薪酬体系设计课件.ppt

薪酬体系设计薪酬体系设计于敬凯于敬凯讨论与澄清讨论与澄清培训能学到什么培训能学到什么 培训形式对于培训效果的影响培训形式对于培训效果的影响人力资源的性质人力资源的性质人力资源管理者的角色人力资源管理者的角色企业战略与人力资源策略企业战略与人力资源策略远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍薪薪 酬酬 体体 系系企业策略企业策略人力资源策略人力资源策略报酬策略报酬策略绩效管理流程绩效管理流程经济经济性报酬性报酬非非经济经济性报酬性报酬固定固定薪薪金金变动薪变动薪金金员工福利员工福利职位评职位评估估薪薪酬酬调查调查薪薪酬酬结构结构总薪资总薪资报酬系统管理报酬系统管理个人个人/团队绩效提升团队绩效提升组织绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就认同、责任、成就、发展、成长、发展、成长薪酬方案的目标薪酬方案的目标l对内公平性对内公平性l对外竞争性对外竞争性l企业支付能力企业支付能力l容易管理者掌握容易管理者掌握l符合法规符合法规l便于员工理解便于员工理解薪酬系统的构成薪酬系统的构成薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位（职位）分析：岗位描述岗位（职位）分析：岗位描述岗位价值：岗位评估岗位价值：岗位评估工资幅度工资幅度 职级划分职级划分薪酬薪酬支付支付体系体系四个基本问题：四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？哪些人适合该薪酬计划？薪酬理念薪酬理念Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引吸引:Motivate激励：激励：Retain保留：保留：Align一致：一致：Recognize承认：承认：Provide Security提供保障：提供保障：薪酬理念（续）薪酬理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team Objective部门部门/团队目标团队目标Personal Objective个人目标个人目标Role Requirements职位要求职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）（职位所要求的知识、经验、技能等）Personal Development个人发展（教育、培训和发展）个人发展（教育、培训和发展）薪酬理念（续）薪酬理念（续）How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式Direct Compensation直接薪酬直接薪酬:1、固定薪酬：、固定薪酬：基本工资基本工资+（津贴）（津贴）2、变动薪酬：、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励长期激励(略）略）Indirect Compensation间接薪酬间接薪酬：1、福利、福利 2、其它津贴（车补、个人财务计划、特别津贴）、其它津贴（车补、个人财务计划、特别津贴）Other Compensation其他方面薪酬：其他方面薪酬：薪酬理念（续）薪酬理念（续）支付方式支付方式 吸引吸引 保留保留 承诺承诺 激励激励基本工资基本工资短期激励短期激励长期激励长期激励退休福利退休福利医疗福利医疗福利零时津贴零时津贴延期薪酬延期薪酬发展机会发展机会高：高：中：中：低：低：各种支付方式的作用各种支付方式的作用支付方式支付方式 初创期初创期 成长期成长期 成熟期成熟期 收获期收获期基本工资基本工资短期激励短期激励长期激励长期激励福利福利临时津贴临时津贴高：高：中：中：低：低：各种支付方式的作用各种支付方式的作用薪酬理念（续）薪酬理念（续）WHO:谁来做？谁来做？薪酬系统的构成薪酬系统的构成薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位（职位）分析：岗位描述岗位（职位）分析：岗位描述岗位价值：岗位评估岗位价值：岗位评估工资幅度工资幅度 职级划分职级划分薪酬薪酬支付支付体系体系薪资规划薪资规划绩效绩效个人业绩个人业绩团队业绩团队业绩职位职位职位分析职位分析职位评估职位评估个人个人个人资质个人资质个人技能个人技能三种薪酬理念的组合三种薪酬理念的组合三种薪酬理念的组合三种薪酬理念的组合Pay For Position 招聘新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础benchmark，确定机构需要的技能、知识业绩管理目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据组织发展OD调整组织架构适应组织发展加强组织变化。确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系职位评估及级别认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字：任职者签字：日 期：日 期：文件编号：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位说明书是人力资源管理的基础职位说明书是人力资源管理的基础w对职位的任务和性质加以说明对职位的任务和性质加以说明w明确职位的职责明确职位的职责w明确工作权限和责任大小明确工作权限和责任大小w明确对任职者的要求明确对任职者的要求w任职者与上级的沟通、任职者与上级的沟通、达成一致达成一致、承诺过程承诺过程职位说明书职位说明书什么是职位分析什么是职位分析职位分析职位分析(job analysis)job analysis)人力资源管理活动中重要的工具之一人力资源管理活动中重要的工具之一,其主要功用在提供制订职位说明书其主要功用在提供制订职位说明书(job description)job description)以及职位规以及职位规范范(job specification)job specification)时所需的信息，而且是进行职位评价、员工招时所需的信息，而且是进行职位评价、员工招募甄选、教育训练、工作简化、工作环境改善等人力资源管理流程时募甄选、教育训练、工作简化、工作环境改善等人力资源管理流程时的基础。的基础。.Clifford,J.P.(1994)Job analysis:why do it,and how should it be done?,Public Personnel Management,vol.23 no.2,pp 321-340.职位分析的方法（略）职位分析的方法（略）u访谈法访谈法u观察法观察法u工作日志法工作日志法u调查问卷（附件调查问卷（附件1）职位分析的项目职位分析的项目u主要应负职责主要应负职责u影响范围影响范围u影响程度影响程度u授权程度授权程度u面对问题复杂度面对问题复杂度u事业环境复杂度事业环境复杂度u工作场所工作场所u工作关系范围工作关系范围u工作关系程度工作关系程度u工作知识与技能工作知识与技能工作分析介绍工作分析介绍例例1：基于招聘流程的工作分析：基于招聘流程的工作分析附件附件2：职务说明书常用动词：职务说明书常用动词 岗位评价岗位评价职位评价职位评价岗位评价的目的岗位评价的目的评定企业内各职位间的相对重要性与价值评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源管创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。理之依据。职位评价的时机职位评价的时机旧的职位系统不合用。旧的职位系统不合用。工作内容改变。工作内容改变。多元化企业，工作调动的参考。多元化企业，工作调动的参考。LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2评估前的职级结构评估前的职级结构评估后清晰的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系岗位评价的应用岗位评价的应用岗位评价的应用岗位评价的应用宏观了解职位的相互关系（续）宏观了解职位的相互关系（续）9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表岗位评价岗位评价 各种方法比较各种方法比较AnalysisComparison考虑职位的因素考虑职位的因素考虑整个职位考虑整个职位JobtoJob因素比较法因素比较法排列法排列法JobtoScale评点法评点法分类法分类法排列法排列法(Ranking Method)Ranking Method)优点：优点：简单简单 易懂易懂 省时省时 站在整体的角度来评估一个职位站在整体的角度来评估一个职位缺点：缺点：难进一步解释评估出的结果难进一步解释评估出的结果 重要的程度难表达出来重要的程度难表达出来 难达到客观性难达到客观性 新的职位难插入新的职位难插入方法：方法：比较比较A A职位比职位比B B职位，重要、不重要或相等。职位，重要、不重要或相等。依此方式逐个职位比较；然后排出大小。依此方式逐个职位比较；然后排出大小。分类法分类法(Classification Method)Classification Method)方法：方法：将职位安置在预先设置好的职位等级中。将职位安置在预先设置好的职位等级中。优点：优点：一一但职位等级定义完成后，就很容易与员工解释但职位等级定义完成后，就很容易与员工解释 每个职位的定位每个职位的定位 很快的就能实施很快的就能实施 容易与薪资结构创建一致的关联性容易与薪资结构创建一致的关联性缺点：缺点：在跨越不同的职位功能时较没有弹性在跨越不同的职位功能时较没有弹性 当职位等级定义不清时，一个职位很容易同时落当职位等级定义不清时，一个职位很容易同时落 在两个职位等级中在两个职位等级中 在技术层次改变或组织结构改变时，此方法较不在技术层次改变或组织结构改变时，此方法较不 易适应易适应因素比较法因素比较法(Factor Comparison Method)Factor Comparison Method)方法：方法：选定比较因素，将职位的金钱价值分配量因素，选定比较因素，将职位的金钱价值分配量因素，再用金钱价值来衡量。再用金钱价值来衡量。优点：优点：因素少无重叠的弊端因素少无重叠的弊端 与薪级发生直接关系，不必再换算职等与薪级发生直接关系，不必再换算职等缺点：缺点：代表性工作的薪资不易与价值完全配合代表性工作的薪资不易与价值完全配合 薪资分配于各因素皆属臆断，不易正确薪资分配于各因素皆属臆断，不易正确评点法评点法(Point Method)Point Method)方法：方法：比较职位的某些因素，每一因素均有其独自的度量比较职位的某些因素，每一因素均有其独自的度量 (分数分数)，将比较后的所有分数加总得到一个总分。，将比较后的所有分数加总得到一个总分。优点：优点：较容易解释职位间较容易解释职位间的的相互关系相互关系 在不同组织和功能间均适用在不同组织和功能间均适用 较具客观性较具客观性 适合技术或组织改变适合技术或组织改变缺点：缺点：复杂复杂 费时费时 成本高成本高成立评估委员会成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下职位评估由上至下评估是对职位而不是个人（重点）评估是对职位而不是个人（重点）任职者本人不可评估自己职位任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）岗位评价的建议岗位评价的建议 1.1.选择哪些因素进行评估选择哪些因素进行评估 2.2.如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值3.3.如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果4.4.如何划分分数段如何划分分数段5.5.关于点值评估系统的讨论关于点值评估系统的讨论 案例介绍案例介绍案例案例1：某网络运营公司岗位评价案例：某网络运营公司岗位评价案例案例案例2：某医药公司岗位评价案例：某医药公司岗位评价案例岗位评价练习岗位评价练习岗位评价练习岗位评价练习n n了解市场薪酬水平了解市场薪酬水平n n政府公布的工资指导线政府公布的工资指导线n n行业统计、媒体公布行业统计、媒体公布n n同行相互了解同行相互了解n n面试竞争对手人员面试竞争对手人员n n市场调查市场调查外部竞争性分析外部竞争性分析应用工具应用工具薪酬调查报告薪酬调查报告什么是薪酬福利调查什么是薪酬福利调查 薪酬福利调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各岗位从薪酬福利调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各岗位从业人员的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，业人员的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。目前每年投入一定的资金参与一次甚或多次薪酬福利调查，从目前每年投入一定的资金参与一次甚或多次薪酬福利调查，从而为制定合理的薪酬福利体系寻求依据和参考，已经成为众多行业而为制定合理的薪酬福利体系寻求依据和参考，已经成为众多行业人力资源管理者所形成的共识。人力资源管理者所形成的共识。薪酬调查报告对薪酬管理的意义薪酬调查报告对薪酬管理的意义 是企业完善薪酬架构设计的市场依据和基础是企业完善薪酬架构设计的市场依据和基础 是企业进行内部薪酬福利调整的重要依据是企业进行内部薪酬福利调整的重要依据 有效控制人力成本以吸引、保留优秀员工有效控制人力成本以吸引、保留优秀员工 为企业提供先进完善的人力资源管理理念为企业提供先进完善的人力资源管理理念企业何时需要进行薪酬福利调查企业何时需要进行薪酬福利调查 调整薪酬福利需要市场依据调整薪酬福利需要市场依据 组织结构重组涉及人力资源方案组织结构重组涉及人力资源方案 进行招聘和定岗定薪进行招聘和定岗定薪 需要了解年度间的薪酬变化趋势需要了解年度间的薪酬变化趋势 当前的薪酬体系无法适应公司战略的发展当前的薪酬体系无法适应公司战略的发展 常见的几类薪酬调查常见的几类薪酬调查n 政府部门非赢利性的薪酬调查政府部门非赢利性的薪酬调查（各地劳动社会保障部门或人事部门）（各地劳动社会保障部门或人事部门）优点：涵盖的范围广、内容细致、各部分可比性强 缺点：政治色彩浓、涉及面小、数据处理方法简单n 管理咨询机构赢利性薪酬调查管理咨询机构赢利性薪酬调查（HEWITTHEWITT、美世、美世、HAYHAY、惠悦、太和等）、惠悦、太和等）优点：范围集中，区域性强；内容众多，注重趋势分析；数据真实性强缺点：各公司调查方法、流程不同；调查费用比较高n 网站媒体赢利性薪酬调查网站媒体赢利性薪酬调查 （前程无忧、中华英才网等）（前程无忧、中华英才网等）优点：样本来源多；统计速度快；缺点：数据真实性不高确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查1.1.MeanMean2.2.MedianMedian3.3.Quartiles(75Quartiles(75thth,50,50thth,25,25thth)（演示）（演示）4.4.RegressionAnalysisRegressionAnalysis（演示）（演示）基本术语基本术语三种薪酬理念的组合三种薪酬理念的组合Pay For Person 动机动机社会角色社会角色知识知识技能技能特性特性行为行为能力模型能力模型主动性主动性没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。优秀:自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。能力能力行为行为 举例举例能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计薪酬结构设计Grade最高工资最低工资最低工资中点工资（标准工资）Q1 Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本岗合格能胜任本岗位位Q3 Learning在学习阶段在学习阶段薪酬结构设计薪酬结构设计幅宽幅宽 Max-MinMin幅宽幅宽=X 100%Mid=Max+Min2 由中点开始由中点开始(或标准工资或标准工资)决定幅度决定幅度 定最低工资定最低工资 定最高工资定最高工资Q1 Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本岗合格能胜任本岗位位Q3 Learning在学习阶段在学习阶段MaxMinMidCompa-Ratio=举例：实际工资=13,500工资中点=15,000Compa-Ratio=0.90or90%or90实际工资实际工资标准工资（中点工资）标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资CompaCompa-Ratio-Ratio（能力系数（能力系数)P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分区幅度分区Mid为为100%Max为为120%Min为为80%Q3为为110%Q1为为90%假设幅宽为假设幅宽为50%幅度分区幅度分区 三个区间如何划分三个区间如何划分 五个区间如何划分五个区间如何划分以岗位为基础的薪酬架构以岗位为基础的薪酬架构n 练习练习幅度重叠幅度重叠过度重叠过度重叠适度重叠适度重叠没有重叠没有重叠幅度重叠幅度重叠Range Overlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.薪酬增长矩阵薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为、假设幅度分为3个区间个区间幅度分区与能力评估结果的应用幅度分区与能力评估结果的应用80%-93%94%-107%108%-120%卓越（卓越（5）16%14%12%超过要求（超过要求（4）14%12%10%达到要求（达到要求（3）12%10%8%需要改进（需要改进（2）10%8%6%不能接受（不能接受（1）000薪酬增长矩阵薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为、假设幅度分为3个区间个区间练习练习80%-93%所占比例30%94%-107%所占比例30%108%-120%所占比例40%卓越（卓越（5）20%超过要求（超过要求（4）30%30%达到要求（达到要求（3）40%40%需要改进（需要改进（2）10%10%10不能接受（不能接受（1）0000职级职级基本工资基本工资一个完整的工资结构一个完整的工资结构职级职级基本工资基本工资市场供求造市场供求造成成最高值最高值最低值最低值中位值中位值红点红点X X绿点绿点Y Y个点在薪资等级范围之外个点在薪资等级范围之外认为是正常情况，但要运用各种方法认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内部点都落在等级矩阵内一般分为两类点一般分为两类点l红点：目前薪资高于最高值l绿点：目前薪资低于最低值红点红点产生原因产生原因n任职期较长任职期较长n属于挖来的优秀人才属于挖来的优秀人才n公司的重组公司的重组n未作调整的薪资结构未作调整的薪资结构n岗位的重新配置岗位的重新配置n工会谈判提高薪资工会谈判提高薪资n上佳的业绩上佳的业绩提议提议n不包括在基本薪资内的一次性不包括在基本薪资内的一次性补贴补贴l津贴l奖金n递延的薪资递延的薪资n晋升晋升n无增长无增长n更新薪资结构更新薪资结构绿点绿点典型的原因典型的原因新雇佣新雇佣新的新的/迅速的晋升迅速的晋升公司的重组公司的重组薪资结构的调整薪资结构的调整较差的业绩较差的业绩提议提议提供雇佣提供雇佣/试用期试用期提高至最低薪资点提高至最低薪资点l一次性增长l更经常的薪资增长降职或解雇降职或解雇关于宽幅薪酬结构的介绍关于宽幅薪酬结构的介绍Grade 弱化岗位评估弱化岗位评估 减少付薪层级减少付薪层级 强调任职人的能力强调任职人的能力 弱化任职人的职责弱化任职人的职责 强调团队合作强调团队合作 适合于研发机构或项适合于研发机构或项 目小组目小组最高工资最低工资将三级合并为一级以客户为导向以客户为导向团队合作团队合作沟通协调沟通协调专业技术专业技术分析和解决问题分析和解决问题积极影响他人积极影响他人变革与创新变革与创新自我发展自我发展以结果为导向以结果为导向发现并解决问题发现并解决问题战略性思考战略性思考前瞻性的革新前瞻性的革新商业性思维商业性思维发展培养下属发展培养下属决策与授权决策与授权技术员技术员高级技术员高级技术员技术负责人技术负责人特点特点l有限的几个级有限的几个级l非常宽的级非常宽的级l很大重叠度很大重叠度l没有象职级结构那样的中点没有象职级结构那样的中点l每个工作可能根据市场确定每个工作可能根据市场确定“目标目标价价”一个典型的宽幅薪酬结构模型一个典型的宽幅薪酬结构模型优点优点l增加组织灵活度增加组织灵活度l通过按能力付酬，更直接与员工个通过按能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩人发展挂钩l鼓励发展通才及无界组织鼓励发展通才及无界组织l允许组织奖励横向发展和持续学习允许组织奖励横向发展和持续学习缺点缺点l晋升机会似乎减少晋升机会似乎减少l员工担心结构的不精确员工担心结构的不精确l员工可能过估工资的变动员工可能过估工资的变动l控制不好，工资成本可能递增控制不好，工资成本可能递增相关概念相关概念 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大等级越高级差越大薪资调整薪资调整-调整中位值调整中位值确定调整后的中位值级差确定调整后的中位值级差不能过低不能过低(相邻岗位级差小于相邻岗位级差小于10%)10%)l许多岗位在一条近似值的线许多岗位在一条近似值的线上上l有必要重新评估有必要重新评估不能过高不能过高(低等岗位相邻级差大于低等岗位相邻级差大于25%)25%)基准：基准：l低等岗位级差低等岗位级差10%-15%10%-15%l中等岗位级差中等岗位级差20%-25%20%-25%l高等岗位级差高等岗位级差30%-40%30%-40%调整步骤调整步骤 适当调整每等级中位值为最接近适当调整每等级中位值为最接近 的整数以适应实际日常发放的需要的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求资趋势符合要求(建议仍以市场数建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平场化水平)估算公司全部薪资成本。如果不能估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位公司薪资在市场上的定位薪资调整薪资调整-调整带宽调整带宽调整步骤调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽，根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况，尽量综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽，根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平内高薪水平确定调整后的带宽确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变化根据公司组织结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽围较宽根据岗位的性质变化而变化根据岗位的性质变化而变化(视公司特视公司特性及战略要求性及战略要求)，如：，如：l生产型生产型/支持型岗位：支持型岗位：15%-25%15%-25%l管理型管理型/专业型岗位：专业型岗位：25%-40%25%-40%l高级管理岗位：高级管理岗位：40%-60%40%-60%薪资体系调整薪资体系调整-岗位或等级变动岗位或等级变动(续续)最大值举例说明举例说明：等级目前的薪资最小值中位值会计518600150001875022500财务经理6?180002250027000会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？务经理所在级别的最小值，如何处理？方法方法1 1 以中位值差异率增长以中位值差异率增长l中位值差异率中位值差异率=22500/18750=1.2=22500/18750=1.2l新的薪资新的薪资=目前的薪资目前的薪资 x x 中位值差异率中位值差异率 =18600=18600 x 1.20=22320 x 1.20=22320方法方法2 2 以最低值差异额增长以最低值差异额增长l最低值差异额最低值差异额=18000-15000=3,000=18000-15000=3,000l新的薪资新的薪资=目前的薪资目前的薪资+最低值差异额最低值差异额=18600+3000=21600=18600+3000=21600l有效增长率有效增长率=(21600/18600)-1=16%=(21600/18600)-1=16%薪资设计流程薪资设计流程 选择职位分析选择职位分析的方法的方法 职位分析沟职位分析沟通通说明说明 创建职位说明创建职位说明书书 发展出适用发展出适用所有职位的度所有职位的度量方法量方法 使用一致的使用一致的评价原则评价原则 流程公开化流程公开化 提供管理者提供管理者流程及技术等流程及技术等方面的训练方面的训练 获得薪资市获得薪资市场的资料场的资料 寻找与基准寻找与基准职位相互对应职位相互对应的内部职位的内部职位 对管理幕僚对管理幕僚加以训练加以训练 使管理者熟使管理者熟悉市场资料的悉市场资料的使用使用 检验职位配检验职位配对的正确性对的正确性 评估各职位评估各职位与市场价值的与市场价值的相关性相关性 发展创建薪发展创建薪资结构的方法资结构的方法 决定其可行决定其可行程度程度 4.4.创建薪资结构创建薪资结构3.3.决定薪决定薪资水平资水平1.1.职位职位分析分析2.2.职位评价职位评价制订薪酬政策制订薪酬政策分析企业当前薪酬水平与整体市场薪酬水平的差距，分析企业当前薪酬水平与整体市场薪酬水平的差距，再衡量企业本身因素与实际需要，来制订合适企业再衡量企业本身因素与实际需要，来制订合适企业的薪酬水平。的薪酬水平。1 1、市场薪酬水平调查、市场薪酬水平调查2 2、职位比对、职位比对3 3、薪酬水平比较、薪酬水平比较 4 4、制订薪酬政策、制订薪酬政策设计薪酬结构设计薪酬结构企业的薪酬结构代表的是企业内员工薪资的范围，而每个企业的薪酬结构代表的是企业内员工薪资的范围，而每个薪酬等级都要设置其最高及最低薪酬水平，此薪酬水平的薪酬等级都要设置其最高及最低薪酬水平，此薪酬水平的范畴，则是参考各个职等的市场薪酬水平决定。范畴，则是参考各个职等的市场薪酬水平决定。1 1、确立各职等的薪酬市场定位、确立各职等的薪酬市场定位2 2、设置职等中点薪、设置职等中点薪3 3、找出职等最高薪及最低薪、找出职等最高薪及最低薪 三种薪酬理念的组合三种薪酬理念的组合Pay For performance案例练习：张三绩效较好，能力较强，态度一般李四绩效好，能力一般，态度一般王五绩效一般，能力一般，态度较好赵六绩效较差，能力一般，态度好10,000元奖金如何分配给他们？管理奖励目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入目标总现金收入绩效奖金机制绩效奖金机制实际支付总现金实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图业绩奖金分配示意图奖金分配矩阵奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为假设每级分为5个区间个区间 薪酬级别薪酬级别考核等级考核等级80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求超过要求3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求达到要求2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进需要改进1.82.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受不能接受11.700000奖金分配练习奖金分配练习有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为，幅宽为50%；该级分为；该级分为5个区间；个区间；张三的基本工资为张三的基本工资为2500；李四为；李四为2800；王五为；王五为3000；赵六为；赵六为3300；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为上诉四人的考核结果分数分别为B等，及等，及“超过要求超过要求”；请各组计算出他们四人应该得到多少工资？请各组计算出他们四人应该得到多少工资？张三：张三：第一步：第一步：2800/3000=93%对应对应88%-95%第二步：第二步：1.2*30%*（2800/70)=1440 奖金分配练习奖金分配练习n注意：奖金分配矩阵一般适合职能岗位注意：奖金分配矩阵一般适合职能岗位销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式常见的普通销售代表薪酬激励方式方式一：方式一：直接佣金直接佣金基本工资：无佣金：月计目标收入：60000无封顶%的销售任务/目标%的销售额奖励0100%4%超过100%7%方式二：方式二：变动佣金变动佣金基本工资：基本工资：30000佣金：月计佣金：月计目标收入：目标收入：60000无封顶无封顶%的销售任务的销售任务/目标目标%的销售奖励的销售奖励产品产品A产品产品B产品产品C0100%3%5%9%超过超过100%5%8%12%常见的普通销售代表薪酬激励方式常见的普通销售代表薪酬激励方式方式三：方式三：奖金计划奖金计划基本工资：基本工资：42000奖金：月计奖金：月计目标收入：目标收入：60000封顶封顶%的月销售任务的月销售任务/目标目标%的月目标激励（）的月目标激励（）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四：方式四：Linked Plan基本工资：基本工资：42000佣金：月计佣金：月计目标收入：目标收入：60000无封顶无封顶以销售额的以销售额的6%为计算基数为计算基数季度利润激励季度利润激励毛利毛利佣金提取比例佣金提取比例15%0%20%10%25%25%销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计市场调研市场调研产品策划产品策划广告促销广告促销传媒公关传媒公关培训潜在客户培训潜在客户谈判谈判直接销售直接销售合同签定合同签定联系客户联系客户客户咨询客户咨询产品技术支持产品技术支持售后服务售后服务Call Center市场市场销售销售客户服务客户服务Job BJob AJob C同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同THANK YOU