企业文化的阶段性管理——以联想为案例的实证研究.pdf

第2 8 卷第2 4 期2 0 11 年1 2 月科技进步与对策S c i e n c e T e c h n o l o g yP r o g r e s sa n dP o l i c y、，0 1 2 8N o 2 4D e c 2 0 11科技型企业发展的节点：企业文化的阶段性管理以联想为案例的实证研究程宏燕(武汉理工大学文法学院，湖北武汉4 3 0 0 7 0)摘要：基于联想企业文化3 个发展历程的研究，提出科技型企业若想突破发展的瓶颈，需要遵循企业文化阶段性管理的基本原则：在适应企业环境变化、憧朦基本规划的前提下，内核在稳定中因时修正，外围相应变革。为我国高科技型企业提供了培育企业文化和更新企业核心能力的分析方法和理论指南，以提升科技型企业的创新力。关键词：科技型企业；阶段性管理；企业文化D O I：1 0 3 9 6 9 j i s s n 1 0 0 1 7 3 4 8 2 0 1 1 2 4 0 2 7中图分类号i F 2 7 0文献标识码：A文章编号：1 0 0 1 7 3 4 8(2 0 1 1)2 4 0 1 1 0 0 40引言很多科技型企业家都认识到要想突破发展的瓶颈，就必须借助于直指企业凝聚力和企业人员内心价值观的企业文化的力量，以彰显科技型企业的最大特点，即具有持续的技术创新和管理创新能力。在企业的青春期，企业行为或企业文化的驱动力是领导者，在盛年期之后，则是企业文化驱使领导者的行为J。企业文化是指在企业经营过程中依据企业生产和产品特点形成的文化观念、历史传统、价值观、道德规范等，以及由此表现在该企业人员身上的行为方式、管理特征与规范等。它传达着企业的生存状态，也就是说，企业不同的生存阶段伴随着相应的企业文化理论，产生相应的业绩效果。定位阶段性的企业文化理论直接影响着员工状态、企业抗挫折能力以及决策层对未来的把握。作为科技型企业，联想集团开创至今有3 个阶段：初始创业期、成长创新期、国际化发展期。基于文化管理的分级性，联想对每个阶段的企业文化理论的调整是其成功转向的基石。在企业成长期和成熟期，联想都成功地运用了不同内容和精髓的主导性文化理论：以中国传统型企业文化理论开启联想企业的始创期；以创新型企业文化理论培育企业的技术创新和管理创新，以支撑型企业文化理论将企业导入国际化行列。在整体架构基础上，从内外部客户、形象识别、行为规范等渠道分层传播企业文化理论，使其核心价值观渗透人心，在一定氛围内牵引科技型企业整体人员、组织结构在合适轨道上齐心合力地前行。1 创业期的中国传统型企业文化理论1 9 8 4 年中国科学院计算所投资2 0 万元，由柳传志带领1 1 个科技人员开办了联想的前身中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司。在联想企业文化的基本理念引导下，1 0 年后，1 9 9 4 年联想集团的总资产达到1 2 亿元，员工人数23 0 0 人，营业额4 7 5 亿，税后利润1 4 亿。在这1 0 年的创业期，生存是根本。这在很大程度上取决于如何寻求机会，赢得客户的认可，拓展并巩周市场。因此，在创业初期，联想企业文化依存中国传统文化中的道德准则和为人做事的规范，提出“联想精神”和“联想人素质”，这成为联想企业文化核心价值观建设的来源和重要内容。基于核心思想“把个人追求融入企业长远发展中”，联想提出“求实、进取、创新”的丁作价值观，其使命是“为人类提供卓越的信息技术产品和服务，为中华民族在世界信息产业领域内争得一席之地作出贡献”。其长远目标为：“把公司办成一个长久的、大规模的高科技公司。”在此基础上，联想的精神包括5 项内容：“爱国主义精神、以信为本、大局观、艰苦奋斗、求实拼搏创新。”爱国意味着“联想集团回馈国家的不仅仅是好的产品和服务，不仅仅是税收的大幅度增长和提供广泛的就业机会，而且将把几年之内进入世界5 0 0 强收稿日期：2 0 1 1 一0 2 2 0作者简介：程宏燕(1 9 7 1 一)。女，江西玉山人，武汉理工大学文法学院博士研究生。副教授，研究方向为科技哲学，科技企业文化等。万方数据第2 4 期程宏燕：科技型企业发展的节点：企业文化的阶段性管理的事实奉献给祖国”。“我们要用事实成为中国企业说话算话的模范，成为中国企业掌握先进管理规律的模范，成为中国企业高科技产业化的模范。”在此基础上提出“联想人”的基本素质：良好的道德素养、出色的专业修养、敬业的职业态度、危机意识、竞争意识、善于学习与总结。强调“联想人”在做事方面的品格：严格、认真、主动、高效；在待人方面：平等、信任、欣赏、亲情。具备这些素质的员T 才是人才，有责任心且能出色完成本职工作，能从联想的根本利益考虑问题。员T：“取信于用户、取信于同仁、取信于上级、取信于下级、取信于政府”；公司：“以用户效益求公司效益”，“宁可损失金钱，绝不丧失信誉”。归结起来，初始创业期文化理论主要体现在4 个方面：对联想企业运作而言，要求做到“求实进取”。联想以高新科技产品计算机为主要目标，这个领域永无止境的技术更新对企业领导层、技术人员、营销人员以及管理决策、规则等都要求有透彻的“求实进取”精神。对联想人员而言，“小公司做事，大公司做人”。这种思想秉承中国老字号商业的传统精神，也是被现代业界广泛认同、一致追求的目标。对联想而言，客户就是上帝。客户的重要性是不言而喻的。公司开始就突破计划体制下“产一供一销”的老路子，大胆创新企业运作模式，开创了“贸一工一技”运作模式，为后来的国际化合作奠定了基础。“以客户为起点、研发为中介、市场为目标”，以求达到3 个目的：一是积累资金；二是熟悉市场；三是建立市场销售渠道。在达到这3 个目的以后。企业就可以根据自己的优势和特长(比如生产成本低)选择一二个产品(包括自己代理销售的产品)。或者独资。或者与国外有经验的大企业合作进行生产。“贸”直接指向开发和管理客户的问题，对于一个高科技企业来讲，客户与研发是首位。联想在争取潜在客户时，锲而不舍的执着精神体现在要把“5 的希望变成1 0 0 的现实”。针对创业期的现状。联想注重将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机地、均衡地结合在一起，构建以高绩效为特征的企业文化。使客户价值、企业效益、文化管理的效率和丁作的高绩效有机结合起来。2 成长期的创新性企业文化理论科技型企业的最大特征是创新性。其终端产品面临着技术不断更新以及客户服务无限升级的挑战。客户的多样性需求和技术变革对科技型企业的发展空间和方向具有主导性，这就导致科技型企业的管理也具有不断创新(变革)性。管理创新又是多因素互相作用的过程，体现为公司内部管理和外部之间实现高度系统化、一体化的过程。这必然要考虑具有相应创新性的企业文化理论，确保以长效文化应对企业内外部环境的变化。1 9 9 7 1 9 9 8 年，联想汲取创业期传统型企业文化的精华部分，将其重新构建成为创新性企业文化理论，包含市场创新、技术与产品创新、组织创新、管理创新，并全面渗透、影响企业文化的行为识别系统和视觉识别系统。(1)确立联想创新性企业文化的核心价值观及其要素(见图俨3)。这个以创新为重点的价值观体系通过内部运营、外部发展、灵活自主、过程控制4 个坐标把创新型企业文化分解为4 个层面。在目标导向方面，客户体验最重要，其次是经营意识和成本观念；在规则导向方面，认真与高效对于技术和产品创新最为重要；在支持导向方面，信任、欣赏、共享、合作最重要；在创新导向方面，战略决策举足轻重，学习与发展紧跟其后。图l联想创新性企业文化的核心价值观及其要素(2)对创新性企业文化进行分层界定管理。在传承创业期企业文化核心内容的基础上，联想有针对性地提出了4 个维度的内容：服务文化、严格文化、亲情文化、创业文化(见图2)。内部运营义持导问创新导向面雨两面蔬渝、卜百文化一录情|；l 匕，。格文化服务文化面函溺面磊西规则导斧、，目标导向外部发展图2 创新性企业文化的分层界定这4 项内容环环相扣，始终围绕企业的技术革新和管理创新。在服务文化方面，联想提出了客户的新界限，包含内部客户和外部客户。内部客户指公司内部各级负责人、股东以及员工。对他们的服务核心只有一条，就是由对人负责转变成对事负责。每个员工的上级在对员r f l：布置了工作职责和目标后，这个上级就和这个员T 所需要负责和接口的岗位一样，变成这个员工的资源。是员工完成丁作职责和目标的资源。外部客户主要指消费类人群。要让内外部客户获得超出期望的满意，就必须注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求，并以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升服务能力、素质和质量。对于科技型企业来说，创新技术、产品和方案是完善客户尤其是外部万方数据1 1 2 科技进步与对策2 0 1 1 矩客户服务的最佳手段。而严格文化恰恰对此类创新提供了坚实基础，其强调：以事实为依据，用数据来说话；乐于发现问题，勇于面对现实；精益求精，努力探求做事规律；简洁高效，不断总结做事方法；纪律严明，尊重规范和标准；注重目标的可衡量性和计划的可操作性。对每一个项目，在完成阶段性目标后都要进行总结，明确需要改进之处，提炼出做事方法。这一系列精准求实的严格文化是技术升级、产品质量提升的奠基石，是联想创造品牌企业、确保优良口碑的有利保障。亲情文化则在整个文化体系中承担润滑剂和助推力作用，打造出科技型企业迫切需要的开放、协作氛围。亲情文化所倡导的平等、信任、欣赏、亲情，突破了国营企业的官僚性交往气氛，从3 个方面促进了联想的科技创新：鼓励员工参与决策。这有助于增加上下级之间的信息沟通和交流，提高员工创新的参与程度、行动能力和自由度；鼓励权力分享。减弱不利于创新的权威、身份现象，有助于分享完成任务必须的信息和资源以及合作，有利于产生和接受创新思想；鼓励上下级之间互相支持、合作。有助于不同苦p 门之间的相互沟通与协作，有利于新思想的出现、交流与完善，有利于疏导员工面对风险时的高压心理，也表明对组织成员价值的认同，鼓励他们为组织的利益而关注创新。创业创新文化的主要指向是在推动个人职业发展的同时为企业创造效益，实现企业和个人的双赢。在创业创新文化层面，强调员工不断超越自我；灵活应对变化和挑战；大胆尝试新方法和新事物，持续地改进工作。它有利于员工吸收新思想，提高对新思想的理解力，培养抓住新机会的能力。当然，从根本上讲，“创新”的难度要大过“转化”。作为一个团队组织，企业要发展就必须确定新产品研发活动计划，建立科学、规范化的研发管理体系，其中最重要的是规划研发的技术进步跨度，这是企业战略设计中需要特别强调的一点，以达到团队效率的最大化。因此，联想创建了以技术、产品、市场为中心的创新性企业文化的实践体系，以工程化的开发，确保技术转化为产品；以企业化的管理，确保产品转化为产业(见图3)。匹圊图3 联想(产品和市场)的创新体系3 联想企业成熟期的支撑型企业文化理论2 0 0 1 年6 月1 1 日，联想与美国在线时代华纳携手，开展多方面战略合作，几年后，并购l B M 的P C 业务部(个人电脑业务部)。此后能否顺利实现文化整合和文化冲突的消解，成为新联想(指并购I B M 的P C 部后的联想)作为一家国际性企业所要思考的问题。I B M和联想的企业文化有国际性差异，面对此差异，新联想建构了支撑型企业文化理论和管理体系，提出“坦诚、尊重、妥协”六字方针，这是对双方不同企业文化的提炼，也展示了新联想以融合跨国文化为中介，旨在营造服务的联想、高科技的联想、国际化的联想。支撑型企业文化是一种鼓励员工之间的开放与和谐，创造亲密关系和相互合作氛围的企业文化【5 。它为员工提供了一种宽松和谐的环境，倡导平等、开放、合作和信任。企业以人性化原则为基础，来建立社会交往与协作的氛围，崇尚个人的自由与成员间相互尊重的价值观 4 。其基本特征为：鼓励、诚信、公平、安全、社会性、鼓舞人心、关系亲密和相互合作。支撑型文化鼓励员工自主控制生活和工作，从而有利于提高员工的积极性和对组织的忠诚度；提倡员工之间平等互助，鼓励家庭氛围，有利于形成一种开放和谐的环境，消除部门之间的利益冲突，加强组织之间非正式的沟通；有利于员工更好地获取和处理市场信息，及时对市场变动做出反应，提高绩效 3 。作为传统典型的美国文化的企业代表，I B M 公司是崇尚以人为本的高自由度的跨国科技型企业，其支撑性文化非常明显。管理者和下属之间存在更多的妥协关系，有较多的分权决策性；员工对待工作和生活有明确的态度和自己的观点，对职位的安排更多地依据实践能力，人事调动不注重资历。而联想是具有浓厚的制造企业文化的中国企业，两者间企业文化理念、政治文化、国家文化的差异是非常明显的，而且面临着弱势文化和强势文化之间的冲突与摩擦。但是，新联想之前的创新性企业文化理论中的核心价值观和实际运作模式存在诸多呼应I B M 文化理念的地方，如以去等级性称谓的亲情文化化解权力结构间的矛盾，管理层与员工之间全程实行无障碍沟通，科技人员T 作时间的个性化处理等。新联想在承袭以往优秀的开放性文化观点的同时，进一步加强培训每个员工彼此坦诚尊重、参与管理、相互协作的能力。重视文化，尊重教育。新联想的管理者必须识别和区分各种文化差异和个体差异，用包容的心态对待对方，中外员工双方尽可能吸取对方长处，摈弃自己短处。以联想报刊、文化运动会形式帮助员工识别文化差异，增强语言沟通能力以提高团队效率和组织效率；加强对不同文化的认识、文化敏感性训练、跨文化冲突的处理、地区环境模拟，把职业经理人置身于不同文化背景的工作环境中进行多文化培训，培养国际视野。同时，建立共同的企业核心价值观、经营观和协同的企业文化，最大程度地调动每个员工把自己的思想和行为与整个企业的理念和宗旨结合起来，以增强跨国企业的文化适应能力；重视员工参万方数据第2 4 期程宏燕：科技型企业发展的节点：企业文化的阶段性管理1 1 3 与能力教育。领导班子和员工间用“说一教一练一习一赞一跟”方式进行管理，以减少人际冲突；普及S R F辅导员工的理论：S t i m u l u s 一刺激，指将操作的方法讲解、示范给员工，R e s p o n s e-反应，指让员工自己说出或操作所学的方法与技巧，F e e d b a c k-反馈，指对员工操作的情况给予及时适当的反馈。以良好的报酬机制避免报酬差异导致的冲突，尤其是用融合本土与国际性的价值观培训全体人员，包括领导班子。时常以国际最新管理理论为员工制定训练和发展计划，培养并提高员工参与管理的知识和技能，缩短不同国度员工间参与意识的差距；人力资源部培训中心系统地规划提升经理人管理能力的计划。经理是有效地调动和运用各种资源来达到企业目标的人，首先需要将任务转化成工作目标，然后将工作交付给他的员工，同时承担起激励下属员工、辅导下属员工的重任(见图4)。n 雨瓢订n4结语将工作交付给员T务转化成H经理的角色定仲图4 联想训练经理人管理能力的步骤联想的企业文化成功地实现阶段性发展变革的路径证实了一点：科技型企业文化建设的基本原则是“在适应企业环境变化、憧憬基本规划的前提下，内核在稳定中因时修正，外围相应变革”，这样企业才会积极适应环境和员工的需求。本着“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”的理念，联想集团采用稳中求变法构建了企业文化。由传统型企业文化为创建联想奠定基础，以创业创新性企业文化开拓联想的活力与生机，以支撑型企业文化确立联想集团的制度化、国际化。但其精髓始终没有离开以人为本，通过联想事业目标的实现来努力实现员工个人理想、高素质生活、企业各阶段追求的目标，达成“应用与世界同步、市场与世界同步、研发与世界同步、产业与世界同步”。联想集团的企业文化分级管理模式为中国高科技型企业提供了一套通过企业文化管理活动培育和更新企业核心能力的分析方法和理论指南，有利于提升科技型企业的创新力。当然，面向国际性发展，联想企业需要加强跨文化管理体系的完善，尤其要建设促进消除文化冲突的核心价值观体系，并加强其在员工和管理层中的运用。参考文献：1 爱迪思企业生命周期 M 北京：中国社会科学出版社，1 9 9 7 2 黄河涛，田立民企业文化素例评析 M 北京：中国劳动社会保障出版社。2 0 0 8 3 2 范诵企业文化、技术创新与企业绩效：匹配模式 M 3 北京；经济科学出版社。2 0 0 6 4 W A L L A C H E J I n d i v i d u a l sa n do r g a n i z a t i o n s：t h ec u h u r a lm a t c h J T r a i n i n ga n dD e v e l o p m e n tJ o u r n a l，1 9 8 3：2 9 3 6(责任编辑：万贤贤)M u l t i S t a g eM a n a g e m e n to fC o r p o r a t eC u l t u r e：t h eK n o to ft h eS c i e n c ea n dT e c h n o l o g yE n t e r p r i s e sD e v e l o p m e n taC a s eS t u d yo fL e n o v oC h e n gH o n g Y a n(S c h o o lo fHu m a n i t i e sa n dL a w，W u h a nU n i v e r s i t yo fT e c h n o l o g y，W u h a n，P R C h i n a，4 3 0 0 7 0)A b s t r a c t：T h ep a p e rp r o p o s e dt h ep h a s e dc h a r a c t e r i s t i c so fS c i T e ee n t e r p r i s e s c u l t u r a ld e v e l o p m e n tb yt a k i n gt h eL e n o v od e v e l o p m e n tp r o c e s sa sac a s e，s u g g e s t i n gt h a tt h ec u l t u r a lm a n a g e m e n tp r i n c i p l e ss h o u l db eb a s e do nt h em u l t i s t a g e so fs u c c e s s i o n T h eb a s i cp r i n c i p l ei st oa d a p tt ot h ec h a n g i n gb u s i n e s se n v i r o n m e n tw i t hb a s i cp l a n n i n gv i s i o n，w h e r e a st h ek e r n e ln e e ds h o u l db ec h 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