饭店人力资源管理—饭店人力资源计划概述.pptx

第二章第二章 饭店人饭店人力资源计划概述力资源计划概述l2.1饭店人力资源计划概述饭店人力资源计划概述l2.2饭店人力资源计划程序饭店人力资源计划程序l2.3饭店人力资源供需预测饭店人力资源供需预测l2.4饭店人力资源计划编制饭店人力资源计划编制2.1.1饭店人力资源计划的饭店人力资源计划的概念与内涵概念与内涵l饭店人力资源计划的概念饭店人力资源计划的概念l环境和战略目标的动态变化环境和战略目标的动态变化l相应的政策与措施支持相应的政策与措施支持l兼顾组织与成员双方的利益兼顾组织与成员双方的利益l在管理循环中不断完善在管理循环中不断完善l一个跨国公司，它有着极其丰富的企一个跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和个跨国公司，它有着极其丰业管理和个跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，富的企业管理和人力资源管理经验，并以为员工设计职业生涯规划，同时并以为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫的想从事管理的意发工作，没有丝毫的想从事管理的意识。因此公司组织的有关提高管理技识。因此公司组织的有关提高管理技能以及提高专业技术水平的培训，对能以及提高专业技术水平的培训，对这位工程师来讲也就失去了意义。这位工程师来讲也就失去了意义。l他没有参加的要求，公司也就没有考虑他没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年多以后，这给他安排这类的培训。两年多以后，这位工程师，开始感觉不平衡了。因为其位工程师，开始感觉不平衡了。因为其他的工程技术人员，享受着公司为其提他的工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时又可以占用上班时间。经过思考后，同时又可以占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢做饭，要求公司在该训需求，因其喜欢做饭，要求公司在该方面对其进行相应的培训，或者提供相方面对其进行相应的培训，或者提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。境地。 2.1.2饭店人力资源计划的作用饭店人力资源计划的作用l推动饭店组织战略与目标的实现推动饭店组织战略与目标的实现l实现饭店人力资源管理工作的有序实现饭店人力资源管理工作的有序化化l有助于调动员的创造性和主动性有助于调动员的创造性和主动性lGC是一个由原国家事业单位转型为企业的。现有是一个由原国家事业单位转型为企业的。现有员工员工200余人，离退休人员余人，离退休人员150余人余人均为原事均为原事业单位工作或离退休人员。在经历了计划经济向业单位工作或离退休人员。在经历了计划经济向市场经济转变的阵痛后，市场经济转变的阵痛后，GC充分利用现有资源创充分利用现有资源创收，并逐渐溶入到了激烈的市场竞争中。收，并逐渐溶入到了激烈的市场竞争中。但由于各种条件（包括各种宏观环境和微观环境，但由于各种条件（包括各种宏观环境和微观环境，当然这里主要是指宏观环境）的限制，特别是经当然这里主要是指宏观环境）的限制，特别是经费来源方面原来一直依赖中央财政直接拔款，因费来源方面原来一直依赖中央财政直接拔款，因此改革的步伐非常小此改革的步伐非常小这种改革的速度远远落这种改革的速度远远落后于整个社会的变革速度，而这些变革中尤显滞后于整个社会的变革速度，而这些变革中尤显滞后的方面便是薪资方面的大锅饭和用人方面的论后的方面便是薪资方面的大锅饭和用人方面的论资排辈。资排辈。二二OO三年末的一天，一位被各级领导看好的办公三年末的一天，一位被各级领导看好的办公室员工室员工CENT提出要离开公司。当提出要离开公司。当CENT向其上级向其上级S提出要走并希望立即得到批准时，提出要走并希望立即得到批准时，S半晌没回过半晌没回过神来，她不相信神来，她不相信CENT会选择离开会选择离开­至少至少不应该这么快。不应该这么快。 lS迅速的回忆了一遍迅速的回忆了一遍CENT的成长历程：从一线干起，历经数个的成长历程：从一线干起，历经数个工作岗位一直表现优秀；为公司争得了好多荣誉；曾提名工作岗位一直表现优秀；为公司争得了好多荣誉；曾提名2000年度省优秀共青团员；现在已经是共产党员；任着公司团支部书年度省优秀共青团员；现在已经是共产党员；任着公司团支部书记并分管着青年工作；函授本科马上就要毕业了；记并分管着青年工作；函授本科马上就要毕业了；而且，而且，他才他才22岁！这么一个自己看着成长起来，工作认真、学习上进、岁！这么一个自己看着成长起来，工作认真、学习上进、生活严谨的年青人，为什么会忽然离职？！生活严谨的年青人，为什么会忽然离职？！带着这个问题带着这个问题S与与CENT进行了坦诚的交流，进行了坦诚的交流，CENT对这位曾全力对这位曾全力培养过自己的领导并没有任何隐瞒，他向培养过自己的领导并没有任何隐瞒，他向S陈述了自己决定离职陈述了自己决定离职的三点原因：的三点原因：一、公司所能提供的环境已不能满足他对自己高标准成长煅练的一、公司所能提供的环境已不能满足他对自己高标准成长煅练的需求。需求。二、公司所给予的待遇与自己所做出的贡献不成正比，而且即使二、公司所给予的待遇与自己所做出的贡献不成正比，而且即使今后发展顺利，其收入增长速度仍远远跟不上自身能力与素质的今后发展顺利，其收入增长速度仍远远跟不上自身能力与素质的成长速度。成长速度。三、现在这个社会已不存在终生的职业，只存在终生的能力。三、现在这个社会已不存在终生的职业，只存在终生的能力。S对对CENT提出的一、三两点并没有思考太多，因为一个组织的提出的一、三两点并没有思考太多，因为一个组织的条件总是有限的。当员工在对自己的规划中，对公司的要求已超条件总是有限的。当员工在对自己的规划中，对公司的要求已超出了公司所能做到的极限，那么对于一个组织特别是对于一个体出了公司所能做到的极限，那么对于一个组织特别是对于一个体制还没有完全转变过来的组织是无力改变这种现实的。但关于员制还没有完全转变过来的组织是无力改变这种现实的。但关于员工的工资，似乎有一定的调整空间。工的工资，似乎有一定的调整空间。 2.1.3饭店人力资源计划的种类及饭店人力资源计划的种类及内容内容l以计划的时间划分以计划的时间划分l0.513短期短期中期中期长期长期l以计划的范围划分以计划的范围划分l以计划的影响范围划分以计划的影响范围划分l总体总体l业务业务lS对对CENT提出的一、三两点并提出的一、三两点并没有思考太多，因为一个组织的没有思考太多，因为一个组织的条件总是有限的。当员工在对自条件总是有限的。当员工在对自己的规划中，对公司的要求已超己的规划中，对公司的要求已超出了公司所能做到的极限，那么出了公司所能做到的极限，那么对于一个组织特别是对于一个体对于一个组织特别是对于一个体制还没有完全转变过来的组织是制还没有完全转变过来的组织是无力改变这种现实的。但关于员无力改变这种现实的。但关于员工的工资，似乎有一定的调整空工的工资，似乎有一定的调整空间。间。 l一、可否将学历因素考虑到薪资体系中去？这不仅可以让正在进一、可否将学历因素考虑到薪资体系中去？这不仅可以让正在进取中的员工清楚地看到学历方面的差距，还可以达到提高全员的取中的员工清楚地看到学历方面的差距，还可以达到提高全员的素质的目的，更可体现公司对知识的尊重，从而吸引和留住组织素质的目的，更可体现公司对知识的尊重，从而吸引和留住组织需要的优秀（高知）人才。需要的优秀（高知）人才。二、可否拉大档差？在本着对社会和基层员工负责的态度的基础二、可否拉大档差？在本着对社会和基层员工负责的态度的基础上制订公司起薪标准，重视员工成长。上制订公司起薪标准，重视员工成长。三、可否对特殊人才实行谈判工资（该工资不在上述工资框架三、可否对特殊人才实行谈判工资（该工资不在上述工资框架内）？内）？四、可否将员工调薪的依据从单纯的工作年限中剥离出来，主要四、可否将员工调薪的依据从单纯的工作年限中剥离出来，主要运用考核的手段定期或不定期地对表现优秀的员工提名晋升甚至运用考核的手段定期或不定期地对表现优秀的员工提名晋升甚至降低工资，将工资导向从原资历转变到工作贡献上来（对服务年降低工资，将工资导向从原资历转变到工作贡献上来（对服务年限以补贴形式单独进行补偿）？或者考虑将原薪资中本身就存在限以补贴形式单独进行补偿）？或者考虑将原薪资中本身就存在的的30%的活动工资与考核成绩真正联系起来的活动工资与考核成绩真正联系起来打消员工将这部打消员工将这部分工资作为固定收入的一部分的守旧思想？分工资作为固定收入的一部分的守旧思想？五、可否根据工作地点不同，按当地政府的最低工资标准为依据五、可否根据工作地点不同，按当地政府的最低工资标准为依据适当调整实际工资或给予补贴，以平衡跨地区同岗位间实际可比适当调整实际工资或给予补贴，以平衡跨地区同岗位间实际可比收入？收入？六、如何才能在组织承受能力以内让员工得到（或感受到）更多六、如何才能在组织承受能力以内让员工得到（或感受到）更多的非工资收入？的非工资收入？ 2.1.4谁负责制定饭店人力资源计划谁负责制定饭店人力资源计划2.2饭店人力资源计划程序饭店人力资源计划程序l调查分析调查分析l供给和需求的预测阶段供给和需求的预测阶段l计划的制订和实施阶段计划的制订和实施阶段l计划的评估和反馈阶段计划的评估和反馈阶段l近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。l例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。2.2.2饭店人力资源计划的影响因素饭店人力资源计划的影响因素l宏观环境与政策宏观环境与政策l组织形式的变化组织形式的变化l饭店组织的战略与计划饭店组织的战略与计划l技术创新及技术升级换代技术创新及技术升级换代l劳动力市场情况劳动力市场情况l管理体制与方法的变化管理体制与方法的变化2.3饭店人力资源供需预测饭店人力资源供需预测l2.3.1饭店人力资源需求预测饭店人力资源需求预测l总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法l人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法l比率预测法比率预测法l德尔菲法德尔菲法lNHR=P(1+f)+C-Dl某饭店现有员工100人，打算在一年后推出新的服务项目，预计需增加20人。该饭店近年来人员流动率为10，由于新技术的应用，该饭店预计可以节省人力7人，求一年后该饭店的人力资源需求。lNHR=P(1+f)+C-DlP=100, C=20,D=7,f=10%lNHR=P(1+f)+C-D =100（110）207 1232.2.2饭店人力资源计划的影响因素饭店人力资源计划的影响因素l宏观环境与政策宏观环境与政策l组织形式的变化组织形式的变化l饭店组织的战略与计划饭店组织的战略与计划l技术创新及技术升级换代技术创新及技术升级换代l劳动力市场情况劳动力市场情况l管理体制与方法的变化管理体制与方法的变化比率预测法比率预测法l经营规模人力资源的数量经营规模人力资源的数量人均人均生产率生产率l产出水平生产小时数产出水平生产小时数单位小时单位小时产量产量2.3.2饭店人力资源供给预测饭店人力资源供给预测l技术调查法技术调查法l管理人员置换图管理人员置换图l外部人力资源供给预测方法外部人力资源供给预测方法l市场调查预测市场调查预测l直接观察法直接观察法l会议调查法会议调查法l张三，1年，西餐副经理l李四，0，中餐副经理l王五，2年，中餐主管l中餐部经理 中餐部经理 张三 西餐副经理 1 李四 中餐副经理 0 王五 中餐主管 2 紧急继任者 李四 中餐部经理2.4饭店人力资源计划编制饭店人力资源计划编制l2.4.1饭店人力资源供求关系的平衡饭店人力资源供求关系的平衡l人力资源供求总量平衡，结构不平人力资源供求总量平衡，结构不平衡衡l人力资源供小于求人力资源供小于求l人力资源供大于求人力资源供大于求2.4.2饭店人力资源计划编制饭店人力资源计划编制l人力资源总体计划人力资源总体计划l业务性的人力资源计划业务性的人力资源计划l升迁计划升迁计划l人员裁减计划人员裁减计划l员工培训计划员工培训计划l人力资源保留计划人力资源保留计划l生产率提高计划生产率提高计划l该让谁下岗？该让谁下岗？最近，滇南电机厂由于资金短缺、市场疲软，厂领导决定最近，滇南电机厂由于资金短缺、市场疲软，厂领导决定实行优化组合以提高生产率。具体到电机装配车间甲班，实行优化组合以提高生产率。具体到电机装配车间甲班，原有的八名职工要精简为五名，即要原有的八名职工要精简为五名，即要“组合掉组合掉”三名绩效三名绩效较差的职工令其回家待业，只拿较差的职工令其回家待业，只拿70%的工资。当然，这种的工资。当然，这种精简是暂时的，一旦公司业务回升他们还可以重新回来工精简是暂时的，一旦公司业务回升他们还可以重新回来工作。但厂领导还是希望尽量做到公平、客观地决定哪三个作。但厂领导还是希望尽量做到公平、客观地决定哪三个人应当被精简。这八名的个人资料和考绩情况如下。人应当被精简。这八名的个人资料和考绩情况如下。八名职工的个人资料八名职工的个人资料罗罗明明汉族，汉族，42岁，已婚，两个孩子，高中肄业，任职岁，已婚，两个孩子，高中肄业，任职14年。年。白宏图白宏图傣族，傣族，37岁，丧偶，一个孩子，高中毕业，任职岁，丧偶，一个孩子，高中毕业，任职8年。年。贝玉琳贝玉琳汉族，汉族，24岁，未婚，高中毕业，任职岁，未婚，高中毕业，任职2年。年。李李雷雷汉族，汉族，50岁，单身，夜大毕业，任职岁，单身，夜大毕业，任职15年。年。王丽美王丽美汉族，汉族，36岁，已婚，三个孩子，高中毕业，任职岁，已婚，三个孩子，高中毕业，任职3年。年。曹大勇曹大勇回族，回族，40岁，已婚，一个孩子，高中毕业，任职岁，已婚，一个孩子，高中毕业，任职4年。年。沙宠德沙宠德汉族，汉族，39岁，离婚，两个孩子，大专毕业，任职岁，离婚，两个孩子，大专毕业，任职7年。年。魏文斌魏文斌汉族，汉族，42岁，已婚，无子女，大学肄业，任职岁，已婚，无子女，大学肄业，任职9年。年。l八名职工的考绩情况（根据最近八名职工的考绩情况（根据最近18个月的平均情况）个月的平均情况）姓姓名名工作评价工作评价车间主任的评价车间主任的评价平均周产量平均周产量次品率次品率缺勤率缺勤率合作合作爱厂爱厂提升提升上进心上进心精神精神如家如家潜力潜力罗罗明明19.84.97.3良良良良中中弱弱白宏图白宏图21.75.38.9差差中中中中弱弱贝玉琳贝玉琳17.60.91.4优优良良良良强强李李雷雷20.24.714.2优优优优中中弱弱王丽美王丽美20.19.610.3差差中中差差弱弱曹大勇曹大勇19.83.47.1良良中中差差弱弱沙宠德沙宠德18.14.86.0良良良良中中弱弱魏文斌魏文斌22.87.04.6中中中中良良强强请根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，请根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应当被精简的排在第一位，其次应当被精简的排在第二最应当被精简的排在第一位，其次应当被精简的排在第二位，依次类推，排在第八位的最不应被精简，要求说明所位，依次类推，排在第八位的最不应被精简，要求说明所使用的方法并写出具体决策过程。使用的方法并写出具体决策过程。