《TWI培训教材》PPT课件.ppt

1T Training raining WWithin ithin I Industryndustry一线主管技能培训一线主管技能培训2一、一、TWI的准的准备知知识二、班二、班组长角色的定位角色的定位三、工作安全三、工作安全四、工作教四、工作教导五、工作改善五、工作改善3 TWI TWI（Training Within Industry）即即为督督导人人员训练，或一，或一线主管技能培主管技能培训；是一套是一套针对生生产基基层主管主管设计的成熟的成熟课程，程，被欧、美与日本等先被欧、美与日本等先进国家广泛国家广泛应用。用。4环境背景 第二次世界大战中美国为盟国提供武器装备，军需生产规模扩大，成熟劳力紧缺。TWI在美国形成体系1940194019401940年年年年9 9 9 9月月月月“TWI“TWI“TWI“TWI培训服务办公署培训服务办公署培训服务办公署培训服务办公署”的成立的成立的成立的成立用全新的TWI方法来训练和使用劳动力，确保每位工人得到培训并最大限度地发挥其能力。1.TWI产生的背景与生的背景与发展展到了1945年9月二战结束，TWI培训办公署共为16,511个工厂培训了170多万人，其功效为（600家企业的抽样统计）利润提高-25%以上；废品减少-55%；产量增加-86%；劳动力节省-88%；培训时间缩短-100%；抱怨减少-100%二战后以美国为首的盟军接管日本，日本的工业产值不到它1935-1937的间水平的10%.需要帮助日本重建工业基础，以防止大规模饥荒和社会动荡。美国人把TWI搬到了日本。当时日本政府认为这套体系很好，就由日本通产省主导在三菱，三井，住友，日立等各大型企业和骨干中小企业进行了推行。日本企业界也热情地接纳了TWI。TWI在日本的发扬光大企企业中的一中的一线管理人管理人员（我（我们称之称之为“督督导者者”），），他他们的知的知识技能水平直接影响企技能水平直接影响企业发展状况。展状况。TWI培培训通通过班班组长角色角色转换、工作教、工作教导技能、改善技能、用人技能技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面和工作安全等方面对一一线管理人管理人员进行教行教导，使之能，使之能够高高效指效指导一一线操作操作员工，从根本上解决生工，从根本上解决生产中的各种中的各种问题，达到生达到生产效率提高、品效率提高、品质改善、成本控制的企改善、成本控制的企业目目标。89明确工作的知明确工作的知识熟知熟知职责的知的知识能能够管理工作、管理工作、训练属下属下具有改善工作的能力具有改善工作的能力熟熟练领导属下的能力属下的能力工作工作场所的安全管理所的安全管理知知识+技能技能10TWI训练出来的技能的出来的技能的应用用角色定位角色定位安全管理安全管理（以（以JS来推来推动Q、C、D、M、S、P）教育教育训练（以（以JI启启发智能）智能）工作改善工作改善（用（用JM消除浪消除浪费）人人际关系关系（以（以JR建立承上启下良好伙伴型关系）建立承上启下良好伙伴型关系）11高度定型化、高度定型化、标准化，具有很准化，具有很强的可复制性；的可复制性；把把现场的的问题和和实习素材素材带入教室，通入教室，通过讨论和和实际操作操作进行，具体，行，具体，实践性践性强；比起知比起知识更更强调技技术，比起，比起“应知知”，更重，更重视“应会会”。讲义通俗易懂，有速效性，易于通俗易懂，有速效性，易于执行。行。1213生生产技技术型型(依靠救火的方式工作依靠救火的方式工作)盲目盲目执行型行型(态度度强硬、硬、传话筒筒)大撒把型大撒把型(得得过且且过缺乏缺乏责任任)劳动模范型模范型(勤勤恳务实缺乏缺乏领导)哥哥们儿儿义气型气型(感情用事缺乏原感情用事缺乏原则)恐恐龙型型(霸道，我一切我霸道，我一切我说了算了算)受气受气型型(不敢不敢说，经常遭上司斥常遭上司斥责）魅力魅力型型(个人魅力、魄力型）个人魅力、魄力型）公关公关型型(沟通能力特沟通能力特别强）领导型型(只只说不做，真不做，真领导）T.W.I.作业指导 Job Instruction人际关系Job Relations作业安全Job Safety作业改善Job Methods员工对业务不知道不能做不熟悉对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业方法或成果不好不容易讨厌现场管理者的角色定位1、班、班组长的位置的位置2.班班组长的的现状状3、班、班组长要掌握的知要掌握的知识4、班、班组长的任的任务4.1、质量的定量的定义4.2、成本、成本4.3、交期、交期4.4、士气、士气4.5、安全、安全4.6、效率、效率1516现场管理者现场管理者现场管理者现场管理者BBC CDDAA上司上司下属下属相关班相关班组其他部其他部门17班班组长的的产生生内内部部选拔拔优势不脱不脱节，熟悉流程，熟悉流程不会水土不服不会水土不服劣劣势方式方式单一固定一固定没有系没有系统培培训局限性大、固步自封局限性大、固步自封自我感自我感觉良好缺乏良好缺乏创新新认识问题、才能改善、才能改善18期望和期望和职责下属期望下属期望尊重、尊重、获得得认可可领导指指导、得到提高、得到提高领导职责管理管理培培训管管-公司公司给予你的予你的权利利理理-个人的魅力个人的魅力改改变意意识、提高、提高团队凝聚力凝聚力提高下属的工作能力提高下属的工作能力 19我我们与与TWITWI是一套是一套针对我我们班班组长进行的系行的系统的理的理论知知识，科，科学的培学的培训方法，是企方法，是企业生生产管理不可缺少的法宝。管理不可缺少的法宝。TWI角色定位角色定位工作关系技能工作关系技能工作教工作教导技能技能工作安全技能工作安全技能工作改善技能工作改善技能找准位置找准位置使你与部署、同事关系融洽使你与部署、同事关系融洽使你工作使你工作变得得轻松松使你使你远离意外，健康幸福离意外，健康幸福使你使你绩效出众效出众20 生生产技能技能 工工艺流程流程 计划流程划流程 物料流程物料流程 设备流程流程 品品质流程流程 安全流程安全流程 人事制度人事制度21人人机机料料法法环环管理对象管理对象管理结果管理结果（量化）（量化）Q质质 量量C成成 本本D交货期交货期M士士 气气S安安 全全P效率效率22而不是而不是最好最好质质量是指符合量是指符合量是指符合量是指符合客客客客户户要求要求要求要求 质质量是什么量是什么量是什么量是什么？外外外外内内内内符合客符合客户要求要求产品品质量量工作工作质量量交期交期配合配合外外观功能功能颜色色形状形状尺寸尺寸表面表面要求与要求与标准准检验方式方式验收收标准准准不准？准不准？长不不长？反反应及及时否？否？说话算数算数吗？形式方便否？形式方便否？信息准不准？信息准不准？23而不是而不是最好最好24出出错是在所是在所难免的免的,尽量好好做尽量好好做;百分之二的不良是可以接受的百分之二的不良是可以接受的;一次做一次做对;对待待质量的量的态度度质量是靠人的量是靠人的责任心来保障的任心来保障的;质量是靠量是靠检验来保障的来保障的;质量是依靠量是依靠预防来保障的防来保障的;质量的来源量的来源25vDONT ACCEPT 不接受！不接受！vDONT MAKE 不制造不制造!vDONT DELIVER 不传递不传递!To The Defects,I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策待缺陷，三不政策26极限目极限目标浪浪费控控测度度操作操作难度度停滞停滞等待等待切切换搬运搬运浪浪费动作作库存存库存存故障故障过多多/过早早灾害灾害过度度不良不良不良不良救火救火管理管理丰田公司丰田公司对成本的成本的认识27交交货期期 顾客是上帝顾客是上帝 28交交货期的来源期的来源生生产计划划/指令指令交交货期的困惑期的困惑交期交期/质量量/成本成本交交货期的衡量期的衡量生生产计划完成率划完成率29士气的基士气的基础人人员稳定定士气的表士气的表现积极主极主动士气的来源士气的来源指指导与激励与激励30安全的重要性安全的重要性安全第一安全第一质量第二量第二安全的种安全的种类人人/物物/环安全的保障安全的保障遵章守遵章守纪安全的基安全的基础5S31效率的基效率的基础标准作准作业效率的关效率的关键流程流程优化化效率的效率的难点点按按规定做事定做事323334安全专业知识职责教导方法改善技巧领导能力知 识 面技 巧 面 一个中心五个基本点 安全是中心：既 安定、安心现场的三害：事故不良故障人员情绪不稳制程不良（过程）机械发生故障35安全事故的来源安全事故的来源无知无畏36安全控制安全控制控制的重点控制的重点经常出事故的点常出事故的点不愿做不愿做第一次第一次变化化安全作安全作业标准准培培训与演与演练 检查控制的方法控制的方法37安全控制安全控制观察现状调查纪录询问看看探求物与人对照规则基准经常保持安全意识预见事故的潜在危机更深一层探求1.思考可能思考可能导致事故致事故发生的要因生的要因整理要因，思考要因间的相互关系请教熟悉的人思考几个对策确认方针、规则、基准亦需确定次佳对策检讨自己的原因2.慎思确定慎思确定对策策是否可以自己做是否需要向上级报告是否需要别人协助立即付诸实行3.实施施对策策常常检查是否确实地执行要因是否已除去有没有产生新的原因事故必有原因-切断灾害根源4.检讨结果果工作安全工作安全四个四个阶段段38安全控制安全控制安全生安全生产的机制的机制一想：一想：生生产过程中存在哪些安全程中存在哪些安全隐患，可能会患，可能会发生什么事故，如何生什么事故，如何预防？防？二二查：工作中使用的机器、工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，、工具、材料是否符合安全要求，工序上有无事故工序上有无事故隐患，如何排除？本患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周位的操作是否会影响周围人的人身和人的人身和设备安全，如何安全，如何预防？防？三三严：严格按照安全要求；格按照安全要求；严格按照工格按照工艺规程；程；严格遵守格遵守劳动纪律。律。39工作安全工作安全产品安全品安全4041如果学如果学习者没有独立的完成作者没有独立的完成作业，则是因是因为指指导者没有用正确的方法来指者没有用正确的方法来指导学学习者，者，教教导必必须改改进并重新开始。并重新开始。管理者在任何管理者在任何时候任何情况下都候任何情况下都负有使有使员工更工更加加成熟成熟的使命的使命.1、工作教、工作教导的重要性的重要性422、工作教、工作教导的准的准备v你的你的员工需要掌握哪些技能工需要掌握哪些技能?v你你认为最最优秀的秀的员工都会工都会啥？433、工作分解、工作分解员工的个人素工的个人素质能力能力终究是有差异的，由于究是有差异的，由于这种差异种差异存在的必然性，存在的必然性，员工在工作学工在工作学习中中总会出会出现各各类不同的不同的问题，尤其是，尤其是对一些一些员工不宜掌握的技能，我工不宜掌握的技能，我们培培训前，需前，需要将工作做要将工作做详细的分解，的分解，对其主要步其主要步骤和主要注意事和主要注意事项详细注明。注明。443、工作分解、工作分解NO.作作业：工作物：工作物：工具与材料：工具与材料：主要步主要步骤骤要点要点1.1.2.2.3.3.4.4.工作分解表工作分解表454、工作教、工作教导的四个的四个阶段段安全控制安全控制让学学习者保持者保持轻松的心情松的心情将学将学习内容告知学内容告知学习者者了解学了解学习者者对工作的工作的认识程度程度制造使学制造使学习者者乐于学于学习的气氛的气氛使学使学习者者进入正确的位置入正确的位置1.学学习准准备讲解并演示主要步解并演示主要步骤强调工作要点工作要点清楚地、完整地、耐心地教清楚地、完整地、耐心地教导不要超不要超过学学习者的理解能力者的理解能力2.传授工作授工作让学学习者者试做，通做，通过试做做纠正正错误让学学习者一面做，一面者一面做，一面说主要步主要步骤再再让学学员做一遍，并做一遍，并说出出动作要点作要点直到教到学直到教到学习者确者确实学会学会为止止3.试做做让学学习者开始工作者开始工作指定指定协助人助人员常常常常检查鼓励鼓励发问逐逐渐减少指减少指导4.考核成考核成绩工作教工作教导 1 1、哪些人需要教导训练、哪些人需要教导训练 新进人员：不懂新进人员：不懂 半熟练工：似懂非懂半熟练工：似懂非懂 熟练工：转岗、多能工熟练工：转岗、多能工 同事：技能需要同事：技能需要 上司：需要（采用简报形式）上司：需要（采用简报形式）客户：需要时客户：需要时教导是针对需训练人员的能力所采取的措施能力会熟精通品质良效率差品质良效率佳能排除故障两种以上技能工作教导474、工作教、工作教导的四个的四个阶段段由不知到知由不知到知由不会到会由不会到会由不熟到熟由不熟到熟由不愿到愿由不愿到愿工作教工作教导的目的的目的48没有最好，只有更好没有最好，只有更好49改改改改改改-将将将将将将过过过去的功能、去的功能、去的功能、去的功能、去的功能、去的功能、动动动作或行作或行作或行作或行作或行作或行为为为加以加以加以加以加以加以变变变更；更；更；更；更；更；善善善善善善-比以前做到更好、更比以前做到更好、更比以前做到更好、更比以前做到更好、更比以前做到更好、更比以前做到更好、更轻轻轻松；松；松；松；松；松；大大问题小小问题严重重问题轻微微问题502.1 问题的定的定义 发生型生型问题（短板短板）当前确当前确实存在的存在的设定型定型问题（课题）要求要求标准准变化化带来的来的问题将来型将来型问题（风险）现在未在未发生，生，预计以后可能以后可能发生生-日本能效日本能效协会会512.2 问题的的类型型 出了出了问题是好事是好事还是坏事？是坏事？坏事坏事出事了嘛出事了嘛 好事不出好事不出门、坏事、坏事传千里千里隐 瞒检查不到位、信息不通不到位、信息不通畅推推说别人人-说自己自己批批评与自我批与自我批评大事化小、小事化大事化小、小事化了了未找到真正的原因未找到真正的原因兼听兼听则明？多明？多谋与善断？与善断？360360度考核？度考核？522.3 对待待问题的的态度度53对待待问题的的态度度既重既重视又不重又不重视；正在做又没有做；正在做又没有做；事后事后总结不到位；不到位；事中控制嫌麻事中控制嫌麻烦；事前事前预防不防不习惯。如果，如果，满足于足于现状状，仅关注眼前的关注眼前的问题就不就不会会产生生对问题的的认识;54在期望值高的人眼里在期望值高的人眼里在期望值高的人眼里在期望值高的人眼里这个世界充满了问题这个世界充满了问题这个世界充满了问题这个世界充满了问题模糊而不模糊而不够精确精确想当然而不想当然而不习惯还原真像原真像标准不准不统一或一或经常常变化化553.1 问题描述的描述的现状状先先先先说过说过程，不程，不程，不程，不说说原因；原因；原因；原因；说说自己，不自己，不自己，不自己，不说别说别人；人；人；人；要精确，不要模糊；要精确，不要模糊；要精确，不要模糊；要精确，不要模糊；要事要事要事要事实实，不要感，不要感，不要感，不要感觉觉；563.2 正确描述正确描述问题的的习惯四句四句话573.2 正确描述正确描述问题的的习惯报告报告报告报告明天明天明天明天 上午上午上午上午 经常经常经常经常 总是总是总是总是好几次好几次好几次好几次大概大概大概大概 可能可能可能可能文字文字 报表报表报表报表 上午上午上午上午8:45 8:45 8:45 8:45 89.3%89.3%89.3%89.3%230230230230片片片片5 5 5 5次次次次/月月月月数字数字转变转变转变转变583.3 正确描述正确描述问题的工具的工具-5W2H（1）WHY为什么？什么？为什么要什么要这么做？理由何在？原因是什么？么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE何何处？在哪里做？从哪里入手？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN何何时？什么？什么时间完成？什么完成？什么时机最适宜？机最适宜？（5）WHO谁？由？由谁来承担？来承担？谁来完成？来完成？谁负责？（6）HOW怎么做？如何提高效率？如何怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎施？方法怎样？（7）HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如量水平如何？何？费用用产出如何？出如何？59问对问题有效解决有效解决问题的前提的前提60问题产生的原因多种多生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下往往是多种原因共同作用下产生的生的结果。因此，做果。因此，做问题分析分析时，我，我们需要多需要多问几个几个为什么，并且什么，并且对每一个每一个可能的原因都深入可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是行原因分析，直到最后的原因就是结果果为止，并止，并且且对最最终的原因的原因进行要因分析，从而达到最行要因分析，从而达到最终解决解决问题。步步骤方法方法把把问题搞清楚搞清楚现场现物（丰田）物（丰田）白板白板 记录5W2H5W2H不不说原因原因说过程程 要要还原事情的真象原事情的真象 你不你不说让大家大家说5WHY5WHY有有规定定吗？查制度制度 查指令指令 查要求要求规定有定有缺陷缺陷吗？文件与文件与实际的的对照照知道知道/掌握掌握这种种方法方法吗？培培训记录 考核考核结果果为什么没按什么没按规定定做做？检查的方式的方式61实实用分析解决用分析解决用分析解决用分析解决问题问题的模型的模型的模型的模型624M1E-分析分析问题的工具的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT环境环境MACHINE机器MATERIAL物料63鱼骨骨图 原因原因原因原因1 1结结果果果果原因原因原因原因2 2原因原因原因原因3 3原因原因原因原因4 41.问题描述需要描述需要标准化、具体化、数字化；准化、具体化、数字化；2.对问题进行排序，用全局的行排序，用全局的观念去解决；念去解决；3.用用5W2H分析分析问题4.对问题产生的原因排序，找出关生的原因排序，找出关键因素；因素；5.现场问题需要需要现场、现状、状、现物分析。物分析。6465完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来把分解出的细目列举出来1.工作分解工作分解自问下列事项（5W1H）what/why/who/when/where/how 下列事项也应一并自我核检：材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿2.就每个就每个细目作核目作核检删除不必要的细目尽量将细目加以合并重组细目改善的顺序简化必要的细目借助他人的意见将新方法的细目记录下来3.展开新方法展开新方法使上司了解新方法使下属了解新方法照会相关部门，征得它们的同意将新方法付诸实施对别人的贡献应预承认4.实施新方法施新方法工作工作改善改善66通通过对现有工作流程有工作流程分析分析、改善改善，节省省不必要的不必要的浪浪费与等待与等待，提高提高生生产工工作效率，我作效率，我们称之称之为流程分析。流程分析。67生生产流程分析者在流程分析者在实际操作中可能具体的目操作中可能具体的目标各有不同，但主要不外乎各有不同，但主要不外乎以下几以下几类：1.改改进工工艺，完善工，完善工艺细节，提高，提高产品品品品质；2.减少不必要的减少不必要的动作和消耗；作和消耗；3.减少无意减少无意义的等待的等待过程；程；4.缩减工序中和工序交接的搬运距离；减工序中和工序交接的搬运距离；5.尽量避免信息尽量避免信息传递中的失真造成中的失真造成损失；失；6.改善生改善生产环境，保境，保证生生产品品质；7.降低水降低水电等能源消耗；等能源消耗；8.合并相关工序，减少交接合并相关工序，减少交接过程等等；程等等；“预预防防防防”有效解决有效解决有效解决有效解决问题问题的关的关的关的关键键6869异常的定异常的定义异常定异常定义异常分异常分类异常内容异常内容异常征兆异常征兆 异常的等异常的等级异常反异常反馈的路径的路径异常快速异常快速处理机异常自主解决的方法理机异常自主解决的方法70销售异常分析会售异常分析会交付异常分析会交付异常分析会品品质异常分析会异常分析会成本异常分析会成本异常分析会绩效分析会效分析会项目目进度分析会度分析会异常分析会异常分析会过程、程、应急、急、预防、关防、关联、结果果归类、经验推广、推广、资源、政策源、政策同同类问题不再不再发生生不会做（能力）、未做（要求不会做（能力）、未做（要求/态度）度）没法做（没法做（说/未未说）在会上布置在会上布置处理异常理异常为时已晚已晚71如何开好异常分析会如何开好异常分析会72AASPC统计过程控制程控制C CFMEA失效模式分失效模式分析析DD头脑风暴法暴法E E防呆法防呆法F F精益、精益、6B B现场5S实用用预防、分析、防、分析、解决解决问题的常用的常用方法方法73 一种通一种通过集思广益，集思广益，寻找找新思新思维、新、新观点的管理方法。点的管理方法。头脑风头脑风暴法暴法暴法暴法74为为什么持什么持什么持什么持续续改善不持改善不持改善不持改善不持续续?！75改善的改善的障碍障碍念旧的困念旧的困扰缺少缺少问题意意识缺乏缺乏对改善的改善的认识缺乏改善的技巧缺乏改善的技巧因因因因为为反反反反对对人而反人而反人而反人而反对对事事事事阴影的困阴影的困扰安于安于现状状（前提）（前提）认识高度、目高度、目标明确明确（基（基础）自我改善）自我改善（路径）指（路径）指导下属提升下属提升（关（关键）过程控制程控制（动力）力）员工在工在过程中受益程中受益（目的）自主改善（目的）自主改善76持持续改善的改善的阶梯梯视而不而不见行而不达行而不达知而不行知而不行知行合一知行合一坚持不懈持不懈谢谢大家！谢谢大家！78