后发企业跨国经营研发战略研究_基于三星的案例分析.pdf

后发企业跨国经营研发战略研究基于三星的案例分析何健【摘要】本文采用与国 际接轨的、规范性的案例研究 方法,详细考察了三 星跨国经营研发战略的制 定 和实施历程。在此基础 上,本文提供了一个后 发企 业跨国经营研发战略四阶段演进模 式,总结了有关后发企业进行技术赶超的一 些管理实践。最后,我们结合案例讨 论了有关后发优势、后发者研发战略和研发管理经验等问题。关键词三星研发战略后发研究目的与研究方法问题提出与研究目的本文以韩国三星集团公司以下简称一二星为案例研究对象,探 讨后发企业开展跨国经营的研发战略。三星是韩国家电行业的代表性企业,在年财富世界。强中排名第位在商业周刊全球最有价值个 品牌 中位居第位,具有历史意义的是,三星一举超过 了老牌家电巨头索尼,跃居全球家电业之首。事实上,“三星现象”此前已引起国内外学术界的广泛关注 国外对三星何健,南京大赞商学院电 子邮件卜叩雌。一本义为作者在南京大学商学院企业管理专业的博士论文的部分研究成果南大商 学评论笙辑的有代表性的学术研究有韩国半导体产 业研究专 家、,。国外研究往往专注于韩国电子产业层而上 的政策性 讨论,而很少研究单个有代表性的企业战略。国内有代表性的学术研 究有金姬玉和管延新、商济生、陈宇峰。司时,作者通过数字图书馆镜像分站 南京大学图书馆,选择“经济”类检索关于三星的有关学术论文,结果如下以三星为关键词,仅有项,其中相关学术性研究仅有项以“三星”和“研发”为关键词 查询,仅有。项。可见,国内学术界对三星的研究甚少,现有研究往往从一个既有的理论,如动态能力观、模型、斜坡球体创新模型等作为分析框架,以验证理论为主,案例分析为辅。作者同时翻查 了大量商业报道、新 闻纪实、企业史实、企业家传记、公司年报等,其中代表性研究有金正熙、洪夏祥、金成洪和禹仁浩、商业杂志类霍尔斯坦,以及来自三星内部人士的文献,如李相铱和刘必和。这些资料所涉及到的主题大致有以下几类。有的从三星创始人李秉 品的发家史着 手,描述三星早期的成长历程有的专门阐述三星的“第二次腾匕”一新经营变革历程,多数书籍都提及到了三星领导人的战略眼光和卓越的领导 能力 更多的书籍探讨了三星成功 的背后 因素,如以结构调整本部为核心的组织结构、质量经营理念、以人为本的企业文化还有的从高投人研发、产品设计创新、与上下游厂商结盟、内部成熟的管理信息系统、库存管理等角度论述了三星的竞争优势来源也有从国际化经营、体育营销、广告管理等角度 阐述了三星如何打造品牌神话。这些文献为本案例研究提供了丰富、翔实的资料和有益 的启示。纵观国内对三星的先行研究,作者遗憾地 发现,以三星为专题的研究远不成气候。这表现在第一,国内学术界并不重视对公司案例的研究。这表现在没有用规范的方法 开展案例研究,往往以某一理论解释千变万化的企业实践,最终造成理论 与案例的脱节。第二,现有 的大量研究总体上依然以企业和企业家传记、新闻报道 为主,着重 于从企业文化、国际化战略、组织创新等各个方面论述三星的成功经验,对其成功经验的描述远多于严谨的学术研究,这使研究幅度过宽而缺少深度,多表层文章而缺学术巨著。第三,缺少第一手资料,没有从历史事件演进的角度客观地描述企业成长历程,对三星案例的研究不够详实、细腻,使我们往往看不到一个完整的企业事实。鉴 于此,作者打算以三星公司为典型案例,探讨后发企业如何开展跨国经营,特别关注其“走 出去”之后如何“走下去”。由于发展中国家企业大多属 于后发企业,开展跨国经营既复杂又涉及 面广泛,所以作者打算抽取一 个方面一研发战略一一来进行此项研究。理 由是研发战略颇具代表性,包含产 品开发、技术联盟、人才引留等一系列 问题,特别是有助于理解 发展中国家后 发企业 在赶超 发达国家的先发企业中的典型障碍一技术跨越间题,同时对于当前国家提出“自主创新”口号下中国企业的国际化提供有益启示。因此,本文的研究问题是,作为后发企业的三星开展跨国经营 中如何通过研发战略 的后发企业跨国经营研发战略研究里夕制定和实施来实现赶超三星的后发优势如何演化为自身强大的竞争能力研究视角与研究方法以全球化视角观察家电行业的发展轨迹可以看到,在世纪二战后一直到年代前,美国企业在跨国经营舞台上独领风骚到七八十年代,则成了日本人的天下,而到了八 九十年代,韩国企业后来居上,这 可以解释为在世纪六七十年代日本企业追赶美 国企业,八 九十年代韩国企业追赶日美企业。发展中国家的企业绝大多数是后发企业,后发企业追赶先发企业最有可能的方式是模仿学习。这如何从跨国经营理论中得到解释在韩国企业中本文选取一了三星作为典型案例进行研究,我们当然可以研究三星公司的组织变革、质量经户、产品创新等等,但这些管理技术在先发企业 中都已采用,在同一阶段的后发企业 中也已采用,那为什么三星一枝独 秀三星作为后发企业之所以在众多同类企业中脱颖而 出,肯定有其建立在独特的模仿技术和管理经验基础上的竞争能力。关于企业的跨国经营,有不同角度的研究方法 一是从跨国公司全球战略的角度来分析二是从企业的海外活动状况出发来分析三是从经营史或公司史的角度分析。前两种方法的缺点在于它们局限于孤立的现状分析,缺乏历史的角度。本文的研究视角,与第三种方法最接近。但迄今为止的经 营史或公司史,大多带有浓厚的个别企业或个别产业史的色彩,很少就跨国公司的经营进行深人的研究,更缺乏 对不同国家的跨国公司海外经营情况的比较研究。钱德勒在其著名的无形 的手一美国企业界的工业革命一 书中,曾通过历史分析法、考察了美国烟草、食品、机械、石油、电气等行业的大型企业 的成长历程,得出了“结构追随战略”的著名论断。受其启发,作者主要运用历 史分析法来开展此项研究。作者打算采用历史分析法中的归纳战略,对三星成长历程进行全景式描述。在对这一后发企业进行研究时,作者同时结合了案例研究分析法。需要 说明的是,本文所采用 的案例研究中的解释框架注重对实际过程的分析,而非通过事先的假设。因此所采用的方法通常是定性分析,通过对事实和理论上的解释来实现理论上的突破,也即实现“从案例建立理论”,。为解答以上问题,作者曾次专程去位于南京市高新技术开发区的三 星电子中国 研发中心,主要采取面对面访谈、档案分析、调查、观察、电话访谈等形式,系统收集三星集团和三星电子公司在研发方面的资料,调研其研发管理体系及其形成历程,并以此为中心进行案例研究。针对韩国半导体产业 的专门研究,最有代表性的是 韩国首 尔韩国大学教授。通过对韩国现代汽车公司常年的跟踪研究,得出结论,作为一个后发企业,现代公司跨国经营研发能力的培育模式可以表述为四个时期详见表 准备通过技术转让获取内部学习,加速吸里男南大商 学评论收消化改进并应用,。本文借鉴教授这一理论框架,探讨三星跨国经营研发战略的演进模式,并在此基础上讨论后发企业研发竞争能力的形成。表研发能力模式时时期期价段阶段阶段阶段准准备备挖走有经验 的的研究文献外出出研究技术文献挖走科学家研研人人人员研究技术文文考察与外国人员员外 出考察察究技术文献献献献献派 人 员外出出交流流流流考考考察察察察察获获取取成套技术转让非成套技术术非成 套 技 术术通过研究获取与与与外国人员交流流转让让转卜卜海外 研发联 系系韩韩韩韩韩韩侨侨吸吸收消化化干中学学干中学学士二中学学研究中学习习改改进并应用用于中学学干中学学干 中学学研究中学习习资料来源一、,、,介,。,二,、肠五,了,。尸之矛召一反飞一,、,八 么之,了尸,。二一飞一金麟沫,从模仿到创新 韩国技术学习的动力北京新华出版社。瀚一件 常的畔峨麻冷申葬育 辫娜成长历程年,三星创始人李秉品以万韩元在韩国大邱市寿洞成立 了“三星商会”。在整个世纪年代,以水果 和干鱼生意起 家,在东南亚一带从事进出口国际贸易。年代,三星响应市场需求,开始进军制糖、毛纺等日用消费品产业,依靠垄断利益迅速发展起来。随后三星几乎占领了整个国内市场,同时进人纤维制造业,初步完成了产业资本的原始积 累。世纪年代,韩国产业政策由进口替代转向出口导 向,三星开始着手开拓国外市场。由于政府在年发表 了电子工业振兴 五年 计划,三星同时也向电子工业进军,先后建立 了三星 电子、三星三洋、三星等电子企业。世纪年代,三星又一 次积极响应政府发展“重化学工业政策”的号召,先后建立三星石化、三星按现价折算,即韩元约为美元后发企业跨国经营研发战略研究傲娜重工、三星造船、三 星精密等重化工 业企业,为韩国经济带来了巨大的经济效益。世纪年代,韩国政府把主导 产业 向电子、汽车等尖端技术产业转移,三星逐步加大对技术研发的投入、应用,其多兀化战略经营业务涉及电子、半导体、通信、航空、遗传工程、精密化学等,尤以电子、半导体技术在世纪。年代以后已居 于世界领 先水平。可见三星在。世纪年代以前的成就,很大程度上归功 于它总是顺应历史潮流,响应国家政策的引导,发展适合时代所需的产业,同时也能预测下一阶段的发展趋势并及时调整产业结构。世纪年代末年代初,国内的消费者价值观呈多元化趋势,国外同类产品纷纷进人,产品成本降低的压力增大韩国国民对 国内大企业的态度由原来的“国家的支柱”转为“阻碍社会发展、造 成社会分配不公的根源”。企业环境因素最终促成了三星十年的战略变革之路。年对于三星而言具有转折意义,任不到年的李健熙总裁为了把三星建设成 为世界超一 流 企业,实施了一 系列大刀阔斧的变革方案,从年到。年,前后 历经年,史称“新经营”运动。他的口号是 除了老婆、孩子,一切都要变”,并把三星过去一贯遵循的经营原则“事业报国、人才第一、合理追求”改 为“世界第一、重视技术、尊重人才”原则。“世界第一”原则是指在特定的几个领域与世界著名企业并驾齐驱“重视技术”原则要求在国际化、全球化的趋势下,必须高度重视产品的质量“尊重人才”原则是在原来的人才第一”的基础上,同时强调顾客至上,为整个人类做贡献。同时,以新经营”为契机,三星开始进行全方位品质经营、并实施了“选择和集中”的业务发展策略,对 发展不顺利或前景不看好的业务及时进 行清理,对前景乐观的业务进行集中的投资,加强研发力度。“新经营”变革强化三星的内部管理,并使三星平稳度过 了世纪年代中后期的亚洲经济危机,为其后来的快速成长打下了坚实的基础。世纪年代中后期,随着机构重组的完成,丁二星快步实施业 务多元化战略。年,集团旗下核 心 企业三星 电子一做出重大战略调整以数字技术为中心,经营核心转向拥有基于数字技术的自有品牌。目前,三星已成 长为韩国最大的企业集团,包括多个下属公 司及若干其他法人机构,在近。个国家和地区建立 了近多个法人及办事处员工总数,万人总资产高达亿美元,三星业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域,旗下。种产品世界市场占有率居全球企 业之首。年,集团旗 下家企业进人美国财富杂志评比的世界强行列,商业周刊在年月公布了全球品牌强榜单,三星以亿美元排名第位,至此,三星已连续年被评为“成长最快的五个品牌”之一,更重要的是,由于日本索尼公司居第位,三星品牌价值首次超过索尼,成为世界电子行业的领头企业。孤南 大商学评 论第辑跨国经营概述三星早在世纪年代就开始开拓国际市场,但那时主要 是响应政府号召,发展进口替代产业,之后 又长期从事出口贸易,真正 开展跨国经营则是从世纪年代起。在世纪七八十年代,三星的国际化经营主要是应对当时发达国家进一步强化有知识产权的先进技术的保护而实施的配额、进口关税等进口限制。三星对外投 资的重点是 发达国家,投资对象也通常是劳动密集型、组装生产为主的产业。投资产业主要是彩电,但面临的最大问题是在海外的彩 电生产成本居高不下,以当时出口至美国的玲英寸彩电为例,在美国生产一台彩 电比在本国要高出的成本,对于当时技术并不占优、只能依靠规模化生产的三星来说,显然不利。此外,由于三星下属各分公司以产品分类,在海外投资时分别设立子公司,经营业务重叠而导致资源浪 费 同时三星实行集权式管理,海外各子公司的经营并无自主性,缺乏针对当地市场实际情况 的战略。三星在这一时期对外投资的动 力主要来自于国家产业政策的驱动,国际化努力基本上是不成功 的,这种不成功有一定必然性,国际化速度“超过了三星本身的国际化能力”。,世纪年代,国际经济环境发生巨大变化,以因特网的兴起 为特征 的信息技术革命带来了巨大的冲击,技术革新迅速,产品淘汰加快。由发达 国家兴起的知识产权和技术保护,使三星等发展中国家的企业获取先进技术越来越难世界范围内的贸易保护主义也给三星出口带来了成本上 的压力及风险。世界范围内的市场开放,韩国国内市场的进一步开发,使得市场已无国内、国际之分,三星等韩国企业 不得不 面对大量质优价廉的进口商品。外部环境的动荡和内部的新经营变革深深地影响了三星的跨国经营战略,三星提 出了“质量第一、国际化、复合化”等具体要求。其中质量第一战略要求以最低的价格、最快的速度,提供最优质的产品,这是最重要的一点国际化 战略要求三星在技术、质量、销售等各个方面与世界一流企业竟争复合化 战略要求三星把与经营相关的基础设施、技术信息等有机结合起来,使之产生巨大的复合效应,如三星 的项目负责制度可以把企业 策划、研究 开发、销售、信息搜集等有关部门结合起来进行整体规划。下面我们选取其研发方面,重点探讨三星制定并实施跨国经营研发战略的演进历程。金姬玉、管延新 电子世界之星 三 星性州兰州大学出版衬私 日匕京 北京大学 出版社,第。飞贞后发企业跨国经营研发战略研究了夕目幕辱熬碑脚像营研撑娜峰从世纪年代起,三星开始跨国经营,其研发战略的制定和实施经历了一个漫长的演进过程,大致可分为三个阶段第一 阶段世纪年代,准备和引进第二阶段世纪年代至世纪年代初,模仿和追赶第三阶段世纪年代中期至今,创新和超越。第一阶段年代准备和引进年,三星 电子成立,标志着三 星正式进 军家 电行业。高端技术的研发对家电企业 的重要性不言而喻,三 星在研发战略上的第一步是以当时电子技术领先的日本企业为标杆学习对象,并把行业领袖索尼作为自己赶超的 目标。在准备和引进阶段,三星主要是通过建立三星综 合技术院,构建了内部专业研发体系和外部技术情报网络,并确立 了技术引进的基本原则和技术顾问制度。建立三星综合技术院世纪年代初,三 星 开始有组织地建立各种专业研发机构。首先是以下属各分公司为单位,按部门设立专业研究所,然后在集团层面上成立三星综合技术院,同时也在国外广泛设立各种研究中心。至年时三星已拥有个研究所,从年到年 向这些 研究所共投资多亿韩 元,仅年就达多亿韩元,相当于当年海外销售额 的。年,三星集中各研究所的力量成立了核心研究机构一三星综合技术院,专门从事负责研发基础科学技术和未来有发展前途 的尖端技术产品,并且协助三星各 系列公司制定长期技术发展计划。该 院投资总额达亿韩 元,占地面积达平方米,当时拥有研究人员多名,其中博士名,硕士名,还拥有电子、情报、消费品、半导体通信、航空航天及化工共个研究所,是三星集团制定技术开发战略的主要机构,也是当时韩国最大的民间企业研究所,后来成为韩国政府制定科技投资政策的智囊团。三 星还在国外设立地区研究 中心,主要分布在日本的东京、美国的硅谷 和欧洲等发达 国家的技术密集工业区。目前三星电子在海外已拥有个研发中心,有将近万名研究人员,占全球劳动 力的胡,其 中包括大约名博士以及名硕士。如在美国就有半导体研究所、计算机软件与硬件研究所、航空航天研究所、重型装备研究所、尤卡坦研究所等。这些地区研究所的主要任务是追踪世界领先技术专利信息寻求与拥有先进技术的企业开展合作研究,提高三星的技术研发水平在集团大力支持下,负责从美、日、德等技术发达国家聘请优秀人才,共同进行研究开发。大商学 评论第为了使集团和各系列公司、国内和国外的各级研发机构发挥协同作用,三星建立 了一套严密的技术开发分工体系。三星综合技术院负责研发中长期核心技术和尖端产品核心技术为主,各系列公司研究所负责开 发中短期新产品及必要 的核心技术应用技术为主,各系列公司事业部的开发室专门开发短期新产品以及研究如何改善产品性能和降低成本产品技术为主。在具体的合作模式上,首先由设在美、日、德等国的研究 中心收集技术情报,制定产品计划,并负责初期开发以及产品试开发然后 由三星综合技术研究院在此基础上继续完成设计、调整,使其转变为生产技术最后由各 系列公司研究所开发出新产品。如三星的笔记本电脑就是先 由三星电子在美国的个人计算机研发中心和集团公司的三星综合技术院配合完成整个研发工作的。加强技术引进工作为获得先进技术,三星往往不惜一切代价积极引进。三星在早期 就制定了技术引进的四项原则最高经营者必须身先士卒,积极引进技术并产生实效在日本东京设立引进技术的大本营,收集各地专利产品、技术资料和应用的方法不仅依靠三星内部力量解决问题,还应该灵活运用已有科研团体的研究成果引进技术时,不能把标准定得过低,必须要明确接近某项技术的目的是什么,不能盲目引进,不考虑自身的利益。在技术上,三星开始虚心地学习 日本公司,曾不惜重金派驻技术人员到索尼、东芝等当时技术强大的日本公司学习,逐 步拥有了自己强大的研发队伍。三星高度重视技术情报的搜集工作,它充分发挥分布在日本、美国、欧洲等地的地区研究所的作用,系统地搜集各地先进技术专利信息,并想方设法 购买世纪年代中期,为了培养国内的技术人才,三 星又在 国内组织了若干工作小组,轮流到美国进修,回国后把有关技术传授给国内技术人员 三星还利用设备生产企业和原材料企业获得有关技术情报,经分析加工之后,把这些技术情报运用到开发研究工作中,以提高早期的开发能力。三星在其著名的“地区专家”制度里明确规定,常驻国外 的高层、中层经理、各地区专家们回国后,必须把在国外获得的信息以及他们对当地工商业氛围、产品流通渠道、消费习惯、文化特点等方面的丰富体会 系统整理成资料。这些资料有力地促进了三星的研发工作。为了在短时间内向高难度技术冲刺,并力争赶超先进国家的技术水平,三星采用优先选择与世界一流企业合作的战略。三星的合作对象主要是日美企业,最早是为日本的三洋公司制造黑 白电视机,后期合作伙伴还包括日本的东芝、日本电气以及美国康宁、惠普、通用医疗仪器公司、德州仪器等。早期与行业内领先企业接触,并不能使三星马上获得关键技术,一般技术领先企业不愿过早转让技术,即便同意转让,其高昂的技术专利费用也是当时的三星所无法承受的。正如后面 的研究证明,与行业领先者联盟这一策略让三 星最早接触到顶尖技术,与世界一流企业的合作研究客观上提高了三星技术研发人员的后发企业跨国经营研发战略研究一宾朋创新热情和技术学习能 力。建立技术顾问制度为 了在短时间迅速提高产品竟争力,以便后进产业赶超先进国家,三星制定“技术顾问”制度,在国内外组建主要以日本的企业家和技术人 员为核心 的“咨询顾问团”,对产品的特点、技术问题等进行广泛 的咨询。该咨询团并不是临时组建而成,而是以会长李秉 品 包括后来继任的李健熙的私交甚 密的朋友为核心,再由这些人联络 自己的至交及同事而组建。如在研制开发兆位的随机存取存储器时,三星高层 面临着和两种不 同技术的选择,虽然日本先进企业多以为主,但三星一直采用,最后在听取咨询团意见后,三星高层决定采用 更先进 的技术,以尽快缩短与西方国家的差距。可见,主要来 自于日本的顾问们其实发挥了智囊团的角色,在提供情报、技术甄选和引进方面发挥了关键作用。第二阶段年代至年代初模仿和追赶三星的下一步是掌握产品制造和应用的专有技术。高科技行业企业 在发展初期,在研发的初始阶段往往只能从零开始。家电行业日趋强调技术含量,后发企业在进入的初始阶段需不断尝试及不断从错误中改良,投人成本高,研发周期长。三星的研发战略集,朴体现在高层 的战略思路上。李健熙曾说“如果付出亿韩元,就能以一周的时间获得技术硬要投人亿、亿韩元,还必须经过至年的开发,那是一种浪费。付的技 术费用没关系,只要能获得一专有知识,获得。的利益就好了。”三星在研发战略上 的第一步往往是购买拥有知识产权的专利技术和产 品关键部件的核心技术,然后通过分解研究模仿制造,逐步积累高技 术产品的专有知识。半导体是三星在家电行业最早的世界级产品,其核心技术是动态随机存取储存器的设计一和制造。三星在世纪年代并不掌握该技术,而如今已是世界上最大的存储芯片生 产商和世界第七大 半导体生产商。下 面 主 要以三 星 对技术的获取为例来说明。在家电行业,后 发企业首先遇到的困难是如何首先获得技术许可证。从年起,三星就一直同美国得克萨斯仪器公 司、摩托罗拉公司和日本电器公司、东芝、日立等美日大牌公司接 洽,虽屡遭拒绝,但三星进军产业决心未改。机会最初是来白于二星对 国内领先企业厂。的率先收购。该公司创始人姜基东博士向三星的工程 师们传授了半导体设计和生产的初步经验,使得三星在世纪年代后期就掌握了半导体的基本技术,能够 为民用 电子叹该企业由韩裔美籍科一学家姜基东博卜在飞年创立是韩国第一家半导体企业。姜基东在美国俄亥俄州立大学取得博学位,井有在摩托罗拉公司从事半异体设计的工作经验。在公司运作第年时,发生财务危机二星随即收购了该公司以南大 商学评论。第产品小规模地生产晶体管和集成电路。年,三星建立 了半导体研究与开发实验室,主要集中于双级和金属氧化物半导体的研制。当时的三星之所以有如此雄厚的技术开发基金,是由于作为韩国当时的四大财团之一,三星可以从 当时获利丰厚的下属其它行业企业,如重化工业,源源不断地抽取资金。此外,韩国政府从世纪年代进一步加大了对电子行业 的支持力度,政府提供合作科研的启动基金、技术情报和人才共享,各大公司也可从国外招聘到工作积极、技术熟练的工人,具备了低成本的劳动力优势。开发和年,三 星决定正式 向超大规模 集成电路进军,制定 了自主模仿的产品开发战略,并为此专门组建了一支特别工作团队。团队成员们首先花 了个月收集信息,分析技术和市场现状,制定可行的技术获取措施。然后,在接下来的个月内,专门拜访了有关专家,特别是在美国半导体企业工作和美国大学 中执教的韩裔美籍科学家和工程师,与此同时,他们在美 国认真挑选潜在的半导体技术供应商,首先辨别陷入困境 甚至濒临倒闭的小型企业,以便从该企业购买超大规模集成电路专利技术。最终,三星成功地从美 国美光微技术飞公司以下简称美光公司 购得动态随机存取储存器的 设计技 术许可。三 星同时 还 花费了万美元的代 价从公司购得另一项关键技术一金属氧化物高速处理设计专利。值得注意的是,作为技术转让的一部分,三星 的工程师由此有机会被经常派遣至这两家公 司内部接受培训,这大大提高了三星消化吸收许可技术的能力。如何进一步消化和吸收芯片技术设计和制造技术具体过程描述如下。首先,三星从美光公司进口了件芯片,在韩国国内组装 由于之前具有了年制造大规模集成电路的经验,三星很快掌握了该芯 片的组装技术,并使组装操作生产率达到了,达到了同期日本企业 的水平,这得益 于三星 出色的现场制造和控制技术第二步,三星组 建了两个研发团队,合作进行该技术的消化吸收和后期的商品化工作。年,三星在美国硅谷设立 了一个研发工作站,先后从斯坦福、密执安、明尼苏达等大学聘用了名韩裔美籍电子工程博士,这五名工程师都曾在,等著名半导体公司从事过半导体设计。以此人为核心,三星陆续从硅谷当地招了名工程师,又从著名的莫斯泰克公司招来几名设计人 员。三星在硅 谷当地招 人,在当地进行研发,为三星的工程师们迅速积累了有关超大规模集成电路的知识。与此 同时,三星在 国内组织了第二个研发团队,成员由两名韩裔美籍科学家和曾在两家技术供应商接受培训的工程师们组成,两名科学家已在美国公司获得了技术开发 的经验。这样,设在美国和韩国国内的这 两个工作小组通过培训、联合研究和咨询等相互作一卜文的具体资料,请参见、,和金麟朱。后发企业跨国经营研发战略研究似套用,使三星的工程师们更好地 消化了从美国美光公司和公司引进的超大规模集成电路技术。为了更快地追赶国外领先企业,三星给 自己的工作团队定下在个月内开 发出可行的生产 系统的 目标。工程师们一起在工厂的车间里生活,夜以继日地工作,努力地消化、吸收引进 的技术、开发生产工艺。韩裔美籍科学家、工作小组组长李尚俊博士说“我是如此专心地投人的研制工作,连烟酒都不沾了。个月里,我每天只睡到个小时。”由于有了半导体生产的经验,三星的工程师们成功地开发出除了项核心技术之外的生产所需的项工艺技术。第三步,三星 于年底成功地开发 出生产模具,年上半年把推向了市场。这样,三星比美国首创该产品晚了个月,比日本第一代商业化 产品只晚 了 约个月,也使 韩国成 为世界上第三个引 人芯片的国家,这大大缩短 了韩国与日美之 间的差距。可以看出,的开发成功是各种渠道共同努力的结果,即从美国小企业购买技术许可、硅谷中的研发、韩国 国内的研发、两个专门性研 发小组的合作交 流金麟沫,。在大批量生产成功之后,三星紧接 着又进军的研制工作。年三星又成立 了两支卜作团队,一支在 国内,另一支派往硅谷。为缩短在商品化应用上的差距,三星再一 次从美光公司引进电路设计技术。此时,由于三星在上已积 累了宝贵的知识,因而无须引进组装工艺技术。但随着 大容量在电路设计上的复杂,关键技术越来越多,以前的供应商也不愿意转让全部技术,三星必须依靠 自身的研发力量。如同前次,在国内的工作小组深人查阅了各种技术文献资料,通过在供应商处 的培训,加上韩国人在关键时刻的拼命奉献精神,终于在年月研制出模具,这 一 次,研制的时间仅用 了两年同时,在硅谷的另一支工作团队被赋予更为艰巨的任务,一独立开发的全部电路设计和工艺设讨一技术,以彻底摆脱对国外供应商的依赖。他们前后花了个月时间,每天刻苦工作,分解研究美日企业生产 的芯片,同时查阅各种技术文献,年月完成了电路设计,月开发出模具,虽然比国内同行晚了个月,但硅谷的工作团队已经积累了足够多的研发经验和知识,通过工作团队间不断的培 训和轮换,团队成员的研发 能力大为提 高,更重要的是,此时三星在硅谷 的工作小组开发出的生产模具在性能上不仅领先于国内团队,还一举超越了美光公司。三星随后将其定为韩国 国内大批量商业化生产的主导设计工艺,这 为后来开发打下 了坚实的基础。三星在这一时期遭遇 困难,主要是日本半导体厂商面对三星为代表的韩国厂商的不断进逼,采取了抛售上一代产 品、加速更新的竞争策略,给三 星施加 了巨大 的压力。但三星顺利度过 了危机,依然是集团内部源源不断的现金流支撑了巨大的研发投入。这一时期由于日本同意对向美国出口半导体的企毅一一 一一少一“一梦。老笔一月生之、旦王旦立 旦全卫上二业进行限制,一 些日本企业 转 向的研 制,使得在和的市场,三星领头 的韩国企业成为主要供应商,开始 占据市场主导地位。技术领先固然重要,但产品开发后 的商业应用也不容忽视。日本企业这一时期追求半导体技 术上的 领先,而逐步 减少并最终 放弃和的生产,恰恰给三星等韩国企业以可乘之机。三星由此认识到,技术必须面向市场,才能在市场上获得话语权。后来的和的相继开发中可清楚地看到三星这一战略思路。从到年月,三 星 又开始研制,这次三星决定 自行研发。三星依然在韩 国国内和美国的硅谷分别建立了工作小组,两支小组之间既竞争又合作,互相频繁交流技术开发的信息。为了抓进度,工作组成员依然生活在工作现场,夜以继日地工作。国 内的工 作小组于年月完成了电路设计,月制造 出可行的模具。这比日本同行仅落后 了年个月后硅谷的工作小组也开发出了。此时,三星高层再次显示 出非凡的战略决策魄力,三星决定 冒险同时 自行设计和建立大批量生产系统,把开发 出的技术很快应用 于市场,以满足迅速增长 的市场需求。资金支持保证了研发的不断投人,高层 的正确决策和中层出色的执行力则确保了战略的有效实施。面向市场的研发战略初步形成,并进一步巩固了三星在市场上的地位。世纪年代后期开始,一些著名的半导体跨国公司,如大规模集成电路逻辑公司、得克萨斯仪器公司等在韩国开始设立设计工作室。这些跨国公司为三星获取半导体关键的专业知识提供了另一条途径金,。面对以韩国三星为代表的后发企业的逐渐崛起,发达国家的跨国公司采取了贸易诉讼的做法。从年起,得克萨斯仪器公司、英特尔公司相继 向三星、现代以及它们的技术和 设计供应商提起诉讼,指控其侵犯的设计专利权,结果以三星、现代向这些跨国公司支付过去和未来存储产品销售额的一定比例的专利使用费而告终。这一时期,随着韩国企业与日美企业在半导体尖端技术领域的竞争渐趋激烈,双方在研发上 的投资也成指数式增 长。为避免韩国财团们在研发上 的重复投资,韩国政府曾于年积极参与组建了三大财团的联营企业,指定的研发为国家级项目。但由于财团间彼此竞争而不愿意共享成果,最终三大财团选择自行独立研发。技术的较量最终 体现 在最 新一代芯 片的 开发上。下一代芯 片是,在研发时,三星设在美国的工作团 队采用 沟式此后 韩国政府继续制订了八和八为国家级研发项目也相应地组建了一 个月大财团的联营企业,其中电子与通讯研究所成为政府与三家半导体生产商的联 系纽带。但金麟沫认为,由于三大财团已拥有了较强的研发能力,可以并且实际上一直在独立进 行研发并且不愿意与其它竟争对手共 享研究成果,因而联营公司实际上只是分配政府研发津贴的一种机制金麟沫。后发企业跨国经营研发战略研究邵汤存储器结构,而韩国国内采用栈式存储器结构,而三星搜集的情报表明,大部分美国企业和日本的东芝、公司采用沟式存储器结构,而日立、三菱、松下、富士等公司采用 的则是栈式存储器结构,三星集团最高决策机构和研发部 门内部为此争论不一。这时,总裁李健熙就世界有关技术发展趋向问题向“技术咨询团”内日本众多专家进行了更详细 的咨询,结果发现栈式存储器结构更适合大批量生产,这与 当时三星的研发战略相一致,于是李健熙果断指示 马上采用栈式,从而使该产品实现了在美国市场大批量生产并提前上市。年,三星宣布完成了的研发,虽比日本公司晚 了个月,但在韩国企业 中是率先完成,并总共注册了项专利,为韩国公司之最。此时,三星几乎与日本企业同时具备了的大批量生产能力。随后,三星在年开发出了,比同期日美企业晚了个月。三星同时不断追加投资进行技术改进,曾在个月内连续投资亿美元,年月,与日美企业同期研发出,这样,韩国企业在领域终于追上 了日本企业。而三 星的一般做法 是在研 发后不久即投入批量生产,并开始试出口。在和领域,三星分别于年下半年和年下半年开始试出口,这与日美企业 同期江,。而在领域,三星 在年下半年即开始试 出口,并 向、哭等国际著名公司提供产品,一举成为世界上最大的商业样机的供货商,开始领先于日美企业。拥有了自身已成熟的技术,三星随后于年月成功地开发了世界第一个全工作样机,这比政府原定 的计划要早,而且领先 同一时期日本和美国企业个月。至此,三 星已跨人技术世 界前沿,并开始向日美企业 提供某些技术,并逐 渐成为日美企业战略联盟 的 对象,如从年至年,三星分别与日本的东芝、三菱、富士通和美国的、美光、和英国的等结成战略联盟。这一时期,三星所拥有的与半导体有关的专利技术也在逐年上升,据韩国专利局统计,从年至年,韩国企业 由年的项猛增至年的项,超过了外国企业 的专利技术数量,占全部专利技术数量的,其中三星在这年 内的专利技术申请就达巧项,仅次于石公司 金麟沫,。至此,我们全景式地描述 了三星从世纪年代初获取技术的整个 历程,如表所示,其追赶日美先进企业 的技术路径从落后年、同时年到领先年,整整用 了年此处资料依据韩国发展银行世界中的韩国经济汀首尔 韩国发展银行年和金麟沫北京新华出版社,第页表格平导体业韩国与发达 国家的差距整理而成早好犷一献商学评 论第辑表三星与日美公司在领域之 间的差距日日美公司司年年年年年年年末末。年初初年月月年中中三三星星年年年年年年年初初年 中中年刁刁年初初时时间差距距年年年年年年个月月个月月同期期领先先资料来源作者根据有关资料整理而来。进军平面显示器、手机等领域拥有了半导体核心技术,三星随即进军平面显示器、手机等领域。平面显示器是在液晶显示器技术和半导体技术 的基础上开发 出的,它在技术研发、制造 和组装上与半导体类似,半导体技术雄厚的企业开发平面显示器显然十分有利。在世纪年代初,在半导体技术上己处领先地位 的三星,开始进军平面显示器领域。与半导体产品开发相似,三星在最初阶段也是以支付大量专利金直接购买核心零部件技术,从而取得美 国国家半导体生产液晶体芯片的授权,解决了缺乏核心技 术 的问题,于年开发出厚度不到厘米的英寸平面显示器。之后通过巨额研发投资,不断进 行技术改造,在年开发了英寸多硅平面显示器。多硅方法是将驱 动集成电路嵌人平板,使光的通过率提高至,使生产商可以生产出规格为英 寸 的显示屏。这一技术已带有创新特点,它无须经过生产中的组合工艺,使产品的缺陷率大为下降。接着,三星又开发 出英寸平面显示 屏,这比当时日本夏普公司生产的世界最大的显示屏还要大英寸,标志着三星已处世界领先行列。三星随后成为与日本企业进行战略联盟的最佳合作对象,技术联盟又带来产品开发上的突破,三 星通过研发低压差分信号及低振幅差动讯号传输互联技术,使平面显示器内部元器件数量减少了一半,大大降低了生产成本。创新产 品从而可以规模化生产,三星紧接着投资亿美元来建设可规模化生产的平面显示器工 厂,年底其生 产能力已达每月万件。最后,三星通过在市场上 主动拉低价格 的策略,最终在全球平面显示器市场拔得头筹,创造 了又一个追赶神话。再看三星另一世界级产品手机。三 星手机与世纪年代技术的发展紧密相连,技 术 最初 并不被 看好,但三 星独具慧眼,年抢先与技术拥有 者美国高通公司合作,并 取得其授 权,年便开发 出与竞争对手 同水平的手机,年月在全球率先实现商业化,并同步推出手机,逐步成为韩国国内最大的手机供应商,并开始出口年,三星推出。商用 系统,比同行快了至个月年手机在美国销量跃居首位,累计销 量超过千万台,该年全球市场份额达,一举成为全球最大手机供应商,这也间接使三星手机 的市场占有率在年急升至全球第三。一弹除了半导体、平面显示器和手机,三星还同步研发了其它家电产品,如电视机、微波炉等,三星在这些产品的研发过程与半导体几乎完全类似。限于篇幅,此处不加赘述。我们看到,模仿和追赶是三星在开发这些产品时的共同特点,也是其研发历程中最 为漫长的阶段,其成功经验可刻画为战略领 导者的决策魄力、研发资金 的巨额投入、产品开发与商业化应用的紧密结合,当然还有员工充满激情的投人。这些 因素所锻造的核心能力带来了三星在世纪年代以来令人惊奇的飞速 发展。第三阶段年代中期至今创新和超越世纪年代中期以后,特别是三星开展新经营变革以来,三星树立了技术经营主导的战略思想。由于在模拟技 术上起步晚于日本企业,三星多年来在模拟技术上只能“紧跟”而无法“超越”,但数字技术的突飞猛进让三星等许多后发企业发现了超越索尼、松下等日本企业进而后 来居上 的潜在机会。三星 因此充分利用数字技术革命带来的机会,制定了数字领先战略,不断集中有限的资源开发应用技术卜、,以全球性营销战略来打造引领数字生活潮流的先锋形象。三星 正式实施全球性营销战略始于年,以任命美国人埃里 克金为全球市场运营部副总裁为标志,重点是以广告宣传、体育营销为主的“整体品牌经营”策略,目标是在世纪成为世界级数字化公司和领先企业。三星品牌定位于高档品牌形象,产品定 位于“年轻、流行、时尚数字先锋”。三星提出了“比竞争对手提前半年上市”的营销原则。三星认为,电子产品犹如生鱼片一样,要趁着还新鲜的时候赶快卖 出去,否则等到它变成干鱼片,再想卖出去就会很困难了。这在 三 星内部被称为“生鱼片”理论。因而,三星总是比业界平均水平快至倍的速度来推 出新 品,以便保持对竞争对手的压力陈宇峰,。究其原因,三星 的市场营销人员从技术开发的起始阶段直到最后,一直参与整个过程,这无疑加快了产品的商品化过程。保持技术领先一步研发始终是三星的重点。三星认为,“为消费者提供下一代电子产品的多样化选择将确保三星持续的增长,成功的技术型公司必须对日益增长 的消费者“选择”的力量做出反应,而且还要通过提供“无限的选择”的产品,创造把功能与时尚