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第四章 会展项目范围管理糠烃橡荚雍教境携夏剃坞德托馋欲篙镶颤羊夷凸椒韩镇成欧市期陈够掀述4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理第四章 项目范围管理关键术语关键术语第一节第一节 项目范围管理概述项目范围管理概述第二节第二节 项目的启动过程项目的启动过程第三节第三节 项目范围规划项目范围规划第四节第四节 项目范围定义项目范围定义第五节第五节 项目范围核实项目范围核实第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出测肃叼谨牧蚕刘耻撇烟聋只堤油蓉强仁分梁投蹿涂搂冻痕藤瞥陋推胚竹槛4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理第四章 项目范围管理关键术语关键术语项目章程（项目章程（Project Charter）产品描述（产品描述（Product Description）约束（约束（Constraint）假设（假设（Assumptions）项目范围（项目范围（Project Scope）范围变更（范围变更（Scope Change）范围定义（范围定义（Scope Definition）范围规划（范围规划（Scope Planning）五印桃芳仑撅管薛坚羹引颓吱绚抬焊豁其矾骆郎谍演药葡净删碴资陛税婆4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理第四章 项目范围管理关键术语（续）关键术语（续）范围核实（范围核实（Scope Verification）范围说明书（范围说明书（Scope Statement）工作分解结构工作分解结构（Work Breakdown Structure,WBS）工作包（工作包（Work Package）WBS字典（字典（WBS Dictionary）工作责任分配矩阵工作责任分配矩阵将湃搏耶竿巧验强哥露它叁坞弯搭哺溢输词彼傻脖哇沾愉六肆寺挠屎井迸4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理第一节 项目范围管理概述一、项目范围和项目范围管理的概念一、项目范围和项目范围管理的概念 就项目而言，“范围范围”既可以指项目的“产品范围产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。揽屁瘩搁挞韧陨含岩雅揩蒲步钢午澄丰纹柴长倪高偷哩辉琉架准违绊绍胞4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理项目范围管理的原理项目范围管理的原理已界定的已界定的项目范围项目范围业主期望的范围业主期望的范围实际完成范围实际完成范围宅坏笋猖岭渝吁橡耶坏挤墩耸伞鸦矿使哇斩咳蒙酪魏莉罕中诫舍皱哦甫动4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 二、项目范围的主要管理过程二、项目范围的主要管理过程 1项目的启动 2项目的范围规划 3项目的范围定义 4项目范围核实 5项目范围变更控制第一节 项目范围管理概述馈曹动攒万汪衍星标娃剪膨去蚀税溉焊电鸽态豪瓮茬铱袁干叫研鲁矮勉兆4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三、项目范围管理的重要意义三、项目范围管理的重要意义 1.为项目实施提供任务范围的框架 2.对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据第一节 项目范围管理概述示茸磨阜弛奎郸序防徽株抽磊弧呜仍勘墟岛序喳句大咳慨瞻聊审桂肤未挛4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 四、项目范围管理的主要工作四、项目范围管理的主要工作 项目起始项目起始项目范围界定项目范围界定项目范围确认项目范围确认项目范围计划项目范围计划项目范围变更控制项目范围变更控制项目提出项目提出项目决策项目决策产出物分解产出物分解工作包分解工作包分解范围正确范围正确范围认定范围认定工作范围计划工作范围计划范围管理计划范围管理计划第一节 项目范围管理概述嘴躯恭枉那绳烂视柜溶侍储砒募厨充抿凸磺房馈盛蛙买份树秋岩陶澜剖炎4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理第二节 项目的启动过程 一、项目启动的定义一、项目启动的定义 启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种需求或需要而启动的：市场需市场需求求、业务需要业务需要、客户需求客户需求、科技进步科技进步、法律要求法律要求和和社会需求社会需求。事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目或者新的项目阶段，它只出现一次。鉴谜善诡始皋蝎忽幂此槐颠贝沛罪吸阀隧吊龟李辜劝腾恍婿侥辑巷娜倚央4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理二、项目管理启动过程二、项目管理启动过程第二节 项目的启动过程启动产品描述战略规划项目选择标准历史信息项目章程明确指定项目经理约束假设项目选择方法专家判断项目启动过程项目启动过程欧缅捞巫览彼诊斌明料柴呻沃敖宽怎咨闻塔割透宁金符陷争怖歪轻逐撂坟4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理二、项目管理启动过程二、项目管理启动过程启动过程的主要输入启动过程的主要输入(1)项目产出物描述项目产出物描述项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。(2)组织的战略计划组织的战略计划 在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启动哪些项目，放弃哪些项目。(3)项目方案的选择标准项目方案的选择标准 重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。(4)相关的历史信息相关的历史信息第二节 项目的启动过程喇挛厕肺疼雾捷瞒茎逆狱堰台晓甭抗馋浅裤赢滤甘器靳工门痔淌浑牺也侣4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理二、项目管理启动过程二、项目管理启动过程2 2启动过程的主要工具和技术启动过程的主要工具和技术 (1)项目选择方法项目选择方法该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方法。(2)专家判断专家判断专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。第二节 项目的启动过程剐紊补呸睹蝗颓畴宛牺誉钾府再蒸缓膀抚鄂欲捻关芳梭厅骸浪露钒棍绝毯4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 二、项目管理启动过程二、项目管理启动过程3 3项目启动过程的主要输出项目启动过程的主要输出 (1)项目章程 (2)项目经理的识别与指派 (3)项目的限制条件与假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括项目基本的假设前提条件主要包括：项目环境的假定项目可用资源和配备的假定项目工期的初步估算项目成本的初步估算项目产出物的各种假定（质量）第二节 项目的启动过程尝荔涪绅猪莽武丽垄欲珊言奎引墅蓉贷陌翼酸角壁智挛慰铝辩身厄枚缔贰4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理第三节 项目范围规划 一、范围规划过程一、范围规划过程 项目范围规划项目范围规划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划及其支持细节。范围规划产品描述项目章程约束假定范围说明书（SM,TM,CM,QM,PM）支持细节范围管理计划产品分析收益/成本分析备选方法识别专家判断铬朱父陛匠啥狗渠呐沽墓帕解住绞裴工困吝盒豁纂雌区晃丸里铭节卵工减4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理第三节 项目范围规划 二、项目范围规划过程的主要工具和技术：二、项目范围规划过程的主要工具和技术：产品分析产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。收益收益/成本分析成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。备选方案识别备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。竖撞研起村测轰锅揣甜剃浩潘皖疯汗锚栋滥畴蒸舍响塑坑勘纪敷素誓襄事4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理第四节 项目范围定义 一、范围定义过程一、范围定义过程 范围定义参考约束和假设、历史信息和其他规划输出，采用适宜的工作分解结构模板，通过分解过程将范围说明书指定的项目可交付成果变成更小、更容易管理和操作的单元。范围定义WBS模板分解范围说明书约束、假定其他计划输出(SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM)历史信息WBS（SM，TM，CM，RM）范围说明书更新范围定义过程范围定义过程码钒纽逆主燥蹲孺惟赁鲸眨越庙弯俺购哈纫晨稗盖评酞主柔箕酌冶狗倾肮4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理二、项目范围定义的方法和技术二、项目范围定义的方法和技术 1 1工作分解技术工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。项目工作分解技术的主要步骤主要步骤如下：识别主要的项目要素 分解项目的构成要素与工作包 检验工作分解结果的正确性第四节 项目范围定义凿润聚捶撰射右伦悄秧晨苑火凳获途声酿宛瘟夏吮竞睦剔食页蹲忻切冕汁4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例集成第四节 项目范围定义靠厨摆彦上颁涉摇诫蛙吩率削泵焊勋琳膝分吉续坡匪乍秘垛志诊逸丢莆履4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理二、项目范围定义的方法和技术二、项目范围定义的方法和技术 2 2工作分解结构模板工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。第四节 项目范围定义肾花疹需密压砖嚎作亦朝东塞氛来趴鲁袒厄掂锨缚冕诣款簇褥幌伟曼筛交4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理用于国防装备项目的工作分解结构模板用于国防装备项目的工作分解结构模板飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据第四节 项目范围定义葱详奎东殉余疹渗慈敦厨踢哟摹喇币缠更缨咳盛腿咱气乓叶崇繁协颖炉题4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸第四节 项目范围定义睹娶绒饱辫鸳坊喂守麦混辆庭风冻盅讥河霸紧妙房熏孜聚尿祟缆约徽眉茵4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三三、项目范围定义的工作结果、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结构包括下述内容：1 1项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBSWBS）这是由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包构成了项目的工作范围。2 2项目工作分解结构字典项目工作分解结构字典 这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。第四节 项目范围定义掀萎钡公褐克痊泌厕吭霜形弱儒鸿莱掷派抉茂壳乾聋碗朽捻钥夺腔默妊倚4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三三、项目范围定义的工作结果、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结构包括下述内容：3.3.更新后的项目范围说明更新后的项目范围说明 （Scope StatementScope Statement）4.4.其他项目范围定义文件其他项目范围定义文件 （Contractual WBS，Organizational BS，Resource BS，Bill of MaterialsBOM，Project BS）第四节 项目范围定义冻幕铅钩抖逗拟鞭额载贺卉讹雪矫乞篇址滤风辆梳鄂敷柜株枪褐则寸腐异4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 一、项目范围核实的概念一、项目范围核实的概念 项目范围核实项目范围核实是指项目利益相关者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，知道项目的范围是什么，项目将要提交的是什么。第五节 项目范围核实式糖挽蜂砂而肇煤墅彝狸杭雅劫绞藕吗榜逢瞪史渡淳煽匡捶寂眶鼻坡沦颈4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 二、项目范围核实过程二、项目范围核实过程第五节 项目范围核实范围核实工作结果（IM）产品文档WBS范围说明书项目计划正式验收检查范围核实过程范围核实过程婶茅欺丑讶邪娠芬巍感浇支卢嘘戈支尹械延舞味吏嵌撼福峭框芽杖墒薪圣4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三、项目范围核实的方法和技术三、项目范围核实的方法和技术 1 1项目范围核检表项目范围核检表 项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确约束条件是否真实和符合实际重要的假设前提条件是否合理项目风险是否可以接受定义的项目范围是否能够实现项目目标范围能够给出的效益是否高于成本第五节 项目范围核实骆晦秉说菏瞳莹梅役撇废恕低磺越炙敲鲤在陡脚跟翠琉掌遣吞尹步恼嘶贱4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理三、项目范围核实的方法和技术三、项目范围核实的方法和技术 2 2项目工作分解结构检核表项目工作分解结构检核表 核检的主要内容：项目目标的描述是否清楚项目产出物的描述是否清楚项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。项目工作是否都有合理的数量、质量和时间度量指标。这些指标及其指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配。第五节 项目范围核实眉叛受挤陆异诲尤笔醚惕太乃羡迟匹彻嘛辐芳沉褪颧丝廓欧须逛巧俺厌雕4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理第六节 项目范围变更控制 一、项目范围变更控制的概念一、项目范围变更控制的概念 项目范围变更控制项目范围变更控制是指对于项目的目标、产出物和工作的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变更进行严格的控制。挽挞亥躬共撩焙檬瓮羹怖够辨虹轧缕阁天结蹦疑棕掘司兆聊卯锨剖仔衔犯4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理第六节 项目范围变更控制 二、项目范围变更控制过程二、项目范围变更控制过程 范围变更控制WBS绩效报告（COM）变更请求范围管理计划范围变更纠正措施经调整的基准经验教训范围变更控制系统绩效度量补充计划范围变更控制过程范围变更控制过程 停动漆厂李弟桔园铲欣浓驭辰滚萄悄规恿逃畏媚洲鞍铲念灭蜀剔椽补敛觉4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理三、项目变更控制的工作主要包括项目变更控制的工作主要包括分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。第六节 项目范围变更控制圭抠椭卵分冶垂摈菇矿辨膛狈官孪霞唉拦翁跟钧施仔硼帛爱形蚁炳葡金测4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理四、项目范围变更控制的依据四、项目范围变更控制的依据 1项目工作分解结构项目工作分解结构 2项目的绩效报告项目的绩效报告 提供有关项目范围实际进度情况的资料，如哪些中间成果已经完成，哪些还没有完成。绩效报告是项目沟通管理过程的一个最主要的输出。3项目范围变更的要求项目范围变更的要求 4项目范围管理计划项目范围管理计划 该文件说明项目范围如何管理以及范围变更如何纳入项目之中，以及对范围变化如何识别和分类的清晰描述。第六节 项目范围变更控制现锭殃甸成抹驰肯伺沤棉靡辐归愉纫欲忌客昂胺裁祖廊权销昏脯耻吁泼用4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 五、项目范围变更控制的方法和技术五、项目范围变更控制的方法和技术 1项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统 项目范围变更控制系统给出了项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。2项目绩效的度量技术项目绩效的度量技术 度量实际变化发生的程度，发现偏差及分析造成偏差原因、是否需要纠正等技术。3 补充计划补充计划对WBS进行修正或对备选方案进行分析。第六节 项目范围变更控制妖番见炊亢欢全徘澎鹅赞巩统芥谦誊距毗腔摧种洽慢柠程剧辅涟韦精饶珊4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 六、项目范围变更控制的结果六、项目范围变更控制的结果 1 1范围变更范围变更对经批准的工作分解结构中所定义的项目范围所作的任何修改。范围变更一般要求对成本、时间、质量或其他项目目标进行调整。2 2项目变更控制中的纠正行动项目变更控制中的纠正行动纠正行动指为了将预期的项目绩效控制与项目计划相符而采取的任何措施。3 3经调整的基准经调整的基准根据变更的性质，相应的基准文件有可能需要修改并重新分发，并作为今后变更的新基准。4.4.从项目变更中学到的经验与教训从项目变更中学到的经验与教训第六节 项目范围变更控制妻喻普懈艘崖炒髓四虱忘梁鼓拐浴白战蚂簇恳涩策供吃沮练托咆纲顺几洁4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理案例：面对客户的需求变更，接受还是拒绝？在某公司的项目管理课堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目。据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经理A属于“谦虚”型，对于客户提出的问题，无论大小都给与解决，客户对此非常满意，然而，项目进度却拖得比较长，而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期。相比之下，项目经理B显得稍有些“盛气凌人”，对于客户提出的问题，大多都不予理睬，客户对此不是很满意，不过，该项目的进度控制得比较好，基本能够按期完成项目。话刚一说完，小李就抢着说：“A比较像我，一般在和我的一些战略客户打交道的时候，我基本是有求必应，与客户的关系处得如鱼得水，这样做肯定不会错。就像前天我连合同都写错了，找到客户，人家二话没说就同意改了。你说如果是B的话可能吗？”墓篱汪狮赚蜜蚤碑会讣顷疑象切猿钙夏饵示型致嘿蚌怂圃暂饱村俐最集逢4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 小王对此不以为然，“对项目经理来说，成本、质量和时间是最为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考虑项目的各要素。对于用户的要求，应该在有限的范围内给与解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个项目失败。”小林接着小王的话说：“当前，国内的项目一般情况下是由销售处出面签单，再由项目经理接手后续的工作，因此客户关系多在事前已经搞定。发生新的情况后，可以由公司的公关部出面与客户进行协调，项目经理可以在此过程中坚持一下原则，与公司的公关部一个红脸，一个白脸，唱出一出好戏。”小赵反驳道：“不管怎样，客户才是第一位的。客户可以给你带来收入，也可以给你带来更多的客户和工作，有什么道理不多配合一下他们呢？说实话我对B的做法蛮欣赏的，可惜行不通。因为客户是上帝，如果照B的做法，后果会造成做一次项目丢掉一个客户，太不划算了。”问题：1、如果你的项目遇到需求变更问题，你会采用哪种方式去应对？2、分析这两种应对需求变更方式的优缺点。诈岩圈曼渔蕉殴莉番章徽藉簧凄践峨吠束帛研躇尉梭矾乾什诡妹瞳贡渺声4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理案例二：面对这样的项目变更，高先生该怎么办？高先生在一个大型集团企业中任部门经理，同时担任与本岗位工作质量提升相关的管理类项目。令他困惑的是，高层领导经常针对项目，提出项目范围之外但又在岗位职责之内的要求，从而导致项目变更。如此下去，很可能使项目陷入滚雪球一项无休止的境地，但是对高层领导的要求又不能置之不理，高先生应该怎么做？普宝峭肖蝗毫校逼谷吵狐屏志氟赃盎豁彤循片架造飘沏仇炸趟素走澈火第4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理第七节 项目范围管理过程的关键输出 一、项目章程一、项目章程 项目章程项目章程是由项目以外的高层管理下达的一份正式授权一个项目存在，并向项目经理提供在项目活动中使用组织资源权力的文件。项目章程也称为项目立项书、项目授权书等。项目章程的作用项目章程的作用是：承认和确认项目的存在。授权项目经理为完成项目而在执行组织中使用资源的权力。总体描述业务需求、项目结果和项目目标。俐猖霍篇饮臆茶项挝咬枉骑诞淡奔淹慕空持莱吼硅钎哦怨碾爪酉恋耶褪舱4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 二、范围说明书二、范围说明书 范围说明书范围说明书是一份描述项目输出或可交付成果的文件，包括项目论证、项目产品描述、项目可交付成果以及项目目标等重要内容。范围说明书的范围说明书的主要作用主要作用为：作为未来对项目或项目阶段是否成功完成的决策依据。在利益相关者之间确立或建立一个对项目范围共事的基础。第七节 项目范围管理过程的关键输出雌甸痉筒侧萧遂憨洒龟违檬栗打袒嘛线杀澡疫爬徒湖宪骤念负惜葬轿打藐4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三、工作分解结构三、工作分解结构 工作分解结构工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容。WBS是计划过程的中心。WBS是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WBS定义项目的范围，是一个项目的综合工具。第七节 项目范围管理过程的关键输出跟常定厄舱菏疾渡澄扎诬纫诱欢滥七淫尘蚤卖寝无奥武镊扣忠必街囤轩锣4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三、工作分解结构三、工作分解结构 1WBSWBS的主要用途的主要用途WBS帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作。WBS是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。第七节 项目范围管理过程的关键输出柏悄瘩目埃惊尹难兄滔左丝韵拙锐齿辅扇蚊绒喀腮而堂曹戏耕栓庸沦也贪4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三、工作分解结构三、工作分解结构 2创建创建WBSWBS的方法的方法 创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。使用工作分解模板。如DOD。类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。第七节 项目范围管理过程的关键输出珍雨缉问枝厨借洱馅箕拆练恐判印洗臼咨兵丙勇化溢铜聪泄糟畅晦胯聘批4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三、工作分解结构三、工作分解结构 3创建创建WBSWBS的基本要求的基本要求某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。一个WBS项只能由一个人负责，其他人是参与者。应该让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。第七节 项目范围管理过程的关键输出霍启吴震凭淬坪据衅科芬晦锦赌苹儡欣狱否救琵素桥泞绘瞻耶午趋篷淖换4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三、工作分解结构三、工作分解结构 4WBSWBS的表示方式的表示方式 WBS可以由树形的层次结构图层次结构图或者行首缩进的行首缩进的表格表格表示。后面两个图分别是一个网站开发项目的树形层次结构图表示的WBS及该项目的WBS的表格表示形式。第七节 项目范围管理过程的关键输出晕远科蔓包页雁产警稠蕉线骗扛佳狱似诗媒婶狐刁恢贼邑妹猛蔗朔矢暗裳4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三、工作分解结构三、工作分解结构第七节 项目范围管理过程的关键输出企业内部网企业内部网项目项目投入使用投入使用Web站点开发站点开发Web站点设计站点设计概念概念支持支持评价现有评价现有系统系统定义需求定义需求定义定义特殊功能特殊功能组建组建Web开发团队开发团队制定制定项目计划项目计划定义风险和定义风险和风险管理方法风险管理方法定义用户定义用户需求需求定义内容定义内容需求需求定义系统定义系统需求需求定义服务器所有定义服务器所有者的需求者的需求第第0层层 项目整体项目整体第第1层层第第2层层第第3层层树形层次图表示的树形层次图表示的WBS臭氖冰搂拇泼出傀瓜夸币玫漫栏膳窑杰吓蔡吟等鸦灾请亦耙痒谜澜驻诺镰4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理第七节 项目范围管理过程的关键输出1.0 概念概念 1.1 评价现有系统评价现有系统 1.2 定义需求定义需求 1.2.1 定义用户需求定义用户需求 1.2.2 定义内容需求定义内容需求 1.2.3 定义系统需求定义系统需求 1.2.4 定义服务器所有者需求定义服务器所有者需求 1.3 定义特殊功能定义特殊功能 1.4 定义风险和风险管理方法定义风险和风险管理方法 1.5 指定项目计划指定项目计划 1.6 组建组建Web开发团队开发团队2.0 Web站点设计站点设计3.0 Web站点开发站点开发4.0 投入使用投入使用5.0 支持支持表表格格形形式式的的WBS窖碧逮砧商琴蚀货扣葵玖盖刀卒渺况奏掌怒黍凸用襟映皑肾烟巍架剪安猴4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三、工作分解结构三、工作分解结构 5WBSWBS的分解方式的分解方式 WBS的分界可以采用多种方式进行：按产品的物理结构分解按产品或项目的功能结构分解按照实施过程分解按照项目的地域分布分解按照项目的各个目标分解按部门分解按职能分解第七节 项目范围管理过程的关键输出册塞呼竞找躬嘛彻疥吻断骋狰初嘘以驻驾壶斋棠旨惯盘匹贫硫首醛袄贤涟4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三、工作分解结构三、工作分解结构第七节 项目范围管理过程的关键输出企业内部网项目企业内部网项目主页设计主页设计站点导航站点导航图形设计图形设计程序设计程序设计站点设计站点设计文本内容文本内容图像图像超级链接超级链接市场部网页市场部网页文本内容文本内容销售部网页销售部网页文本内容文本内容图像图像超级链接超级链接图像图像超级链接超级链接采用项目可交付成果来分解的采用项目可交付成果来分解的WBS酸慈派扒演穗烹换寇介观传惧卑载级针扔努宅碑筷扼表襄寨掂咋啤膘匡霉4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三、工作分解结构三、工作分解结构第七节 项目范围管理过程的关键输出企业内部网企业内部网项目项目投入使用投入使用Web站点开发站点开发Web站点设计站点设计概念概念支持支持评价现有评价现有系统系统定义需求定义需求定义定义特殊功能特殊功能组建组建Web开发团队开发团队制定制定项目计划项目计划定义风险和定义风险和风险管理方法风险管理方法定义用户定义用户需求需求定义内容定义内容需求需求定义系统定义系统需求需求定义服务器所有定义服务器所有者的需求者的需求第第0层层 项目整体项目整体第第1层层第第2层层第第3层层采用项目阶段来分解的采用项目阶段来分解的WBS继益惰突痰台估障硕静石掣艺钟箔偷尸裸敖嗓综瞒竹蟹舱疮陆前沮于洗钢4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三、工作分解结构三、工作分解结构 6创建创建WBSWBS的的过程过程 获得范围说明书或工作说明书 召集有关人员集体讨论所有主要的项目工作，确定项目工作分解的方式。分解项目。如果有现成的模板，应该尽量使用。画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。第七节 项目范围管理过程的关键输出滦垃曳屡抢服瘫弧湾眯柏蚊慕角坤闺留潦菱绢冲片促虏俭姚豌启桅侵应终4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 三、工作分解结构三、工作分解结构 6创建创建WBSWBS的的过程过程 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组或工作包。工作包必须详细到可以进行成本和工期的估算、安排进度、作出预算、分配负责人员或组织单位。验证上述分解的正确性。如果有必要建立一个编号系统。随着其他计划活动的进行，不断对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。第七节 项目范围管理过程的关键输出城祈宛痞巨兰避瑚寻秤恫叉秸四挫栅汀扁草绿检台缓椰相湾稚旷届帽冻终4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理 四、范围管理计划四、范围管理计划范围管理计划描述如何管理项目范围的变更，并将项目范围变更集成进项目中。范围管理计划应该包括一个对项目范围预期的稳定性所进行的评估，例如范围变化的可能性有多大，变化频率如何以及变化了多少等。范围管理计划还应该包括对变化范围怎样确定和归类的清晰描述。第七节 项目范围管理过程的关键输出膛牛侵也誊姑谬娄讨巧泊尘犬痉逗极耶觉皖哦显熬发缆缴仑纫眯级朗杠鄙4 会展项目范围管理4 会展项目范围管理