某所以该种方法能提供密集的信息量。同时，它使管理者有机会了解到某些言外之意。走动式管理能收集到那些在采用其他方法时容易出现的遗些言外之意。走动式管理能收集到那些在采用其他方法时容易出现的遗漏、面部表情和语调等信息。然而，当定量的信息体现客观程度时，亲漏、面部表情和语调等信息。然而，当定量的信息体现客观程度时，亲自观察常被视为一种较差的信息来源。它可能存在感性偏差，某位管理自观察常被视为一种较差的信息来源。它可能存在感性偏差，某位管理者看到的东西，另一位管理者未必能看到。者看到的东西，另一位管理者未必能看到。另外，亲自观察会耗费大量的时间，而且可能不受员工欢迎，员工另外，亲自观察会耗费大量的时间，而且可能不受员工欢迎，员工可能会把管理者的公开观察视为对他们缺乏信心和信任的信号。可能会把管理者的公开观察视为对他们缺乏信心和信任的信号。计算机的广泛运用使得经理愈加依赖统计报告来衡量实际业绩。但计算机的广泛运用使得经理愈加依赖统计报告来衡量实际业绩。但这一衡量方法并非仅限于计算机的输出结果，它们也可以是曲线图、条这一衡量方法并非仅限于计算机的输出结果，它们也可以是曲线图、条形图，或管理者可以用于评价业绩的任何数字显示。虽然统计信息很容形图，或管理者可以用于评价业绩的任何数字显示。虽然统计信息很容易形象化且能有效地说明事物之间的关系，但它所能提供的有关活动的易形象化且能有效地说明事物之间的关系，但它所能提供的有关活动的信息是有限的。统计报告的内容仅限于少数一些关键领域，而且可能忽信息是有限的。统计报告的内容仅限于少数一些关键领域，而且可能忽略一些重要的因素。略一些重要的因素。信息也可通过口头报告获得，即通过会议、一对一面谈或电话会谈信息也可通过口头报告获得，即通过会议、一对一面谈或电话会谈来获得。这种业绩衡量方法的优缺点与亲自观察相似。虽然信息经过转来获得。这种业绩衡量方法的优缺点与亲自观察相似。虽然信息经过转述，但速度快、允许反馈，且不但能通过语言还能透过语调来表达意见述，但速度快、允许反馈，且不但能通过语言还能透过语调来表达意见.在以前，口头报告一个最大的缺陷在于无法将信息记载下来以留作日后在以前，口头报告一个最大的缺陷在于无法将信息记载下来以留作日后参考。然而，在过去几十年中，技术发展非常快，现在口头报告已能被参考。然而，在过去几十年中，技术发展非常快，现在口头报告已能被有效地录制下来，并能象被写下来一样永久保存。有效地录制下来，并能象被写下来一样永久保存。实际业绩可以通过书面报告来衡量。书面报告象统计报告一样，虽实际业绩可以通过书面报告来衡量。书面报告象统计报告一样，虽然在速度上慢一些，但比第一手或第二手的口头衡量更正式。然在速度上慢一些，但比第一手或第二手的口头衡量更正式。这种正式形式使其传递的信息比口头报告更全面，而且更精确。另这种正式形式使其传递的信息比口头报告更全面，而且更精确。另外，书面报告通常更易归类和查阅。外，书面报告通常更易归类和查阅。四种不同的衡量技术都有各自的优缺点，管理者应该综合运用以获四种不同的衡量技术都有各自的优缺点，管理者应该综合运用以获得全面的控制效果。得全面的控制效果。管理者衡量什么管理者衡量什么管理者衡量什么管理者衡量什么 对于控制过程来说，衡量什么也许比怎样衡量更为重要，标准选择对于控制过程来说，衡量什么也许比怎样衡量更为重要，标准选择错误可能导致控制功能失调的严重后果。另外，衡量的内容在很大程度错误可能导致控制功能失调的严重后果。另外，衡量的内容在很大程度上决定了组织成员努力的方向。上决定了组织成员努力的方向。例如，假定你的导师要求在学完课本的每一章后交一篇书面作业，例如，假定你的导师要求在学完课本的每一章后交一篇书面作业，总共需完成总共需完成1010篇作业。然而在期末计算课程成绩时，你却发现这些作业篇作业。然而在期末计算课程成绩时，你却发现这些作业并未计分。当你问教授时，他回答说这些书面作业是为了对你自己有所并未计分。当你问教授时，他回答说这些书面作业是为了对你自己有所启发，并不影响你的课程成绩，课程成绩完全取决于你在三次考试中的启发，并不影响你的课程成绩，课程成绩完全取决于你在三次考试中的表现。可以预见，你将把你大部分的精力放到准备三次考试上。表现。可以预见，你将把你大部分的精力放到准备三次考试上。在大多数情况下，控制都会指向以下领域之一：在大多数情况下，控制都会指向以下领域之一：在大多数情况下，控制都会指向以下领域之一：在大多数情况下，控制都会指向以下领域之一：信息、作业、财务信息、作业、财务或人员。但某些控制标准适用于任何管理情况。或人员。但某些控制标准适用于任何管理情况。例如，由于从定义上讲，所有的管理者都在指导其他人的行动，所例如，由于从定义上讲，所有的管理者都在指导其他人的行动，所以诸如员工满意度、辞职率和缺勤率等指标可作为衡量的内容。以诸如员工满意度、辞职率和缺勤率等指标可作为衡量的内容。大多数管理者在其负责的领域都有以货币单位表示的预算，因而，大多数管理者在其负责的领域都有以货币单位表示的预算，因而，把成本控制在预算内成为一种相当常用的控制措施。然而，任何一个全把成本控制在预算内成为一种相当常用的控制措施。然而，任何一个全面的控制系统都必须认识到不同管理者之间的活动差异。面的控制系统都必须认识到不同管理者之间的活动差异。一家制造工厂的生产经理可能使用日产量、每人小时产量、单位产一家制造工厂的生产经理可能使用日产量、每人小时产量、单位产出耗料、遭顾客退货的数量或百分比等衡量指标。出耗料、遭顾客退货的数量或百分比等衡量指标。政府部门某行政单位的管理者也许会衡量每天完成的文件页数、每政府部门某行政单位的管理者也许会衡量每天完成的文件页数、每小时处理的指令数，或每处理一个服务电话所需要的时间。小时处理的指令数，或每处理一个服务电话所需要的时间。营销经理通常使用市场占有率、每单位销售量产生的价值，或每个营销经理通常使用市场占有率、每单位销售量产生的价值，或每个推销员拜访的顾客数量作为衡量的内容。推销员拜访的顾客数量作为衡量的内容。有些活动的绩效是很难用数量指标来衡量的，例如，管理者要衡量有些活动的绩效是很难用数量指标来衡量的，例如，管理者要衡量一位化学研究人员或小学教师的业绩就比衡量一位寿险业务员的业绩更一位化学研究人员或小学教师的业绩就比衡量一位寿险业务员的业绩更为困难。但大多数活动都能被分解为可被衡量的客观部分，管理者必须为困难。但大多数活动都能被分解为可被衡量的客观部分，管理者必须确定个人、部门或单位对组织价值是什么，然后将其转化为衡量的标准确定个人、部门或单位对组织价值是什么，然后将其转化为衡量的标准.多数工作和活动都能以明确的和可衡量的术语来表达，当某项业绩多数工作和活动都能以明确的和可衡量的术语来表达，当某项业绩指标无法量化时，管理者应寻找并使用主观的衡量指标。当然，主观指指标无法量化时，管理者应寻找并使用主观的衡量指标。当然，主观指标存在很大的局限性，但总比根本没有标准并因此忽略控制职能要好。标存在很大的局限性，但总比根本没有标准并因此忽略控制职能要好。若某项活动非常重要，那么以难于衡量作为借口是不合适的。在这种情若某项活动非常重要，那么以难于衡量作为借口是不合适的。在这种情况下，管理者应使用主观的绩效标准。当然，在作出建立在主观标准基况下，管理者应使用主观的绩效标准。当然，在作出建立在主观标准基础上的决策时应考虑到有关数据的局限性。础上的决策时应考虑到有关数据的局限性。管理者如何确定实际业绩与计划目标之间的偏差管理者如何确定实际业绩与计划目标之间的偏差管理者如何确定实际业绩与计划目标之间的偏差管理者如何确定实际业绩与计划目标之间的偏差 “比较比较”这一步骤决定了实际业绩与标准之间的差异程度。在所有这一步骤决定了实际业绩与标准之间的差异程度。在所有的活动中，都可预料到会存在一定的偏差，所以确定可接受的的活动中，都可预料到会存在一定的偏差，所以确定可接受的偏差范围偏差范围偏差范围偏差范围（见表图（见表图13133 3）是至关重要的。）是至关重要的。凡是超过这一范围的偏差就是显著的，应引起管理者的关注。在进凡是超过这一范围的偏差就是显著的，应引起管理者的关注。在进行比较时，管理者特别注意偏差的程度和方向，下面这个案例能帮助说行比较时，管理者特别注意偏差的程度和方向，下面这个案例能帮助说明这一点。明这一点。表图表图13133 3 定义可接受的偏差范围定义可接受的偏差范围定义可接受的偏差范围定义可接受的偏差范围 佩特佩特 麦克法林是美国中西部经销公司的销售部经理，该公司向美麦克法林是美国中西部经销公司的销售部经理，该公司向美国中西部的几个州供应进口啤酒。麦克法林在每个月的第一个星期都会国中西部的几个州供应进口啤酒。麦克法林在每个月的第一个星期都会写一份报告，总结上个月各品牌啤酒的销售情况。写一份报告，总结上个月各品牌啤酒的销售情况。可接受的上限标准可接受的下限可接受的偏差范围 表图表图13134 4列出了列出了7 7月份的销售量标准和实际的销售数字（以百箱为月份的销售量标准和实际的销售数字（以百箱为单位）。单位）。表图表图13134 4 Mid-Western DistributorsMid-Western DistributorsMid-Western DistributorsMid-Western Distributors公司公司公司公司7 7 7 7月份的销售业绩（百箱）月份的销售业绩（百箱）月份的销售业绩（百箱）月份的销售业绩（百箱）品牌品牌 标准标准 实际实际 超出（不足）超出（不足）喜力喜力 1075 913 1075 913 （162162）牟森牟森 630 634 4630 634 4 贝克贝克 800 912 112800 912 112 驯鹿角驯鹿角 620 622 2620 622 2 枫叶枫叶 540 672 132540 672 132 科罗娜科罗娜 160 140 160 140 （2020）阿姆斯托轻啤阿姆斯托轻啤 225 220 225 220 （5 5）达斯艾克斯达斯艾克斯 80 65 80 65 （1515）特科特特科特 170 286 116170 286 116 总量总量 4300 4464 1644300 4464 164 麦克法林是否该关注麦克法林是否该关注 7 7月份的业绩？实际销售量比他事先制定的目月份的业绩？实际销售量比他事先制定的目标销售量要稍高一些，但这是否就意味着不存在重要的偏差呢？尽管总标销售量要稍高一些，但这是否就意味着不存在重要的偏差呢？尽管总的业绩相当不错，但有几个品牌值得销售经理注意。当然，到底几个品的业绩相当不错，但有几个品牌值得销售经理注意。当然，到底几个品牌的销售状况值得关注取决于佩特认为什么是重要的。在麦克法林采取牌的销售状况值得关注取决于佩特认为什么是重要的。在麦克法林采取纠偏行动前，他允许多大程度的偏差存在呢？纠偏行动前，他允许多大程度的偏差存在呢？从表图从表图 13134 4中可以看出，有几个品牌的偏差非常小，毫无疑问不中可以看出，有几个品牌的偏差非常小，毫无疑问不值得给予特别的关注，这些品牌包括牟森值得给予特别的关注，这些品牌包括牟森,驯鹿角和阿姆斯托轻啤。科驯鹿角和阿姆斯托轻啤。科罗娜和达斯艾克斯没有达到销售目标，是否值得关注呢？这是麦克法林罗娜和达斯艾克斯没有达到销售目标，是否值得关注呢？这是麦克法林必须作出判断的。喜力的销售量比目标少了必须作出判断的。喜力的销售量比目标少了1515，该品牌应予以关注。，该品牌应予以关注。麦克法林必须找到原因，在本案例中，他把这一重大偏差归因于国麦克法林必须找到原因，在本案例中，他把这一重大偏差归因于国内大厂商安豪泽内大厂商安豪泽 -布施公司和米勒公司发起的来势汹汹的广告和促销活布施公司和米勒公司发起的来势汹汹的广告和促销活动。由于喜力是最畅销的进口品牌，所以在国内大厂商的促销攻势中是动。由于喜力是最畅销的进口品牌，所以在国内大厂商的促销攻势中是最易遭受攻击的。如果喜力销售量的下降并非是一种暂时的不景气，麦最易遭受攻击的。如果喜力销售量的下降并非是一种暂时的不景气，麦克法林就需要减少向酿酒厂的订单，消减库存。克法林就需要减少向酿酒厂的订单，消减库存。过分忽视或过分强调销售量都会带来麻烦。例如，特科特出人意料过分忽视或过分强调销售量都会带来麻烦。例如，特科特出人意料的畅销只是该月的暂时性偏差呢，还是该品牌的市场份额提高了呢？本的畅销只是该月的暂时性偏差呢，还是该品牌的市场份额提高了呢？本案例说明不管是正偏差还是负偏差都应引起管理者的关注。案例说明不管是正偏差还是负偏差都应引起管理者的关注。13.2.3 13.2.3 13.2.3 13.2.3 可以采取哪些管理行动可以采取哪些管理行动可以采取哪些管理行动可以采取哪些管理行动 控制过程的第三步也是最后一步是采取管理行动。管理者可以从以控制过程的第三步也是最后一步是采取管理行动。管理者可以从以下三种行动中择其一：不采取任何行动；纠正实际业绩或修改标准。下三种行动中择其一：不采取任何行动；纠正实际业绩或修改标准。“不采取任何行动不采取任何行动”的含义不言而喻，故在此主要讨论后两种选择。的含义不言而喻，故在此主要讨论后两种选择。如果导致偏差出现原因是不良的业绩，管理者就将采取纠偏行动。如果导致偏差出现原因是不良的业绩，管理者就将采取纠偏行动。这些纠偏行动可能包括改变战略、结构、薪酬政策或培训活动；重新设这些纠偏行动可能包括改变战略、结构、薪酬政策或培训活动；重新设计工作；更换人员等。计工作；更换人员等。决定对实际业绩进行纠偏的管理者还必须做出另外一个决策：是采决定对实际业绩进行纠偏的管理者还必须做出另外一个决策：是采取立即纠偏行动，还是根本性纠偏行动？取立即纠偏行动，还是根本性纠偏行动？所谓所谓立即纠偏行动立即纠偏行动立即纠偏行动立即纠偏行动，是指立即纠正出现的问题，使业绩回到设定的，是指立即纠正出现的问题，使业绩回到设定的轨道上来。轨道上来。根本性纠偏行动根本性纠偏行动根本性纠偏行动根本性纠偏行动则要求找出偏差是如何出现、为何出现等问题的答则要求找出偏差是如何出现、为何出现等问题的答案，然后采取行动纠正偏差产生的根源。案，然后采取行动纠正偏差产生的根源。管理者常常据理力争，说他们没有时间采取根本性纠偏行动，因而管理者常常据理力争，说他们没有时间采取根本性纠偏行动，因而只能满足于依赖立即纠偏行动去无休止地扑火。然而，有效的管理者总只能满足于依赖立即纠偏行动去无休止地扑火。然而，有效的管理者总会去分析偏差，并在认为值得时，花时间对标准与实际业绩之间的重要会去分析偏差，并在认为值得时，花时间对标准与实际业绩之间的重要偏差进行永久性的纠正。偏差进行永久性的纠正。回到美国中西部经销公司的案例，佩特回到美国中西部经销公司的案例，佩特 麦克法林可能会对喜力啤麦克法林可能会对喜力啤酒的不利偏差采取立即纠偏行动。他可能加大促销力度、提高该品牌的酒的不利偏差采取立即纠偏行动。他可能加大促销力度、提高该品牌的广告预算，或减少向制造厂商的订单。麦克法林采取何种行动取决于他广告预算，或减少向制造厂商的订单。麦克法林采取何种行动取决于他对每一品牌潜在销售量的估计。对每一品牌潜在销售量的估计。偏差的产生也可能是标准不现实的结果，即标准可能定得过高或过偏差的产生也可能是标准不现实的结果，即标准可能定得过高或过低。在这种情况下，需要对标准而不是业绩进行修正。在上一案例中，低。在这种情况下，需要对标准而不是业绩进行修正。在上一案例中，销售经理也许需要提高特科特的销售标准，以反映其不断上升的受欢迎销售经理也许需要提高特科特的销售标准，以反映其不断上升的受欢迎程度。程度。相比之下，降低业绩标准更麻烦。当员工和团队达不到目标时，他相比之下，降低业绩标准更麻烦。当员工和团队达不到目标时，他们的自然反应就是对目标进行指责。所以，如果管理者相信标准是现实们的自然反应就是对目标进行指责。所以，如果管理者相信标准是现实的，那就应站稳立场，解释其观点，向员工重申希望今后的业绩会得到的，那就应站稳立场，解释其观点，向员工重申希望今后的业绩会得到提高，然后采取必要的纠偏行动，把期望变成现实。提高，然后采取必要的纠偏行动，把期望变成现实。13.3 13.3 控制的类型控制的类型 控制可以发生在活动开始前、活动进行过程中，或活动完成之后。控制可以发生在活动开始前、活动进行过程中，或活动完成之后。它们分别被称为前馈式控制、同步式控制和反馈式控制（见表图它们分别被称为前馈式控制、同步式控制和反馈式控制（见表图13135 5）.13.3.1 13.3.1 13.3.1 13.3.1 什么是前馈式控制什么是前馈式控制什么是前馈式控制什么是前馈式控制最理想的控制类型最理想的控制类型前馈式控制前馈式控制前馈式控制前馈式控制能防止可能出现的问题，因能防止可能出现的问题，因为它发生在实际活动开始之前，它是未来导向的。为它发生在实际活动开始之前，它是未来导向的。表图表图13135 5 控制的类型控制的类型控制的类型控制的类型 例如，当麦当劳在莫斯科开设第一家分店时，它派去了公司质量控例如，当麦当劳在莫斯科开设第一家分店时，它派去了公司质量控制专家，帮助俄罗斯的农民学习种植高质量马铃薯的技术，派面包师去制专家，帮助俄罗斯的农民学习种植高质量马铃薯的技术，派面包师去传授烤制高质量面包的方法。为什么？因为麦当劳不管它的地理位置在传授烤制高质量面包的方法。为什么？因为麦当劳不管它的地理位置在哪里，都非常强调产品质量。它希望莫斯科的奶酪汉堡包的味道与在美哪里，都非常强调产品质量。它希望莫斯科的奶酪汉堡包的味道与在美国康涅狄格州的哈特福德的一样。国康涅狄格州的哈特福德的一样。前馈式控制的另一个例子是主要航空公司推行的定期飞机维护计划前馈式控制的另一个例子是主要航空公司推行的定期飞机维护计划,这些计划设计来检测并期望防止可能导致航空灾难的结构性损害。这些计划设计来检测并期望防止可能导致航空灾难的结构性损害。输入加工输出前馈式控制预测可能出现的问题同步式控制在问题发生时解决反馈式控制在问题发生后解决 因此，前馈式控制的关键是在问题发生前采取管理措施。前馈式控因此，前馈式控制的关键是在问题发生前采取管理措施。前馈式控制使管理层能防止问题出现，而不是事后去解决问题。但这种控制要求制使管理层能防止问题出现，而不是事后去解决问题。但这种控制要求及时准确的信息，而这通常是难以满足的。所以，管理者常使用其它两及时准确的信息，而这通常是难以满足的。所以，管理者常使用其它两种类型的控制。种类型的控制。13.3.2 13.3.2 13.3.2 13.3.2 何时使用同步式控制何时使用同步式控制何时使用同步式控制何时使用同步式控制 顾名思义，顾名思义，同步式控制同步式控制同步式控制同步式控制发生在活动进行过程中。管理者在员工工作发生在活动进行过程中。管理者在员工工作执行过程中实施控制，能在错误导致高昂成本前纠正它们。执行过程中实施控制，能在错误导致高昂成本前纠正它们。同步式控制最广为人知的形式是直接监督。当管理者直接监督员工同步式控制最广为人知的形式是直接监督。当管理者直接监督员工的行动时，就能在问题出现时对其进行纠正。虽然在员工的活动和管理的行动时，就能在问题出现时对其进行纠正。虽然在员工的活动和管理者的纠偏反应之间存在一定的时差，但这时差是很小的。技术设备也能者的纠偏反应之间存在一定的时差，但这时差是很小的。技术设备也能设计来提供同步式控制。例如，你可能已经体验到了同步式控制，当使设计来提供同步式控制。例如，你可能已经体验到了同步式控制，当使用文字处理这一电脑程序时，它会就单词拼写错误和语法错误向你提出用文字处理这一电脑程序时，它会就单词拼写错误和语法错误向你提出警告。另外，许多组织的质量项目都依赖同步式控制来告诉员工，他们警告。另外，许多组织的质量项目都依赖同步式控制来告诉员工，他们生产的产品是否达到了质量标准。生产的产品是否达到了质量标准。13.3.3 13.3.3 13.3.3 13.3.3 为何反馈式控制如此普及为何反馈式控制如此普及为何反馈式控制如此普及为何反馈式控制如此普及 最普及的控制类型是最普及的控制类型是反馈式控制反馈式控制反馈式控制反馈式控制，即控制发生在行动之后。佩特，即控制发生在行动之后。佩特 麦克法林使用控制报告来评价啤酒销售就是反馈式控制的例子。麦克法林使用控制报告来评价啤酒销售就是反馈式控制的例子。该类控制的主要缺陷是，当管理者获得有关信息时，损失已经造成该类控制的主要缺陷是，当管理者获得有关信息时，损失已经造成了，这就好比在马被偷了以后才去关马厩的门。但是，对很多活动而言了，这就好比在马被偷了以后才去关马厩的门。但是，对很多活动而言,反馈式控制是唯一可选择的控制类型。反馈式控制是唯一可选择的控制类型。与前馈式控制和同步式控制相比，反馈式控制有两大优点：与前馈式控制和同步式控制相比，反馈式控制有两大优点：与前馈式控制和同步式控制相比，反馈式控制有两大优点：与前馈式控制和同步式控制相比，反馈式控制有两大优点：首先，反馈向管理者提供了计划有效性的有用信息。若反馈表明在首先，反馈向管理者提供了计划有效性的有用信息。若反馈表明在标准和实际业绩之间只存在很小的偏差，则说明计划从总体上来讲达到标准和实际业绩之间只存在很小的偏差，则说明计划从总体上来讲达到了目的。而若偏差很大，则管理者可利用这一信息提高新计划的有效性了目的。而若偏差很大，则管理者可利用这一信息提高新计划的有效性.其次，反馈式控制能强化员工的工作动机，人们需要获得工作完成其次，反馈式控制能强化员工的工作动机，人们需要获得工作完成情况的信息，而反馈式控制恰好能提供这一信息。情况的信息，而反馈式控制恰好能提供这一信息。汽车安全测试开发出了新的方法来保护事故中的个人。马里奥特国汽车安全测试开发出了新的方法来保护事故中的个人。马里奥特国际公司执行了它的头十分钟计划，为无争论顾客入住登记设定了一个标际公司执行了它的头十分钟计划，为无争论顾客入住登记设定了一个标准。总裁帕梅拉准。总裁帕梅拉D.A.D.A.瑞维执行的更好的财务控制改进了夜桥公司的财务瑞维执行的更好的财务控制改进了夜桥公司的财务结果，这家公司位于马萨诸塞州，帮助长途波载通讯企业获得新客户并结果，这家公司位于马萨诸塞州，帮助长途波载通讯企业获得新客户并留住他们。正如这些案例所表明的，控制在结果中起着重要的作用，而留住他们。正如这些案例所表明的，控制在结果中起着重要的作用，而且是管理的一个重要函数。如果没有控制，经理就没有足够的信息来解且是管理的一个重要函数。如果没有控制，经理就没有足够的信息来解决问题、制定决策，或采取合适的行动。决问题、制定决策，或采取合适的行动。经理怎样才能有效率和有效果地执行控制职能呢？为了回答这一问经理怎样才能有效率和有效果地执行控制职能呢？为了回答这一问题，我们将考虑有效的控制系统的特征、影响控制系统设计的权变因素题，我们将考虑有效的控制系统的特征、影响控制系统设计的权变因素,以及控制需要进行怎样的调整以满足国别差异。以及控制需要进行怎样的调整以满足国别差异。13.413.4控制对经理的意义控制对经理的意义13.4.1 13.4.1 13.4.1 13.4.1 有效的控制系统的特征有效的控制系统的特征有效的控制系统的特征有效的控制系统的特征准确性准确性准确性准确性控制系统产生的信息若不准确，将导致管理层在需要时控制系统产生的信息若不准确，将导致管理层在需要时无法采取措施，或对一个并不存在的问题作出反应。一个准确控制系统无法采取措施，或对一个并不存在的问题作出反应。一个准确控制系统是可靠的，并能生成有效的信息。是可靠的，并能生成有效的信息。时效性时效性时效性时效性 控制系统应能使管理层及时注意到偏差，以防止其对组织控制系统应能使管理层及时注意到偏差，以防止其对组织业绩造成严重影响。即便是最好的信息，一旦过时，也没有价值。因而业绩造成严重影响。即便是最好的信息，一旦过时，也没有价值。因而,一个有效的控制系统必须提供及时的信息。一个有效的控制系统必须提供及时的信息。经济性经济性经济性经济性控制系统必须在经济上是合理的，任何控制系统产生的利控制系统必须在经济上是合理的，任何控制系统产生的利益都应大于其发生的成本。为了使成本最小化，管理层应将为达到期望益都应大于其发生的成本。为了使成本最小化，管理层应将为达到期望结果所必须施加的控制减至最少。结果所必须施加的控制减至最少。灵活性灵活性灵活性灵活性控制系统必须具有足够的灵活性。以适应出现的各种问题控制系统必须具有足够的灵活性。以适应出现的各种问题,或利用新的机会。几乎没有哪个组织面对的环境是稳定得不需要任何灵或利用新的机会。几乎没有哪个组织面对的环境是稳定得不需要任何灵活性的，即便是高度机械化的组织结构也要求控制能随时间和情况的变活性的，即便是高度机械化的组织结构也要求控制能随时间和情况的变化而进行调整。化而进行调整。可识性可识性可识性可识性无法被人理解的控制系统是没有价值的，所以有时有必无法被人理解的控制系统是没有价值的，所以有时有必要用简单一些的控制来代替复杂的控制方法。一个复杂得让人无法理解要用简单一些的控制来代替复杂的控制方法。一个复杂得让人无法理解的控制系统会导致不必要的错误，使员工感到迷惑，并最终被人们所忽的控制系统会导致不必要的错误，使员工感到迷惑，并最终被人们所忽略略.合理的标准合理的标准合理的标准合理的标准控制的标准必须是合理并可达到的，如果标准太高控制的标准必须是合理并可达到的，如果标准太高或不合理，就不再具有激励作用，因为大多数员工都不愿冒着被视为无或不合理，就不再具有激励作用，因为大多数员工都不愿冒着被视为无能的风险，去指责上级要求得太多，他们可能会转而求助于一些不道德能的风险，去指责上级要求得太多，他们可能会转而求助于一些不道德或不合法的捷径。因而，控制应强化具有挑战性的标准，推动员工去达或不合法的捷径。因而，控制应强化具有挑战性的标准，推动员工去达到更高的业绩水平，而不是使他们对工作变得消极和鼓励欺骗。到更高的业绩水平，而不是使他们对工作变得消极和鼓励欺骗。战略位置战略位置战略位置战略位置管理者不可能控制组织中发生的一切事情，即便可能，管理者不可能控制组织中发生的一切事情，即便可能，控制产生的利益也无法弥补其成本。所以，管理者应控制那些对组织业控制产生的利益也无法弥补其成本。所以，管理者应控制那些对组织业绩具战略性影响因素，控制的对象应指向组织中关键的活动、业务和事绩具战略性影响因素，控制的对象应指向组织中关键的活动、业务和事件，也就是说控制应集中在最可能出现偏差或偏差会造成最大损害之处件，也就是说控制应集中在最可能出现偏差或偏差会造成最大损害之处.强调例外事件强调例外事件强调例外事件强调例外事件由于管理者不可能控制所有活动，所以他们在设由于管理者不可能控制所有活动，所以他们在设计控制系统时，应使该系统在引起管理者对例外事件的关注的位置设置计控制系统时，应使该系统在
