连锁经营企的组织结构设计课件.ppt

第三章第三章连锁经营企的组织结构设计连锁经营企的组织结构设计 v一一、连连锁锁经经营营组组织织结结构构设设计计的的程程序序v二、连锁总部的组织结构设计二、连锁总部的组织结构设计v三、连锁门店的组织结构设计三、连锁门店的组织结构设计v四四、连连锁锁配配送送中中心心的的组组织织结结构构设设计计本本 章章 内内 容容一、连锁经营组织结构设计的程序一、连锁经营组织结构设计的程序 连锁经营组织系统的确立是连锁经营组织系统的确立是连锁企业发展的重要环节，良好连锁企业发展的重要环节，良好的组织结构是连锁经营企业获得的组织结构是连锁经营企业获得市场成功的必备条件之一。市场成功的必备条件之一。1、连锁组织设计内容、连锁组织设计内容v组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系，业务流程、管理流本的岗位设置、权责关系，业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。程及企业内部协调与控制机制等。v其目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有其目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。力的组织管理体系。组织机构设计的内容组织机构设计的内容v按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括管理层次和职能部门的建立；包括管理层次和职能部门的建立；v按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；范围；v按照所承担的职责赋予各个部门、各管理人员按照所承担的职责赋予各个部门、各管理人员相应的权力；相应的权力；v明确上下级之间、个人之间的领导和协调关系，明确上下级之间、个人之间的领导和协调关系，建立畅通的信息沟通渠道；建立畅通的信息沟通渠道；v设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以保证所建立的组织结构有效地运转。文化，以保证所建立的组织结构有效地运转。v根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。组织结构。现代管理研究最新成果现代管理研究最新成果v一个企业是否表现出色，是否可持续发展，不一个企业是否表现出色，是否可持续发展，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩。反之，则让优秀的的努力，创造伟大的业绩。反之，则让优秀的员工做出平凡的业绩。员工做出平凡的业绩。v112 还是还是1+12的原因的原因 根本原因就是在于组织结构不同，要素组合在根本原因就是在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协调关系的差异。调关系的差异。企业核心竞争力企业核心竞争力v过去人们一直认为企业竞争的优势在于特定过去人们一直认为企业竞争的优势在于特定的资源或某种能力。的资源或某种能力。v现在理论界开始关注组织内部结构和组织行现在理论界开始关注组织内部结构和组织行为，提出为，提出企业核心竞争力企业核心竞争力不是特定的组织资不是特定的组织资源或能力，而是源或能力，而是组织内部运行机制组织内部运行机制，它确保，它确保企业经营的不同方面得以协调，是各种资源企业经营的不同方面得以协调，是各种资源得到有效整合而获取最大效应。得到有效整合而获取最大效应。v一些特殊的，难以完全模仿的能力，形成了一些特殊的，难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。组织竞争优势的来源。连锁企业的核心竞争连锁企业的核心竞争v连锁企业迅猛发展，就在于它赋予了连锁企业迅猛发展，就在于它赋予了企业一种完全企业一种完全不同于传统单店经营的不同于传统单店经营的组织机制组织机制，使得企业的人、才、物、，使得企业的人、才、物、信息等各种资源能够得到有效组合并信息等各种资源能够得到有效组合并充分发挥作用。充分发挥作用。连锁企业的组织框架连锁企业的组织框架v基本框架：基本框架：总部与门店总部与门店v连锁总店是连锁企业的最高层组织，是连锁经连锁总店是连锁企业的最高层组织，是连锁经营的指挥领导层，营的指挥领导层，经营决策层和后勤服务层；经营决策层和后勤服务层；v门店是连锁经营的基础，承担着具体实施的执门店是连锁经营的基础，承担着具体实施的执行功能。行功能。v配送中心是连锁企业的物流机构，是连锁经营配送中心是连锁企业的物流机构，是连锁经营成功的成功的保证保证v通过总部的标准化、专业化、集中化管理门店通过总部的标准化、专业化、集中化管理门店的作业单纯化、高效化。的作业单纯化、高效化。2、连锁组织设计因素分析、连锁组织设计因素分析v权变理论认为：强调权变理论认为：强调不同不同的企业以及同一的企业以及同一企业在企业在不同不同的发展阶段上，都应根据特定的发展阶段上，都应根据特定的具体条件来的具体条件来选择和设计选择和设计相应的组织结构。相应的组织结构。v影响组织结构的主要因素包括环境、战略、影响组织结构的主要因素包括环境、战略、规模、技术等。规模、技术等。影响组织设计的各种因素关系图影响组织设计的各种因素关系图1）连锁经营的环境）连锁经营的环境v处于动荡多变的环境中的企业，其组织结构要处于动荡多变的环境中的企业，其组织结构要有更好的有更好的弹性和适应性弹性和适应性。v处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较为正规和集权，即追求组织结构的较为正规和集权，即追求组织结构的刚性和稳刚性和稳定型。定型。v百货商店一般采取百货商店一般采取分权组织分权组织；便利店、超级市；便利店、超级市场、快餐店的连锁采取更大程度的场、快餐店的连锁采取更大程度的集权组织集权组织。v环境的不确定性除影响企业组织内部外，还影环境的不确定性除影响企业组织内部外，还影响企业与外部环境的关系。典型的属于与其他响企业与外部环境的关系。典型的属于与其他企业建立的战略联盟。企业建立的战略联盟。2）连锁企业战略）连锁企业战略v企业战略涵盖了一个企业的经营宗旨和市场定企业战略涵盖了一个企业的经营宗旨和市场定位，基本竞争战略和发展战略等一系列要素，位，基本竞争战略和发展战略等一系列要素，每一要素都会对组织结构产生影响。每一要素都会对组织结构产生影响。v企业的宗旨决定了企业业务类型企业的宗旨决定了企业业务类型v连锁企业发展战略包括连锁经营形态和发展方连锁企业发展战略包括连锁经营形态和发展方向。向。v企业的连锁经营形态有直营、特许、自由连锁企业的连锁经营形态有直营、特许、自由连锁等三种形态，如何选择会直接影响企业的组织等三种形态，如何选择会直接影响企业的组织结构。结构。如拓展部在直营中一般以开新店为主；如拓展部在直营中一般以开新店为主；在特许连锁中可以建新店，也可以吸收老店；在特许连锁中可以建新店，也可以吸收老店；在自由连锁中，自能吸收老店加入在自由连锁中，自能吸收老店加入。v连锁企业发展的方向主要有多元化发展和专业化连锁企业发展的方向主要有多元化发展和专业化发展。发展。v专业化发展的连锁组织机构通常采取专业化发展的连锁组织机构通常采取集权集权的直线的直线制形式，有利于控制和降低成本；制形式，有利于控制和降低成本；v多样化发展的连锁企业组织结构通常采用多样化发展的连锁企业组织结构通常采用分权分权的的事业部制，有利于充分发挥各业务模块的积极性。事业部制，有利于充分发挥各业务模块的积极性。v连锁企业不同的竞争战略对企业组织的集权程度、连锁企业不同的竞争战略对企业组织的集权程度、规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文化规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文化有不同的要求。有不同的要求。波特的不同竞争战略的组织结构特征波特的不同竞争战略的组织结构特征战略战略组织特征组织特征成本领成本领先战略先战略明确分工，高度集权，严格成本控制，标准操作明确分工，高度集权，严格成本控制，标准操作程序、高效的资源获取和分销系统，满足定量目程序、高效的资源获取和分销系统，满足定量目标为基础的激励，密切监督、有限的员工授权；标为基础的激励，密切监督、有限的员工授权；经常和详细的控制报告。经常和详细的控制报告。差异化差异化战略战略有机有机、宽松的行动，部门间有较强的协调性；在、宽松的行动，部门间有较强的协调性；在研究和开发、产品开发和市场营销部门之间的密研究和开发、产品开发和市场营销部门之间的密切合作；重视主管评价和激励，而不是定量指标；切合作；重视主管评价和激励，而不是定量指标；愉快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔、创愉快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔、创新的员工；较多的授权。新的员工；较多的授权。目标集目标集聚战略聚战略高层知道与下属决策在特定战略目标上结合；奖高层知道与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权。客户接触的授权。3）连锁企业规模）连锁企业规模v包括数量规模和空间规模。包括数量规模和空间规模。v企业规模扩大直接增加了组织结构的复杂性，其企业规模扩大直接增加了组织结构的复杂性，其表现在两个方面：表现在两个方面：一是一是分工细化分工细化，部门和岗位的数量增加，增大了，部门和岗位的数量增加，增大了协调的工作量；协调的工作量；二是二是管理层次管理层次也会增加，导致分权增多。也会增加，导致分权增多。v连锁企业所辐射的空间范围也对组织结构有直接连锁企业所辐射的空间范围也对组织结构有直接的影响，一个区域性的连锁企业与全国性连锁企的影响，一个区域性的连锁企业与全国性连锁企业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大的不同。业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大的不同。4）经营技术）经营技术v信息技术的运用，将企业从封闭的经营与管理带信息技术的运用，将企业从封闭的经营与管理带入整个社会的开放协同工作中，引起了整个产业入整个社会的开放协同工作中，引起了整个产业从传统孤立到有机协同互动的变化。从传统孤立到有机协同互动的变化。v信息技术的运用程度和方式不同，又会直接影响信息技术的运用程度和方式不同，又会直接影响连锁企业内部组织结构的不同。连锁企业内部组织结构的不同。v信息技术的应用将导致企业管理层次的减少而出信息技术的应用将导致企业管理层次的减少而出现现扁平化扁平化。v组织再造。当环境发生变化而原有的组织结构不组织再造。当环境发生变化而原有的组织结构不再适应时，需要重新设计或重组变革，并采取有再适应时，需要重新设计或重组变革，并采取有效的变革管理措施，使之顺利地过渡到一种新的效的变革管理措施，使之顺利地过渡到一种新的状态。状态。3、明确连锁经营企业的任务、明确连锁经营企业的任务v商品采购、运输、配送、库存、标价、商品商品采购、运输、配送、库存、标价、商品陈列；陈列；v门店维护、清洁、保卫；顾客调查、顾客接门店维护、清洁、保卫；顾客调查、顾客接洽、顾客跟踪调查与处理顾客投诉；要事管洽、顾客跟踪调查与处理顾客投诉；要事管理；理；v商品的维修与调换、处理收据与财务记录；商品的维修与调换、处理收据与财务记录；v商品包装、退货、销售预测、预算等。商品包装、退货、销售预测、预算等。4、工作分类、工作分类v按功能划分，将工作在不同业务领域，如促按功能划分，将工作在不同业务领域，如促销、采购、门店营运等进行分类；销、采购、门店营运等进行分类；v按产品划分，是以商品或服务为基础划分工按产品划分，是以商品或服务为基础划分工作；作；v按地理划分，是以不同性质的商圈进行划分。按地理划分，是以不同性质的商圈进行划分。v大型连锁经营企业对工作进行分类时可综合大型连锁经营企业对工作进行分类时可综合利用上述方法。利用上述方法。5、确定任务分工、确定任务分工v由连锁经营企业独立完成由连锁经营企业独立完成v物流公司、制造商、顾客共同完成上述任物流公司、制造商、顾客共同完成上述任务务v各家共同分担相关任务各家共同分担相关任务v连锁企业内部的专业化分工连锁企业内部的专业化分工v具体员工应从事的具体工作具体员工应从事的具体工作6、组织定型、组织定型 将类似工作合并为一个部门或门店，进将类似工作合并为一个部门或门店，进而将不同部门、门店整合为一个有机的连锁而将不同部门、门店整合为一个有机的连锁经营企业组织。经营企业组织。区分不同的工作，并清楚地描述出来区分不同的工作，并清楚地描述出来明确工作之间的关系明确工作之间的关系确立组织的层次、结构及组织管理幅度确立组织的层次、结构及组织管理幅度二、连锁总部的组织结构设计二、连锁总部的组织结构设计一、一、连锁总部的基本职能连锁总部的基本职能v连锁总部是企业的决策管理中心和后勤连锁总部是企业的决策管理中心和后勤服务中心，只有建立健全总部，才会有服务中心，只有建立健全总部，才会有门店的良好业绩，并有助于进一步完善门店的良好业绩，并有助于进一步完善总部的组织功能和服务功能。总部的组织功能和服务功能。问问 题题根据连锁经营的概念，你认为连根据连锁经营的概念，你认为连锁总部应该有那些基本功能？锁总部应该有那些基本功能？连锁总部的功能连锁总部的功能v经验积累功能经验积累功能v教育培训的功能教育培训的功能v指导功能指导功能v营销功能营销功能v店铺开发功能店铺开发功能v商品配送功能商品配送功能v研发功能研发功能v财务功能财务功能v信息管理功能信息管理功能1）经验积累功能）经验积累功能v连锁企业运作成败，总部责无旁贷。连锁企业运作成败，总部责无旁贷。v市场竞争依靠个人的经验恐难取胜。市场竞争依靠个人的经验恐难取胜。v总部担负着连锁企业长期可持续发展的重任，总部担负着连锁企业长期可持续发展的重任，有责任积累各种成功经验。有责任积累各种成功经验。v明确未来发展方向，并将不断成熟的管理技明确未来发展方向，并将不断成熟的管理技巧传递给门店管理者，以便使所有门店的管巧传递给门店管理者，以便使所有门店的管理水平达到一致。理水平达到一致。2）教育培训功能）教育培训功能v连锁店运作成败的关键在于如何将连锁运连锁店运作成败的关键在于如何将连锁运作的精华传递给每一个门店管理者和员工。作的精华传递给每一个门店管理者和员工。即让每一个员工都能掌握连锁运作成功的即让每一个员工都能掌握连锁运作成功的经验。经验。v教育培训扮演了非常重要的角色。教育培训扮演了非常重要的角色。v成立培训机构、培训大学。成立培训机构、培训大学。v培训机构成为让企业的每一个员工接受企培训机构成为让企业的每一个员工接受企业的经营理念和岗位操作技巧，成为熟练业的经营理念和岗位操作技巧，成为熟练的执行者。的执行者。3）指导功能）指导功能v门店的运营中，难免有问题，仅靠教育培训的课门店的运营中，难免有问题，仅靠教育培训的课程训练是远远不够的，也无法解决这些实际问题。程训练是远远不够的，也无法解决这些实际问题。v最有效的方法是：总部安排专业人员持续地指导最有效的方法是：总部安排专业人员持续地指导门店运作。门店运作。一是可以将总部的最新经营技术和政策及时传递一是可以将总部的最新经营技术和政策及时传递给门店；给门店；二是可以及时解决经营中出现的各种问题，协助二是可以及时解决经营中出现的各种问题，协助门店运作更有绩效。门店运作更有绩效。4）营销功能）营销功能v营销概念，它是指涵盖商品采购、价格制营销概念，它是指涵盖商品采购、价格制定、整体形象塑造、服务设计等为一体的定、整体形象塑造、服务设计等为一体的一系列活动，是一个相当广义的概念。一系列活动，是一个相当广义的概念。v总部应该从战略的角度安排各种营销方案总部应该从战略的角度安排各种营销方案的工具和组合，从根本上提升企业的竞争的工具和组合，从根本上提升企业的竞争力。力。v营销是连锁总部必须长期研究的内容。营销是连锁总部必须长期研究的内容。5）店铺开发功能）店铺开发功能v不断扩大门店数量是连锁扩大经营规模的重要表不断扩大门店数量是连锁扩大经营规模的重要表现。现。v要达到高质量的开店成功率，总部必须设计出真要达到高质量的开店成功率，总部必须设计出真正属于自己的开店策略，包括全面展店计划、市正属于自己的开店策略，包括全面展店计划、市场潜力分析、商圈调查与评估、开店流程制定与场潜力分析、商圈调查与评估、开店流程制定与执行、开店投资与效益评估，以保证连锁事业蓬执行、开店投资与效益评估，以保证连锁事业蓬勃发展。勃发展。v案例：星巴克咖啡的选址标准案例：星巴克咖啡的选址标准6）商品配送功能）商品配送功能v连锁企业总部物流配送服务一般是以配送连锁企业总部物流配送服务一般是以配送中心为核心，集中采购、统一配送，高效中心为核心，集中采购、统一配送，高效率地将门店销售的商品及经营所需的原料率地将门店销售的商品及经营所需的原料和用具送达各连锁店，从而达到降低成本、和用具送达各连锁店，从而达到降低成本、提高门店运作效率的目的。提高门店运作效率的目的。v连锁企业的规模效益有很大一部分是通过连锁企业的规模效益有很大一部分是通过总部的物流服务功能实现的。总部的物流服务功能实现的。7）研发功能）研发功能v研发功能对连锁总部是非常重要的。企研发功能对连锁总部是非常重要的。企业应根据目标市场上变化的顾客需求，业应根据目标市场上变化的顾客需求，持续不断的进行研发，研发出适合顾客持续不断的进行研发，研发出适合顾客需求的产品和服务，研发出更有效的运需求的产品和服务，研发出更有效的运作体系，才能保证企业发展的活力。作体系，才能保证企业发展的活力。8）财务功能）财务功能v财务功能包括连锁企业资金的筹集与财务功能包括连锁企业资金的筹集与有效运用，该功能发挥正常，能有效有效运用，该功能发挥正常，能有效避免企业出现运营危机，甚至会因为避免企业出现运营危机，甚至会因为资金的灵活调度而增加非营业方面的资金的灵活调度而增加非营业方面的收入。收入。9）信息管理功能）信息管理功能v信息功能主要是指收集顾客消费信息、经营信息功能主要是指收集顾客消费信息、经营环境变化信息、国内外行业发展趋势信息、环境变化信息、国内外行业发展趋势信息、新观念和新技术及企业内部的信息，并进行新观念和新技术及企业内部的信息，并进行必要的信息重组和整合。必要的信息重组和整合。v及时有效的信息收集与处理，对连锁企业制及时有效的信息收集与处理，对连锁企业制定科学的经营决策具有重要作用。定科学的经营决策具有重要作用。二、二、连锁总部各部门的职责连锁总部各部门的职责总总经经理理企企划划部部开开发发部部运运营营部部物物流流部部信信息息部部财财务务部部管管理理部部 1）企划部的职责）企划部的职责v企划部是公司的参谋部。企划部是公司的参谋部。v主要职责是把握公司经营现状和宏观环境动主要职责是把握公司经营现状和宏观环境动态，就公司的组织发展与经营事业制定和协态，就公司的组织发展与经营事业制定和协调战略目标与规划，供总经理及其他部门参调战略目标与规划，供总经理及其他部门参考。考。2）开发部的职责）开发部的职责v新开店址调查新开店址调查。包括人口数、家庭结构、收入水。包括人口数、家庭结构、收入水平、消费偏好、行业竞争状况等。平、消费偏好、行业竞争状况等。v编制新开店投资预算编制新开店投资预算，估算投资回收期和投资收，估算投资回收期和投资收益率，交财务部审核以申请店面开发资金。益率，交财务部审核以申请店面开发资金。v制定店面建设、装修、设计统一标准制定店面建设、装修、设计统一标准，依此建设，依此建设新店，进行内外部装修，或者包给外单位承建，新店，进行内外部装修，或者包给外单位承建，但要对工程进度和质量进行严格监督和控制。但要对工程进度和质量进行严格监督和控制。v店面营业设备店面营业设备的采购和安装。的采购和安装。v制定店面营业设备的使用和保养制度制定店面营业设备的使用和保养制度，并监督和，并监督和不定期检查执行情况。不定期检查执行情况。v店面及店面营业设备的维修和保养店面及店面营业设备的维修和保养。3）运营部的职责）运营部的职责v店面经营业绩的考核制度的制定和执行。店面经营业绩的考核制度的制定和执行。v店长工作绩效的考核与人事变动的建议。店长工作绩效的考核与人事变动的建议。v店面岗位责任、作业规范、服务规范的制定与执行情况的店面岗位责任、作业规范、服务规范的制定与执行情况的监督与考核。监督与考核。v将物流部制定的商品销售计划，根据区域各分店的具体情将物流部制定的商品销售计划，根据区域各分店的具体情况（主要是市场环境、经营规模、经营状况与潜力等）分况（主要是市场环境、经营规模、经营状况与潜力等）分解后下达任务，指导店长执行与实现。解后下达任务，指导店长执行与实现。v店面经营指导，包括商品陈列、店面经营指导，包括商品陈列、POP广告设置、店员培训。广告设置、店员培训。v推广先进店面的经营经验，督促和帮助落后店面改进经营推广先进店面的经营经验，督促和帮助落后店面改进经营状况。状况。v分店、分区域促销计划的制定和执行。分店、分区域促销计划的制定和执行。4）物流部的职责）物流部的职责v商品采购制度的制定域执行。商品采购制度的制定域执行。v制定全公司分品种商品销售计划并制定和执行相应商品采制定全公司分品种商品销售计划并制定和执行相应商品采购计划。购计划。v制定商品开发政策，开发新产品，调整经营商品结构。制定商品开发政策，开发新产品，调整经营商品结构。v定价策略的制定和各种商品价格的制定和执行情况监督。定价策略的制定和各种商品价格的制定和执行情况监督。v公司统一促销策略的制定，统一促销活动的策划。执行、公司统一促销策略的制定，统一促销活动的策划。执行、推动及效果评价。推动及效果评价。v商品配送制度、仓储管理制度的制定与执行。商品配送制度、仓储管理制度的制定与执行。v物流活动的开展与管理，包括到货商品的验收、保管与维物流活动的开展与管理，包括到货商品的验收、保管与维护，适当的流通加工（如分装、分等、配组），库存控制，护，适当的流通加工（如分装、分等、配组），库存控制，对各分店的商品配送服务等。对各分店的商品配送服务等。6）财务部的职责）财务部的职责v资金筹措、分配与使用等管理制度的制定。资金筹措、分配与使用等管理制度的制定。v审核各部门开发项目的投资预算或经费预算，负审核各部门开发项目的投资预算或经费预算，负责筹措资金，保证供给或提出预算修改方案。责筹措资金，保证供给或提出预算修改方案。v经营费用管理制度的制定与执行情况监督，营业经营费用管理制度的制定与执行情况监督，营业成本控制工作的监督。成本控制工作的监督。v总店与分店财务核算制度的制定与执行。总店与分店财务核算制度的制定与执行。v公司的财务收支，包括供应商货款结算、税金缴公司的财务收支，包括供应商货款结算、税金缴纳等。纳等。v提供会计财务报表。提供会计财务报表。v开展内部审计。开展内部审计。6）管理部的职责）管理部的职责v公司劳资、福利、岗位考核、人事变动等制度的制定公司劳资、福利、岗位考核、人事变动等制度的制定与执行。与执行。v劳动人事合同和档案管理。劳动人事合同和档案管理。v人力资源的开发。人力资源的开发。v公司人际关系与员工士气调查、分析、发扬或改进。公司人际关系与员工士气调查、分析、发扬或改进。v公司后勤服务。公司后勤服务。v保持和促进良好公共关系。保持和促进良好公共关系。v接受消费者投诉，做出回复，监督有关部门处理，或接受消费者投诉，做出回复，监督有关部门处理，或上报总经理责成有关人员或部门处理。上报总经理责成有关人员或部门处理。v公司安全制度的制定与执行。公司安全制度的制定与执行。v公司办公用品采购与管理制度的制定与执行。公司办公用品采购与管理制度的制定与执行。7）信息部的职责）信息部的职责v公司管理信息系统的开发和维护。公司管理信息系统的开发和维护。v系统地进行人员培训。系统地进行人员培训。v商品经营进、销、存各环节的数据统计整理和商品经营进、销、存各环节的数据统计整理和分析，满足有关经营部门对经营商品信息的需分析，满足有关经营部门对经营商品信息的需要，为提高商品管理水平。要，为提高商品管理水平。v定期或不定期地自主或应有关部门要求开展专定期或不定期地自主或应有关部门要求开展专题市场调研活动。题市场调研活动。v保持与外部环境的密切联系，随时随地收集消保持与外部环境的密切联系，随时随地收集消费者需求变动趋势，行业竞争状况，经济景气费者需求变动趋势，行业竞争状况，经济景气等有关信息，进行加工处理，做出分析报告，等有关信息，进行加工处理，做出分析报告，供有关决策参考。供有关决策参考。三、三、岗位任务说明书岗位任务说明书v岗位说明书概括了每个职务的名称、目岗位说明书概括了每个职务的名称、目标、任务和责任，是对员工进行聘用、标、任务和责任，是对员工进行聘用、监督和评价的工具。监督和评价的工具。岗位设计及职责格式岗位设计及职责格式部门名称部门名称工作目标工作目标部门岗位与编制部门岗位与编制工作职责工作职责 岗位任务说明书的格式岗位任务说明书的格式职位名称职位名称 所属部门所属部门直接上级直接上级 直接下属直接下属内部联系单位内部联系单位 外部联系单位外部联系单位一、任职资格一、任职资格v学历、专业学历、专业v工作经验工作经验v专业知识和技能专业知识和技能v品德、素质品德、素质v计算机、外语水平计算机、外语水平二、工作目标二、工作目标三、工作职责三、工作职责（二）总部组织结构（二）总部组织结构 连锁总部的组织结构形式一般可分为连锁总部的组织结构形式一般可分为两种模式：两种模式：1.总部管理模式总部管理模式 连锁总部作为门店的服务和管理机构，直连锁总部作为门店的服务和管理机构，直接对门店进行管理。接对门店进行管理。适用于连锁系统初创时期经营上尚未突破适用于连锁系统初创时期经营上尚未突破地区界限，或卖场规模大而网点数量少或网点地区界限，或卖场规模大而网点数量少或网点分布比较集中的情形。分布比较集中的情形。1.总部管理模式总部管理模式具体的管理方式有两种：具体的管理方式有两种：（1）把总部划分为把总部划分为“总经理室总经理室”、“营业本部营业本部”和和“管理本部管理本部”三个部分，其中三个部分，其中“营业本部营业本部”和和“管理本部管理本部”均直属总经理领导，由副总经理分管，均直属总经理领导，由副总经理分管，下属的经营管理部门由部门经理负责管理；而下属的经营管理部门由部门经理负责管理；而“总总经理室经理室”，可由总经理助理分管。，可由总经理助理分管。（2）由总经理直接管理开发部、营运部、商品部、由总经理直接管理开发部、营运部、商品部、财务部、管理部和企划部等职能部门，这些部门分财务部、管理部和企划部等职能部门，这些部门分别由副总经理或各部门经理负责管理。别由副总经理或各部门经理负责管理。2.地区管理部管理模式地区管理部管理模式 地区管理部管理模式即连锁企业总部地区管理部管理模式即连锁企业总部按地区设立按地区设立若干个地区管理部若干个地区管理部，由地区管理，由地区管理部管理门店，总部不直接管理门店。部管理门店，总部不直接管理门店。适用于连锁企业的发展已有一定的规适用于连锁企业的发展已有一定的规模，门店数量多、店型小且分布地区广的模，门店数量多、店型小且分布地区广的连锁企业。连锁企业。3、不同阶段连锁组织结构类型不同阶段连锁组织结构类型1.中小型连锁经营组织中小型连锁经营组织v中小企业一般采取中小企业一般采取直线型直线型组织结构。组织结构。v这种组织适用于门店数目不多，门店面积不这种组织适用于门店数目不多，门店面积不大、经营商品较少，经营区域集中的连锁企大、经营商品较少，经营区域集中的连锁企业。即处于初创期的企业。业。即处于初创期的企业。v总经理一人负责总部所有的业务，各分店经总经理一人负责总部所有的业务，各分店经营直接对总经理负责。营直接对总经理负责。小型连锁企业的组织结构图示小型连锁企业的组织结构图示总经理总经理门店门店A门店门店B门店门店C门店D 直线型中小企业组织结构直线型中小企业组织结构v直线型组织分工较差，但由于承担责任的直线型组织分工较差，但由于承担责任的总经理往往就是连锁企业的所有者，而且总经理往往就是连锁企业的所有者，而且精通业务，承担着中央管理业务，而且决精通业务，承担着中央管理业务，而且决策快，控制及时，人员少，效率高。策快，控制及时，人员少，效率高。v但当门店不断增加、业务增多时就需要增但当门店不断增加、业务增多时就需要增加专业职能。于是就应该增加相应专业人加专业职能。于是就应该增加相应专业人员。如采购员、会计人员。员。如采购员、会计人员。总经理总经理门店门店A门店门店B门店门店C专业人员专业人员门店D 中型连锁企业的组织结构中型连锁企业的组织结构v中型连锁企业在组织结构上一般分为中型连锁企业在组织结构上一般分为两层：两层：上层是总部管理整体事业的组织系统上层是总部管理整体事业的组织系统 下层是门店。下层是门店。总经理总经理物物流流部部财财务务部部行行政政部部信息信息服服务务部部A产品采购室B产品采购室门店门店经经营营部部企企划划部部发发展展部部A区分店B区分店C区分店中型连锁企业组织机构注意的问题中型连锁企业组织机构注意的问题v该组织结构图中，部门按照该组织结构图中，部门按照职能职能设置，科室也基设置，科室也基本按照本按照职能职能划分，只有店面经营部按照划分，只有店面经营部按照营业区域营业区域设置分店；物流部按照设置分店；物流部按照商品类别商品类别设置采购室。设置采购室。v如果连锁企业是如果连锁企业是复合型复合型的，除设置直营连锁门店的，除设置直营连锁门店外，还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店外，还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店等职能部门。等职能部门。v科室的多少或是否设置取决于公司的科室的多少或是否设置取决于公司的经营规模经营规模。v如果连锁企业规模较大时，可以在总经理和职能如果连锁企业规模较大时，可以在总经理和职能部门之间设置部门之间设置副总经理副总经理或或总经理助理总经理助理等岗位。等岗位。v在组织机构中应当把相关程度高，交往频繁的部在组织机构中应当把相关程度高，交往频繁的部门归在门归在同一上级协调同一上级协调的范围之内。的范围之内。2.大型连锁经营组织大型连锁经营组织v大型连锁企业的特点是门店数量多，大型连锁企业的特点是门店数量多，地域分布广，甚至是跨国经营，业务地域分布广，甚至是跨国经营，业务类型多元化。类型多元化。v一般采用多层次或事业部组织结构。一般采用多层次或事业部组织结构。1）跨区大型连锁经营组织）跨区大型连锁经营组织v一般采用三级组织模式。即一般采用三级组织模式。即“总部总部区域管理区域管理门店门店”的组织模式。的组织模式。v连锁总部的部分职能转移到区域管理部的相应部门中连锁总部的部分职能转移到区域管理部的相应部门中去。总部主要承担对企业政策和发展规划的制定、监去。总部主要承担对企业政策和发展规划的制定、监督执行、协调各区域管理部同一职能活动。督执行、协调各区域管理部同一职能活动。v区域管理部在总部的指导下，负责区域管理部在总部的指导下，负责本区域本区域经营发展规经营发展规划，处理本区域门店日常的经营管理。划，处理本区域门店日常的经营管理。v区域管理部是总部的区域管理部是总部的派出机构派出机构，不具备法人资格。仅，不具备法人资格。仅有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总部做出。部做出。v如果连锁店发展为跨国经营，其组织结构也要相应变如果连锁店发展为跨国经营，其组织结构也要相应变化。化。跨区域大型连锁企业组织结构图跨区域大型连锁企业组织结构图最高管理层最高管理层甲区域管理部甲区域管理部企划部企划部人事部人事部乙区域管理部乙区域管理部A门店门店B门店门店C门店门店发展部发展部商品部商品部丙区域管理部丙区域管理部2）多元化大型连锁组织）多元化大型连锁组织v多元化企业是指企业拥有多元化企业是指企业拥有多项业务单元多项业务单元并独立并独立发展。发展。v多元化经营连锁企业采用多元化经营连锁企业采用事业部事业部组织形式。组织形式。v事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置的，的，它拥有一定的经营管理权，并独立核算，它拥有一定的经营管理权，并独立核算，具有法人地位。具有法人地位。v多元化经营连锁企业的各项事业发展到一定规多元化经营连锁企业的各项事业发展到一定规模时，每个事业部下面还要设区域管理部，来模时，每个事业部下面还要设区域管理部，来管理门店的运营工作。即形成管理门店的运营工作。即形成四级到五级制四级到五级制。多元化大型连锁企业组织机构图多元化大型连锁企业组织机构图最高最高管理层管理层超市超市连锁总部连锁总部百货商店百货商店连锁总部连锁总部开发部开发部人事部人事部A超市超市C超市超市B超市超市开发部开发部人事部人事部A百货百货B百货百货C百货百货3）大型连锁组织设计应注意的问题）大型连锁组织设计应注意的问题（1）管理层级的问题）管理层级的问题v管理层级越多，各层次的沟通越困难，产生协调的问管理层级越多，各层次的沟通越困难，产生协调的问题越多，决策所经过的路径就越长，组织将无法适应题越多，决策所经过的路径就越长，组织将无法适应变化。变化。v这种组织机构不符合经济效益原则。需要雇用这种组织机构不符合经济效益原则。需要雇用大量的大量的中层管理人员；中层管理人员；v管理层级数过少，每位管理人员直接管辖的管理层级数过少，每位管理人员直接管辖的人数过多人数过多，以致于无法发挥有效协调的功能；以致于无法发挥有效协调的功能；v影响管理层级的因素主要有：管理幅度、过细分工的影响管理层级的因素主要有：管理幅度、过细分工的差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制度。差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制度。v从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平化组织转变。并借助现代化的信息沟通手段，减少中化组织转变。并借助现代化的信息沟通手段，减少中间管理层次，间管理层次，扩大管理幅度，提高管理效率扩大管理幅度，提高管理效率。（2）管理幅度的问题）管理幅度的问题v管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数。管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数。它与管它与管理层级成反比。理层级成反比。v管理层级多，管理的幅度就要窄些，瘦长型；反之，就宽管理层级多，管理的幅度就要窄些，瘦长型；反之，就宽些，扁平型。些，扁平型。v管理幅度的影响因素包括：组织性质、组织复杂程度、管管理幅度的影响因素包括：组织性质、组织复杂程度、管理人员技巧、作业范围及其同质程度或差异程度、工作性理人员技巧、作业范围及其同质程度或差异程度、工作性质、分支机构数量、协调管理机制和运作情况、组织文化质、分支机构数量、协调管理机制和运作情况、组织文化和管理方式。和管理方式。v适宜的管理幅度是适宜的管理幅度是515人人。v一般认为，处于连锁企业层级一般认为，处于连锁企业层级越高越高的管理者，其面对的问的管理者，其面对的问题越复杂，其决策对企业发展影响越重要，题越复杂，其决策对企业发展影响越重要，管理幅度应越管理幅度应越窄窄；而处于连锁企业层次低的管理者，面对的问题主要是；而处于连锁企业层次低的管理者，面对的问题主要是日常事务，其管理幅度要适当放宽。日常事务，其管理幅度要适当放宽。（3）组织调整与稳定的问题）组织调整与稳定的问题v大型连锁企业组织结构容易出现两个问题大型连锁企业组织结构容易出现两个问题 一是一是“大企业病大企业病”的问题，即组织僵化、官僚作风严的问题，即组织僵化、官僚作风严重、对外反应较慢，丧失对市场的敏感嗅觉。重、对外反应较慢，丧失对市场的敏感嗅觉。二是为了适应环境，反应灵活而下放权力，结果造成二是为了适应环境，反应灵活而下放权力，结果造成连锁企业形象不统一，管理不统一，标准不统一，失连锁企业形象不统一，管理不统一，标准不统一，失去连锁企业的本质特征。去连锁企业的本质特征。v组织结构应随