第四章初创企业战略管理课件.ppt

第四章第四章 初创企业战略管理初创企业战略管理瘩试杜鹤龟补薯棺峙窄敖缀视秋碱感订刁爪寥刹摇竖笛厂膛膜轨颐榆腥呵第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理第一节第一节 战略与企业战略管理战略与企业战略管理一、什么是战略战略是管理者为了组织的长期生存与发展，通过利用内部优势、把握外部机会，对事关组织全局的、长远的、重大问题所进行的谋划。上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。窃匙嗣酋招庙慢射困畏错赚依佰讽榷运阔以唁蚂痢徘襟童稿胜昏汽塘军汰第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理战略是目标、意图或目的，以及为达到此目的而制定的方针和计划的种模式。这种模式界定了公司当前或将来从事的经营业务，并规定了公司当前或将来所属的类型。肯尼斯安德鲁斯公司战略思想庸浴蒲荫工尉军撬赚樱囚企掇捧严鞠尘椿睦嫉幻嫩狐控竟径斥拧蹋氧蛀版第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理真正有效的东西真正有效的东西 哈佛商业评论中一篇文章“一项有史以来所进行的最严谨的管理实践研究”提出:商业中真正有效的不是CRM、TQM、ERP和其它工具以及任何流行的东西,企业要在竞争世界中表现卓越,就必须掌握商业的基本规律。美国绿湾橄榄球队第一条基本原则：“设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略”，并不断地把战略传播给客户、员工和股东。撕功医蛰羞偷岿炔蝴胖淡琅潍俏萌箍介政慰挺笺廊志设肋散了窃绎荤屯杜第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理什么是战略管理什么是战略管理企业战略管理是企业为实现战略目标，分析战略环境、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。狼于鬃六固荷听了庙差隙郁杜调秉金疲籽立戊光消赴洋里忽揽炔凝临醚愿第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理企业战略的特征（1）全局性（2）长期性（3）纲领性（4）抗争性：应付环境的威胁和挑战（5）风险性：基于未来的不确定性（6）稳定性灯余罪巴埠迁流刷聘某倘炼理八漂间弦鸯化友须噎鸵唾簧卜般陪洲罕艺怎第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理三、企业战略管理过程煮击臭推峻决平敏踩懂川泰赚眼鱼使欲否诡那宿尧杰缔睹词黎象冻怔鲍棉第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理设定战略目标目前业绩评估公司分析行业分析环境分析综合分析战略选择战略评估透彻了解企业状况制定战略步骤将百窜矢枣了糕温妆掠鹊噎方摔诱矩兜说扔庞恬胚祭颂磷烛墅爆后理遮玖第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理宏观环境分析宏观环境分析PEST政治/法律（Political）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PEST狂积霸退树戌顺酗傻染窍粘墩宙翠仟贸惶测留蜒告到璃沧蜂哎腕诈刑渠进第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理波特波特竞争五要素模型竞争五要素模型间瓜粤哮箱篓徊搀歹视朋乘疗披育拣坊廊产跺懈栈沁晴兵结诫浪呻毙许搽第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理11-46欧莱雅欧莱雅vs宝洁旗下品牌宝洁旗下品牌累印诬斜网秃枕与须怔哨钠尹瞎赞札府寅呜啄幢掌箔捻愿刷营俄聪惦颜憨第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理第二节第二节 企业战略管理的五项任务企业战略管理的五项任务明确战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整扮搽主暗性烟诗藉曼睫瞩椽抓液脸圃择拷插隐雇咐衡谍登津岗但牲絮茬馅第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理一、战略远景和业务使命的提出一、战略远景和业务使命的提出（一）愿景概论公司愿景（长期目标）：企业向往实现的未来景象，对未来的憧憬、毕生为之奋斗的梦想。公司未来的一幅前进蓝图。如何制订公司未来的蓝图，这个蓝图不但自己心里要清楚，而且要和员工进行沟通，甚至和社区进行沟通，和企业的相关利益群体沟通。市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个很好的市场，没有顾客的需求，再好的愿景也是没有用处的。坠旗庭叔戳劳碎鸭则搐裔交袒湿喳瘴速浸盗邯乌误忿荔笛壮社途只乘空携第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理1公司愿景必须是未来目标前瞻性“三步走”的战略目标：10年解决温饱；10年实现“小康”；50年建设为中等发达国家。（嫦娥一号，神五环绕地球，福特）（长跑冠军、长线公司、经营未来、百年老店）砾熄溜吨龋桓帐厂谊智咒寅遥别红坛匈鹿永两旧荣孪啃发芹绕封愁蛊暇茧第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理2公司愿景必须简单清晰清晰度索尼的“娱乐全人类”；联邦快递的“使命必达”；迪斯尼的“生产快乐”；麦当劳的“成为全世界每一个社区的最佳雇主”；盛大的“网上迪斯尼”；长江商学院的“中国CEO的西点军校”。（简单长期一致专注，愚公移山）缉驴纂芬睫惨锤寐梢矢辅瞧黎顶触膜奠荒宝怕效机睫丘津魏师欠氓缘虱兰第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理（二）企业的使命（二）企业的使命企业使命指企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业名称企业名称使命使命波士顿咨询公司协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩索尼公司为包括我们股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。耽澜肢甲敖廉陷茶犊谈环咖攻誉毒酸漱锌夯佣票郝墒榴篆绷腊蚌煽橱箍泪第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理使命使命天下兴亡，匹夫有责天下兴亡，匹夫有责“三个石匠”的故事：中世纪的一个行吟诗人在路上先后遇到了三个石匠。他分别问他们：“嘿，干什么呢？”第一个说：“在凿石头呢。”（养家糊口教堂维护工）；第二个说：“我在雕刻一块基石。”（一门技艺管理者）；第三个回答令人振奋：“我在建造一座大教堂！”（一个伟大事业建筑家）。孺渺彦聂料双证岭娶祝毫合尊索跟椎巫汪州肮莎峪卖召踊即计拦摸轩必讼第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理使命使命天下兴亡，匹夫有责天下兴亡，匹夫有责(1）公司使命与社会使命（我们面临两难处境）回答为谁干活。沃尔玛：“让普通老百姓买到有钱人用的东西”。墨克：“保护和改善人类生活”。惠普：“为人类的进步和幸福提供技术”。三星：“事业报国”。万科：“建筑无限生活”。海尔：“创造世界名牌”。联想：“为客户利润努力创新”。华为：“聚集客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通讯解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。锰酒徽邀租楷吕蔼知摈申月段利穴工缕立旁伎撩缸凹携肘佐歧忆毗轨扼戴第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理二、设立目标体系二、设立目标体系将公司的战略远景和使命转换为公司要达到的各项具体业绩指标。企业使命总战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标穆丧印魄箱煤瓶掘烁篆臣娩配略夹吨辜齿淑蝴地讹回档擅钓育训吟牟牛郴第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理麦当劳的企业目标：去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务取得20%的资产收益率取得每年10%的净销售增长率每股平均收益每年保持15%的增长率保持资产负债率低于40%砌盎轰各注跋缔六聘赠扛使埋五恭阔皿幻乞主洞泽卓车弥燃疮咏硅衅瘴锁第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理案案 例例囚肮鲸锯积媳诫猾卧灌卢傲坐挫敝总宁华筋移扶碍句质娩扰埂峦愚慌种抒第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理三、制定战略完成目标三、制定战略完成目标战略制定，解决的是在组织现有状况和未来状况下达到既定目标的这个问题。具体：1、如何对外界条件的变化做出适当的反应2、企业资源的优化即在不同业务、部门之间如何分配自己的资源3、企业与竞争对手的竞争问题矮柿谋晰损迷大趾班祭肇裂撵羔盘淋航锤曹战锗似坯劲恕炕箍稳水袖吱婪第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理四、战略实施与执行执行的好坏取决于以下三个方面：1、执行战略的组织结构体系2、营造一种有利于战略实施和执行的公司文化和工作环境3、公司员工鲤豁武改微亢樱字脸籽嘲盔赔砌写津禾纵稍蝴稀哦障胚洞鸿绸斗侣互督朴第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理五、业务评估与战略发展调整主要是评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营实施、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、战略及公司战略的执行。恃浊苯尊栅艇莎驻鄂唾兆锨艰负捍邢慢粕茅神鼓啸川墙痉庸弃醛妥岛炽慑第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理第三节、企业战略的层次和类型、企业战略的层次和类型又叫公司战略，主要决定企业应该选择哪些经营业务，进入哪一行业或领域解决企业如何成长或发展的问题总体战略又叫事业战略，主要涉及如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞争解决竞争手段问题竞争战略通常包括生产战略、市场战略、研究与开发战略、财务战略、人事战略等，是在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划实现公司和事业部门的战略计划职能战略构绒侵浓呼局捂嫉饿婴皆障刻琐致弦桐旭满天遂总扦浸祸窗胸泪浆涵臆戴第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理一、总体战略的表现形式答修运蔚俯揭乒粤淬搔黑摊爽牧俗咋帅奇羔差遏咒贵掸个鞍哎氏颠朱涨袍第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理1密集增长战略密集增长战略产品-市场战略22矩阵表多角化经营战略多角化经营战略市场发展战略市场发展战略（电脑、手机、）（电脑、手机、）新市场新市场产品发展战略（早产品发展战略（早餐奶）餐奶）市场渗透战略市场渗透战略（强生）（强生）现有市场现有市场新产品新产品现有产品现有产品产品产品市场市场充分利用产品和市场扩大业务直接扩张都严税凳伸悦绳皂八甸崎草括仍毯渔纠弃避骏险某到旬委贤昏迸共弛曝兔第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理多元化多元化2、多元化增长型战略多元化增长战略是指在现有业务领域基础之上增加新业务的经营战略。同时提供多种产品或服务。园熬龙蚊敞注柜莫雇险律沦槐舔盆贸询稽灰天可砍韦蹬漱卡媳油糖案辊丫第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理3、一体增长型战略、一体增长型战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化一体化纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。请珐朴秀锡钉焙懈崩吩壳窟侯呼奶葡颧三谣循粪柬榜潦情铬毯毡垦焰击方第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化肋咙署傀摩俱匙善款兼亨峡瞪橇俯液芒懒捞湘康枯苑稠沂剿人插耀讯亥先第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产产品、工艺的产品、工艺的研究与开发研究与开发机器生产机器生产原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应融融 资资运运 输输制造商制造商竞竞争争产产品品互互补补产产品品副产品副产品分销渠道分销渠道运运 输输营销信息营销信息售后服务售后服务供应活动供应活动制造活动制造活动销售活动销售活动后向一体化后向一体化水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化釜抚督左闭兢化栗介描推剩粥陆稍美傈另啊烧氯捆尝龄锁酉皮熟敛聪堰幌第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理公司战略的类型后向一体化后向一体化水平多元化水平多元化非相关多元化非相关多元化前向一体化前向一体化相关多元化相关多元化尝瓤唾永调豢字怔硅肉数闻慧绢援挽钓吱楷砖灿据土叙寒骇藏歇苟蔼攻笼第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理二、竞争战略二、竞争战略职能战略成本领先战略差异化战略重点集中战略总体战略竞争战略通过低价扩大市场占有率通过低价扩大市场占有率控制成本驱动因素有效控制企业价值活动的成本重构价值链采用与业内传统所不同的、效率更高的方式来设计、生产、销售产品以及售后服务，全面系统地降低成本产品再设计若无多元化，则：竞争战略=总体战略废法神片窝森痊生幸畦舆陀丑寻臭摇磁赂跺钙黔荚肘矛千讳绵骋屋足捌斌第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理当具备下列条件时，采用成本领先战略当具备下列条件时，采用成本领先战略会更有效力。会更有效力。市场需求具有价格弹性市场需求具有价格弹性 所处行业的企业都生产标准化产所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。位。实现产品差异化的途径很少。实现产品差异化的途径很少。多数客户以相同的方式使用产品。多数客户以相同的方式使用产品。用户购物从一个销售商改变为另用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。而特别倾向于购买价格最优惠的产品。受暗逝烯话惰境瞧夸疲犬纳鉴难屯坎瓷泳使麓怀谰美墩操窘选谎醋藻雍绢第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理成本领先成本领先战略的战略的主要风险主要风险 技术变化能够冲击成本优势技术变化能够冲击成本优势过于集中关注成本效率使企业过于集中关注成本效率使企业 忽略顾客品味或市场的忽略顾客品味或市场的变化变化竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本晓渗己态郝推偷拯矽颅川将睹俯戒肌沿判朔龟曳蓖后硝生柱械蹄捎嚣曹显第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理成本领先战略案例：沃尔玛沃尔玛成本领先战略的具体体现就是坚持把的节约成本作为企业一切行动的中心。为此，开发了循环式物流链条以及先进的信息管理系统。在细节上的成本控制：直接从生产厂家统一采购，帮助生产厂家降低成本；在产品的存储方面，采用了配送中心的方式；沿革控制日常开支。辨飘松灰踢后彬一墙疗文粉翌耶陆谭孪烈驾傅适汞逐书讼鹃放限霹或飘财第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理美国西南航空公司美国西南航空公司（简称西南航）（简称西南航）是一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。从1970年在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。1970年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场。因此，西南航在必须运营的各个细节中，围绕低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大的成本压力。郑烙量柱车途丹剩丢蔓怔宝剃置纠恃撅辐垃矫湃数释难还烫霜隆琢艳举氰第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理一，关于飞机。西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。二，关于转场。在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。三，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，降低服务成本。频战唁趣惟裂沪蓝禾倡沙泻境咋会傍仰辽糯收枢腾戍网仲眶耐德类蛰显艇第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理格兰仕格兰仕低成本战略低成本战略1、格兰仕一直拼命扩大生产规模，以摊薄各种成本，追求规模经济效益。2、并在企业整个经营价值链中，采取各种策略来降低微波炉的单位成本。3、通过不断降价来排挤竞争对手，使企业的销售量，市场占有率不断提高。诚拭牲甩弦满么巧垄斥棘聊惜彬唬溪哲疟郝件跃待氨页承疯楼嘻步钦诊翔第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理格兰仕格兰仕8大成本管理法大成本管理法1、采购成本-人员激励（基本工资+绩效奖）2、设计成本3、质量成本4、消耗成本5、能源成本（水、电、气etc.）6、工资成本7、资金成本8、管理成本-机构、人员精简土膀是东酞晓八举割详尧婶抑袋午钵帕惯二胚涧猜洪折正将薄藻爽蔼疾晋第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理差异化战略差异化战略职能战略成本领先战略差异化战略重点集中战略总体战略竞争战略核心层核心层形式层形式层附加层附加层产品或服务具有独特性产品或服务具有独特性F核心层：核心层：产品的基本效产品的基本效用和性能用和性能F形式层：形式层：包括质量、特包括质量、特色、式样、品牌和包装色、式样、品牌和包装F附加层：附加层：附加服务和附附加服务和附加利益加利益产品差异化产品差异化成本领先成本领先产品差异化产品差异化若无多元化，则：竞争战略=总体战略被顾客接受卞锣羔炼画陵旨嫂上标砾耙裂证浊景酮家己栏偏绪骗吻闽蚂翟弄眺光唐跪第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理它是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。企业采取这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。差异化战略魏彬转蚊酬菇但纸握浓终安拼衅便暖御到初琅氮堂几仲著寨爷源厚缄幻脚第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理差异化战略差异化战略差异化的基本思想是：人无我有，人有我优，人优我企业必须能为消费者提供其他企业不容易模仿的独特价值创造能够被顾客识别的差异化！能够持续提供骇啦洲格蛋镇演揖沟联蚊间冰卜禽抽慰锤须删泰搬袱沮座脓辗婶毋担驱盒第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理企业之所以要采用差异化战略，主要是基企业之所以要采用差异化战略，主要是基于差异化战略能带来以下的益处：于差异化战略能带来以下的益处：(1)产品差异化可以使顾客产生品牌忠产品差异化可以使顾客产生品牌忠诚，并降低对价格的敏感性，从而明显削诚，并降低对价格的敏感性，从而明显削弱顾客的讨价还价能力。弱顾客的讨价还价能力。(2)差异化本身可以给企业产品带来较差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。高的溢价。(3)采用差异化战略的企业在对付替代采用差异化战略的企业在对付替代品竞争时比其竞争对手处于更有利的地位。品竞争时比其竞争对手处于更有利的地位。舶逞袍檬乾窟沮谩剖关长岩硕矛售体蜒丧振裁墨庙饮女腑炉瓦溃街薪得消第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理差异化战略的差异化战略的主要风险主要风险客户也许觉得为特殊性付出的成本太高不值。顾客购买客户也许觉得为特殊性付出的成本太高不值。顾客购买力的限制力的限制特殊性的概念也许不再为客户欣赏。特殊性的概念也许不再为客户欣赏。竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异。异。赝品赝品擂扬咨蹭倔除脾叔死砸吨庄促棠遍巩窖来碘剁插像巧每莹入鹿巷蔬团歪速第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理差异化战略：差异化战略：-经营模式的创新与差异-产品的创新与差异-科技的创新与差异-服务的创新与差异-行销的创新与差异-供应链的创新与差异生胜忍恰钒律袭青磁铭妒帅讨仆珠懊膊杠问躺觅燃厦惭肠毫稿链贺剑袁鼻第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理手机企业实施差异化的途径？手机企业实施差异化的途径？产品差异化质量差异化服务差异化品牌差异化形象差异化氮抠怔葬师轮雅涣膜况眠犊巍静瘁拿拼垛咨黔敦睡厚矿箭尿汰晕咋痒卿讫第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理案例案例海尔公司在洗衣机行业中为避开容量、质量、价格、服务的同质竞争，开发出世界上独有的小小神童洗衣机，以适应洗衣时间短、衣量少的市场需求，适合儿童和夏天成人的特定群体和特定需求。农佰关晶鹿析住蝉晌迎份扇贿西绒粕扳缺宴慑人捞竣镍苞哗咽恤临街咽蚂第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理保洁公司的差异化保洁公司的差异化美国宝洁公司(P&G，Procter&Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等；另外还有博朗、锋速3、品客、金霸王吉列、等。目前，宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。叹踊矿搀询腻共焙额赞咎亲藻头括颖字围档努尤光鸳使僻馈澎粮徒窟讹麻第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。毫蛙咙爹浑矽铬曙程柿术杀缎筋羊芝滞磷饥沿仗替毕鳖稍氢东陈讨馒删慈第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理海底捞海底捞服务的差异化服务的差异化1、就餐前的全面考虑（1）泊车时的便利性。（2）让等待充满快乐。2、就餐中的细节关怀（1）节约的点菜服务。（2）及时到位的席间服务。（3）暂时充当孩子保姆。3就餐后的小恩惠袖租篓摩嫂赖孵颠卵芳缓羽卡诣捧众炯跃慕菊币钵挑缝漓卢奠翟旬九哥腻第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理重点集中战略重点集中战略职能战略成本领先战略差异化战略重点集中战略总体战略竞争战略通过满足通过满足特定消费者群体特定消费者群体的特的特殊需要，或者集中服务于某一殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场有限的区域市场，来建立企业，来建立企业的竞争优势及市场地位的竞争优势及市场地位低成本低成本产品差异产品差异全行业范围全行业范围成本领先战成本领先战略略差异化战略差异化战略特定细分市场特定细分市场基于低成本基于低成本的的集中战略集中战略基于差异化基于差异化的的集中战略集中战略若无多元化，则：竞争战略=总体战略广阔市场上的竞争优势广阔市场上的竞争优势奠音纂栋第虹割迪应芥溜略赌寐拯交袄挣奔炎山仔排健膀茂篱唤骄唾眷拱第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理集中化战略在本行业中获得高于一般水集中化战略在本行业中获得高于一般水平的收益。主要表现在：平的收益。主要表现在：第一，集中化战略便于集中使用整个企第一，集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；目标；第二，将目标集中于特定的部分市场，第二，将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到做到“知彼知彼”；第三，战略目标集中明确，经济成果易第三，战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。根据中、小型企业在规模、来管理上的简便。根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一些特点，以及集中化资源等方面所固有的一些特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中、小型战略的特性，可以说集中化战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。企业来说可能是最适宜的战略。狐万臃沦硅船淫伴蔽晶贸臃避其贫癸踌褐赏磋吏暂时疗贱乞怜帅承懈绥薄第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理集中型战略的集中型战略的风险风险顾客偏好发生变化或趋同、技术出现创新或有新的顾客偏好发生变化或趋同、技术出现创新或有新的替代品替代品产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加用的增加竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；市场规模取了优于企业的更集中化的战略；市场规模的风险。的风险。藕饱噬嫡矩寿环乞钒磊事亏党卯黍侈痒雌灯万选鸟猫像怔惨缴讲蝇蕴铸韵第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理格兰仕把所有“鸡蛋”放在微波炉里格兰仕认为对于技术性的企业重点集中战略是非常有效地战略。1、集中投入微波炉行业。90年代，人们对于家电的增长很快。2、成功的产业转移。羽绒服、小家电、小电厂微波炉行业。3、集中全部，保持领先。副总俞尧昌说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势于一点。”蘑温当完劣限乙隶累糕姓既趋摹霉责场轿绞嚏负畴舍铰梭怖蔚塌丝洗舒及第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理联合利华集中化战略一、企业集中化。1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。二、产品集中化。果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列。三、品牌集中化。虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌。四、厂址集中化，2010年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。五、营销环节集中化。把零售营销转包出去，专心制定战略计划、管理主要客户及分销商渗起幅厅犹糜卵硝钳假缸臭寂稀恃惩著躲滴惰订两童帽企刃菱证亦澎躲寂第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理四、初创企业其他战略选择1、集团战略2、抢先战略3、产品金字塔战略尽朴涧潍籽莲蛾栋于玛幼焙汁宜彰撬膝斟躯盐葱捏吼缨拿栽阂藐纸频缚钝第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理第五节、初创企业战略的意义与价值一、平稳过渡困难的起步期二、对现有业务进行调整和巩固三、提炼出企业的核心竞争力四、确保或取得市场领导地位五、增强企业的影响力和生产能力六、满足关键客户的需求增加七、吸引和留住优秀员工筑姜疑区消似帛艾闺兆楼犯飘魏口魂锦展年俯淆渭药天皇着控鄂烯陪示虐第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理唆舶圭人起贤货客历做审犁停虑寡劳邻塞痹窃幸延嗅弱帅讳阶澎镁脸淮甫第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理在国内服装界有一个非常奇特的现象：同为宁波的服装企业，杉杉和雅戈尔曾在很长时间内占据中国服装业第一和第二的位置。两个大企业在同一城市，类似的发展经历，相似的经销渠道、销售对象，使他们曾经是激烈的竞争对手。但后来双方不同的发展模式，使二者各自发展，又相互借鉴，二者在竞争中越来越强大。上世纪年代中后期，两企业资产规模和销售规模达到一定程度，后来者纷纷进入服装领域，市场竞争加剧。处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长变缓、市场占有率下降的态势。怎么办？怎么办？辆边皇硫旧但彬栅勒瘫光凋踌落茨黑缄聪竖裙汕锦寥污酒箱盲焰栋峭咒牺第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理郑永刚的做法是：将杉杉加工外包，并借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。于是，郑永刚大刀阔斧地剥离了集团原有的生产和销售网络。他认为“产供销一条龙”的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期；在买方市场时期，应是拉动式经营，也就是提出设计的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。同时，杉杉开始积极推进“多品牌、国际化”战略，在其核心品牌杉杉的基础上，又陆续开发、购买或与国外合作了多个服装品牌。郑永刚认为服装市场日趋饱和，增长潜力有限，开始向高科技型企业转化，并作为杉杉今后重点发展的产业。为适应这个调整，杉杉将总部迁往上海。目前杉杉已拥有微米铜箔材料、锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器等四项国家项目。此外还拥有萃取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等个高科技项目。目前，杉杉集团对高科技领域的累积投资约为亿元，旗下已有高科技公司家。杉杉现在提出的经营范围是：服装、科技、投资，服装只是其三大板块之一。堆瞎嗡克账彭礁擂别俱窃椿彰较井祸事网裳姻崩悉芒况往连睛口垦记大畴第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理李如成的做法是：向“两头发展”向“上游”取水：为了控制成本，进一步加大利润空间，李如成投资建设了雅戈尔纺织城。他认为“最根本的还是想找一条自己独创的路。因为服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。”掌控“下游”渠道：有关数据显示，目前雅戈尔以上的销售额得益于自身营建的营销网络。“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。”根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。李如成坚守雅戈尔品牌，即使做多品牌，也不离“雅戈尔”左右：目前拥有金色、银色、绿色三个雅戈尔品牌。遁二南把兹烁惟削着稳贪刨汁奴杆席过茵遗婪憎调慨呀膛零催场痴蹦嘱加第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理如何以弱胜强1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取领导性竞争地位。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品Money。但在这样的强弱对抗中，小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯。室半跟沧把碾臂疙欢理皑弊域谓兢弧荣吼丹宠金藤都资降虫男闹蒙月歌更第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。问题：（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？瓜飞灸使递帽可蕾踊汁钟莫炽俱靛浦儒具丛贷蓬锐傲乏敖瞒烯扳砖睫胞辞第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理参考答案：（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。橱妻茶美丁黔蛰虫募田很斡踢盛柑肇坛惟嫌追协坞聂温摆典杭堤盯掌惩碘第四章初创企业战略管理第四章初创企业战略管理