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组织设计静态的组织第1页，共84页，编辑于2022年，星期一第7章组织设计(静态的组织)n n教学目标教学目标：了解组织设计的任务，明确组织设计的内容了解组织设计的任务，明确组织设计的内容教教学学要要求求：明明确确管管理理幅幅度度与与管管理理层层次次的的关关系系；组组织织设设计计的依据与原则；横向、纵行组织设计的内容的依据与原则；横向、纵行组织设计的内容 教教教教学学学学内内内内容容容容：管管理理幅幅度度与与管管理理层层次次；组组织织设设计计的的任任务务、依依据与原则；横向组织设计；纵向组织设计据与原则；横向组织设计；纵向组织设计 教学重、难点教学重、难点教学重、难点教学重、难点：横向组织设计；纵向组织设计：横向组织设计；纵向组织设计 教学课时教学课时教学课时教学课时：6 6学时学时第2页，共84页，编辑于2022年，星期一 7.1管理幅度与管理层次 组织设计的含义组织设计的含义 组组织织设设计计就就是是要要在在管管理理分分工工的的基基础础上上，设设计计出出组组织织所所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。需的管理职务和各个管理职务之间的关系。组组织织设设计计的的必必要要性性是是由由组组织织活活动动内内容容的的复复杂杂、参参与与人人员员数量众多及管理者的有效管理幅度有限所决定的。数量众多及管理者的有效管理幅度有限所决定的。组织设计的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。第3页，共84页，编辑于2022年，星期一管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 管理幅度任何主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属的数量被称作管理幅度。第4页，共84页，编辑于2022年，星期一影响管理幅度的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境第5页，共84页，编辑于2022年，星期一管理层次管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。第6页，共84页，编辑于2022年，星期一管理层次与管理幅度、组织规模的关系 当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽度与管理层次存在负相关关系。即管 理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度越大。第7页，共84页，编辑于2022年，星期一两种基本的管理组织结构形态 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。第8页，共84页，编辑于2022年，星期一扁平结构形态 扁扁平平结结构构形形态态是是指指组组织织规规模模已已定定、较较大大的的管管理理幅幅度度而而较较少的管理少的管理层层次的一种次的一种组织结组织结构形构形态态。优优点点：一一方方面面，由由于于管管理理层层次次少少，有有利利于于缩缩短短上上下下级级之之间间的的距距离离，同同时时信信息息传传递递快快，减减少少了了中中间间管管理理层层的的信信息息过过滤滤；另另一一方方面面，较较大大的的管管理理宽宽度度需需要要较较少少的的管管理理人人员员，从从而而降降低低了了企企业业的的成成本本开开支支；最最后后，由由于于管管理理幅幅度度大大，上上级级对对每每名名下下属属的的控控制制相相对对较较松松，使使下下属属拥拥有有较较多多的的自自主主性性，从从而提高了他而提高了他们们的工作的工作积积极性，极性，获获得更多的得更多的满满足感。足感。缺缺点点：上上级级对对下下属属的的控控制制较较松松，容容易易失失控控；同同时时同同级级之之间间的沟通比的沟通比较较困困难难；影响信息的及；影响信息的及时时利用。利用。第9页，共84页，编辑于2022年，星期一锥形结构形态 锥锥形形结结构构形形态态是是指指较较小小的的管管理理幅幅度度而而较较多多的的管管理理层层次次形成高、尖、形成高、尖、细细的金字塔式的金字塔式结结构构 优优点点：中中上上级级能能予予下下级级更更多多的的指指导导，上上下下级级之之间间沟沟通方便。通方便。缺缺点点：上上级级对对下下级级的的控控制制过过于于严严密密，遏遏制制了了下下属属积积极极性性、主主动动性性、创创造造性性的的发发挥挥；过过多多的的管管理理层层次次不不但但增增加加了了过过多多的的管管理理人人员员，使使管管理理成成本本上上升升；延延长长了了组组织织中中的的等等级级链链，使使信信息息沟沟通通的的环环节节增增多多，从从而而加加大大了了信信息息失失真真的的可能性；使可能性；使计计划的控制工作复划的控制工作复杂杂化。化。第10页，共84页，编辑于2022年，星期一7.2 组织设计的任务、依据与原则组织设计的任务 组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书第11页，共84页，编辑于2022年，星期一组织系统图 组织系统图是描述组织中所有部门以 及部门之间关系的框图。图图中中的的方方框框表表示示各各种种管管理理职职务务国国相相应应的的部部门门；箭箭线线表示表示权权力的指向；通力的指向；通过过箭箭线线将各方框将各方框连连接，表明了接，表明了 各种管理各种管理职务职务或部或部门门在在组织结组织结 构中构中 的地位以及他的地位以及他们们之之 间间的相互关系。的相互关系。总经理人事部经理财务部经理研发部经理生产部经理销售部经理职员职员职员助理经理第12页，共84页，编辑于2022年，星期一编制职务说明书 职务说明书是描述管理岗位上的管理者的工作内容、职权职责范围、任务性、与其他部门以及管理者之间的关系、管理者应当具备的基本素质、学历、工作经验以及对该职务完成任务的考核指标、完成任务后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。第13页，共84页，编辑于2022年，星期一组织设计的步骤职务设计与分析部门划分结构的形成第14页，共84页，编辑于2022年，星期一组织设计的依据战略与结构环境与结构技术与结构规模与组织所处发展阶段和结构第15页，共84页，编辑于2022年，星期一组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一原则第16页，共84页，编辑于2022年，星期一 7.3几种常见的组织形式几种常见的组织形式直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制集团控股型组织结构集团控股型组织结构网络型组织结构网络型组织结构第17页，共84页，编辑于2022年，星期一 1 1、直线制：直线制：直线制：直线制：1 1）突出特点）突出特点）突出特点）突出特点:企企企企业业业业的的的的一一一一切切切切生生生生产产产产经经经经营营营营活活活活动动动动，均均均均由由由由企企企企业业业业的的的的各各各各级级级级主主主主管管管管人人人人员员员员来来来来直直直直接接接接指指指指挥挥挥挥和管理，和管理，和管理，和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。厂长厂长车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组第18页，共84页，编辑于2022年，星期一 2 2）优点：）优点：）优点：）优点：管理结构简单，管理费用低，管理结构简单，管理费用低，管理结构简单，管理费用低，管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，指挥命令关系明晰、统一，指挥命令关系明晰、统一，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，决策迅速，责任明确，反应灵活，决策迅速，责任明确，反应灵活，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。纪律和秩序的维护较为容易。纪律和秩序的维护较为容易。纪律和秩序的维护较为容易。3 3）缺点：）缺点：）缺点：）缺点：管理工作比较简单和粗放；管理工作比较简单和粗放；管理工作比较简单和粗放；管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；成员之间和组织之间横向联系差；成员之间和组织之间横向联系差；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。受原有胜任管理者的制约。受原有胜任管理者的制约。受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。第19页，共84页，编辑于2022年，星期一 2 2、职能制：职能制：1 1）特点：）特点：）特点：）特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。厂长厂长设计设计财务财务销售销售质检质检车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组第20页，共84页，编辑于2022年，星期一 2 2）优点：）优点：）优点：）优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；对下级工作指导比较具体；对下级工作指导比较具体；对下级工作指导比较具体；职职职职能能能能结结结结构构构构作作作作用用用用发发发发挥挥挥挥得得得得当当当当，可可可可以以以以弥弥弥弥补补补补各各各各级级级级行行行行政政政政领领领领导导导导人人人人员员员员管管管管理理理理能能能能力力力力的的的的不不不不足。足。足。足。3 3）缺点：）缺点：）缺点：）缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。容易造成多头领导，削弱统一指挥。容易造成多头领导，削弱统一指挥。容易造成多头领导，削弱统一指挥。第21页，共84页，编辑于2022年，星期一 3 3、直线职能制（直线参谋制）：直线职能制（直线参谋制）：直线职能制（直线参谋制）：直线职能制（直线参谋制）：大多数企业的组织形式。大多数企业的组织形式。大多数企业的组织形式。大多数企业的组织形式。1 1）特点：）特点：）特点：）特点：只只只只有有有有各各各各级级级级行行行行政政政政负负负负责责责责人人人人才才才才有有有有对对对对下下下下级级级级进进进进行行行行指指指指挥挥挥挥和和和和下下下下达达达达命命命命令令令令的的的的权力，权力，权力，权力，职职职职能能能能结结结结构构构构只只只只作作作作为为为为参参参参谋谋谋谋发发发发挥挥挥挥作作作作用用用用，对对对对下下下下级级级级只只只只起起起起业业业业务务务务指指指指导作用。导作用。导作用。导作用。第22页，共84页，编辑于2022年，星期一厂长厂长设计设计财务财务销售销售质检质检车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组第23页，共84页，编辑于2022年，星期一1、分工细密，任务明确2、有较高的效率3、稳定性较高直线职能结构的优点直线职能结构的不足1、各部缺乏全局观点2、不易于从企业内部培养 熟悉全面情况的管理人才3、分工很细，手续繁杂，反 应较慢，不易迅速适 应新的情况第24页，共84页，编辑于2022年，星期一 2 2）优点：）优点：）优点：）优点：既有利于保证集中统一的指挥，既有利于保证集中统一的指挥，既有利于保证集中统一的指挥，既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。又可发挥各类专家的专业管理作用。又可发挥各类专家的专业管理作用。又可发挥各类专家的专业管理作用。3 3）缺点：）缺点：）缺点：）缺点：各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；不利于培养综合型管理人才。不利于培养综合型管理人才。不利于培养综合型管理人才。不利于培养综合型管理人才。第25页，共84页，编辑于2022年，星期一 4 4、矩阵制：矩阵制：1）特点：）特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。系统。系统。系统。设计设计财务财务销售销售质检质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员第26页，共84页，编辑于2022年，星期一2）优点：）优点：加强了横向联系；加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。有利于创新。3）缺点：）缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。第27页，共84页，编辑于2022年，星期一5、事业部制：事业部制：在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。构形式。构形式。构形式。特点：特点：分权管理，分权管理，分权管理，分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行的生产单位是是成本中心，实行的生产单位是是成本中心，实行的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散集中政策下的分散集中政策下的分散集中政策下的分散经营经营经营经营”，事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。动。动。动。第28页，共84页，编辑于2022年，星期一车间车间总经理总经理研究研究计划计划人事人事财务财务电池事电池事业部业部录音机事录音机事业部业部电视机事电视机事业部业部职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间第29页，共84页，编辑于2022年，星期一 事业部制组织的优缺点：事业部制组织的优缺点：事业部制组织的优缺点：事业部制组织的优缺点：1 1）优点：）优点：）优点：）优点：多多多多种种种种经经经经营营营营的的的的专专专专业业业业化化化化管管管管理理理理和和和和公公公公司司司司总总总总部部部部的的的的集集集集中中中中统统统统一一一一领领领领导导导导相相相相结结结结合合合合，总总总总公公公公司司司司和和和和事事事事业部之间责、权、利划分比较明确；业部之间责、权、利划分比较明确；业部之间责、权、利划分比较明确；业部之间责、权、利划分比较明确；事事事事业业业业部部部部制制制制以以以以利利利利润润润润责责责责任任任任为为为为核核核核心心心心，能能能能够够够够保保保保证证证证公公公公司司司司的的的的稳稳稳稳定定定定收收收收益益益益，有有有有利利利利于于于于调调调调动动动动中中中中层经营管理人员地积极性；层经营管理人员地积极性；层经营管理人员地积极性；层经营管理人员地积极性；各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。2 2）主要缺点：）主要缺点：）主要缺点：）主要缺点：对对对对事事事事业业业业部部部部经经经经理理理理素素素素质质质质要要要要求求求求高高高高，需需需需要要要要许许许许多多多多素素素素质质质质较较较较高高高高的的的的全全全全能能能能型型型型管管管管理理理理人人人人才才才才来来来来运运运运作作作作和领导事业部；和领导事业部；和领导事业部；和领导事业部；各各各各事事事事业业业业部部部部都都都都设设设设立立立立类类类类似似似似生生生生产产产产管管管管理理理理结结结结构构构构，职职职职能能能能重重重重复复复复，管管管管理理理理费费费费用用用用上上上上升；升；升；升；各各各各事事事事业业业业部部部部拥拥拥拥有有有有独独独独立立立立经经经经济济济济利利利利益益益益，易易易易产产产产生生生生不不不不良良良良竞竞竞竞争争争争，引引引引发发发发内内内内耗耗耗耗，加重总公司协调任务；加重总公司协调任务；加重总公司协调任务；加重总公司协调任务；总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。第30页，共84页，编辑于2022年，星期一 实行事业部制，需具备的条件实行事业部制，需具备的条件实行事业部制，需具备的条件实行事业部制，需具备的条件 1 1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；2 2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；3 3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；4 4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；门，尽量避免单纯使用行政手段；门，尽量避免单纯使用行政手段；门，尽量避免单纯使用行政手段；5 5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。第31页，共84页，编辑于2022年，星期一 6 6、集团控股型组织结构：集团控股型组织结构：集团控股型组织结构：集团控股型组织结构：特点：特点：特点：特点：1 1）是是是是在在在在非非非非相相相相关关关关领领领领域域域域开开开开展展展展多多多多种种种种经经经经营营营营的的的的企企企企业业业业常常常常用用用用的的的的一一一一种种种种组组组组织织织织结结结结构构构构形形形形式。式。式。式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。2 2）子子子子公公公公司司司司、关关关关联联联联公公公公司司司司和和和和母母母母公公公公司司司司一一一一道道道道构构构构成成成成以以以以母母母母公公公公司司司司为为为为核核核核心心心心的的的的企企企企业集团。业集团。业集团。业集团。集集集集团团团团公公公公司司司司或或或或母母母母公公公公司司司司与与与与它它它它所所所所持持持持股股股股的的的的企企企企业业业业单单单单位位位位之之之之间间间间不不不不是是是是上上上上下下下下级级级级之之之之间间间间的的的的行行行行政政政政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。3 3）母母母母公公公公司司司司作作作作为为为为大大大大股股股股东东东东，对对对对持持持持股股股股单单单单位位位位进进进进行行行行产产产产权权权权管管管管理理理理的的的的主主主主要要要要手手手手段是：段是：段是：段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。响子公司的经营决策。响子公司的经营决策。响子公司的经营决策。第32页，共84页，编辑于2022年，星期一 7 7、网络型组织结构：网络型组织结构：网络型组织结构：网络型组织结构：基于契约关系的新型组织结构形式。基于契约关系的新型组织结构形式。基于契约关系的新型组织结构形式。基于契约关系的新型组织结构形式。特点：特点：特点：特点：1 1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。形式。形式。形式。2 2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。松散层单位时通常采用的组织结构形式。松散层单位时通常采用的组织结构形式。松散层单位时通常采用的组织结构形式。3 3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。机构之间的关系。机构之间的关系。机构之间的关系。常常见组织见组织形式的形式的优优缺点缺点优优优优点点点点缺点缺点缺点缺点直直直直线线线线制制制制决策迅速灵活、决策迅速灵活、决策迅速灵活、决策迅速灵活、责责责责任明确、任明确、任明确、任明确、纪纪纪纪律和秩序好、律和秩序好、律和秩序好、律和秩序好、简单简单简单简单、费费费费用用用用低低低低领导领导领导领导者要求高者要求高者要求高者要求高职职职职能制能制能制能制专业专业专业专业分工，可弥分工，可弥分工，可弥分工，可弥补补补补各行政各行政各行政各行政领领领领导导导导能力的不足能力的不足能力的不足能力的不足多多多多头领导头领导头领导头领导，削弱，削弱，削弱，削弱统统统统一指一指一指一指挥挥挥挥直直直直线职线职线职线职能能能能制制制制既既既既统统统统一指一指一指一指挥挥挥挥又又又又发挥专发挥专发挥专发挥专家作用家作用家作用家作用职职职职能能能能单单单单位自成体系，不位自成体系，不位自成体系，不位自成体系，不协调协调协调协调矩矩矩矩阵阵阵阵制制制制加加加加强强强强横向横向横向横向联联联联系，机系，机系，机系，机动动动动灵活，灵活，灵活，灵活，资资资资源利用率高，易于源利用率高，易于源利用率高，易于源利用率高，易于应变应变应变应变，易于易于易于易于创创创创新性新性新性新性成成成成员员员员工作位置不固定，易工作位置不固定，易工作位置不固定，易工作位置不固定，易产产产产生生生生临时观临时观临时观临时观念，念，念，念，难难难难以分清以分清以分清以分清责责责责任任任任事事事事业业业业部制部制部制部制责权责权责权责权利关系明确，利于利关系明确，利于利关系明确，利于利关系明确，利于调动调动调动调动中中中中层积层积层积层积极性，有利于培养极性，有利于培养极性，有利于培养极性，有利于培养综综综综合型高合型高合型高合型高级经级经级经级经理理理理职职职职能重复，管理能重复，管理能重复，管理能重复，管理费费费费用上升，用上升，用上升，用上升，对对对对公司公司公司公司资资资资源和共享市源和共享市源和共享市源和共享市场场场场的不良的不良的不良的不良竞竞竞竞争，集争，集争，集争，集权权权权分分分分权权权权关系关系关系关系处处处处理理理理难难难难度度度度较较较较大大大大第33页，共84页，编辑于2022年，星期一 7.4 纵向组织设计 纵向组织设计是将管理权力在不同管理层次之间进行分配。所要解决的问题主要涉及到组织的集权与分权问题。第34页，共84页，编辑于2022年，星期一权力的性质权力描述的是组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。第35页，共84页，编辑于2022年，星期一权力的类型专长权个人影响权制度权第36页，共84页，编辑于2022年，星期一权力的特征作为赋予管理系统某一职位的权力，指的是制度权。制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。制度权与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的个人无关；制度权只赋予某个职位的管理人员对各直接下属发布命令的权力。第37页，共84页，编辑于2022年，星期一集权与分权集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的分散。第38页，共84页，编辑于2022年，星期一集权与分权的相对性集权与分权是一个相对的概念我们要研究的不是应该集权还是分权，而是哪些权力易于集中，哪些权力易于分散，何时集权的成分多一些，何时分权的成分多一些。第39页，共84页，编辑于2022年，星期一组织中的集权倾向产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率第40页，共84页，编辑于2022年，星期一集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情第41页，共84页，编辑于2022年，星期一分权的标志决策的频度。决策的幅度决策的重要性。决策的重要性可以从两个方面衡量：一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。对决策的控制程度。第42页，共84页，编辑于2022年，星期一分权的影响因素组织中促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员第43页，共84页，编辑于2022年，星期一分权的途径组织设计中的权力分配（制度分权）主管人员在工作中的授权第44页，共84页，编辑于2022年，星期一制度分权与授权的区别制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。第45页，共84页，编辑于2022年，星期一制度分权与授权的区别制度分权具有一定的必然性；授权有很大的随机性。制度分权仅考虑整个结构的要求；而授权不仅要考虑工作的制度分权仅考虑整个结构的要求；而授权不仅要考虑工作的要求，而且要考虑下属的工作能力。要求，而且要考虑下属的工作能力。制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回；授权不意味着放弃权力，随时否则制度分权不会收回；授权不意味着放弃权力，随时可以收回权力。可以收回权力。制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；授权主要是一种领导艺术、调动下组织设计中的纵向分工；授权主要是一种领导艺术、调动下属积极性的方法。属积极性的方法。制度分权与授权是相互补充的。制度分权与授权是相互补充的。第46页，共84页，编辑于2022年，星期一案例：有创造性的组织思想大多数人会说没有听说过ABB公司；但是，这家国际上大型设备制造商，年销售额达到290亿美元，其规模比西屋公司(Westinghouse)还大。比如，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界领先者。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗一博韦里公司(BrownBoveri)于988年合并后成立的。后来又增加了70多家公司，形成了现在的ABB巨人。第47页，共84页，编辑于2022年，星期一该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一家遍布世该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一家遍布世界各地、拥有界各地、拥有2121万名员工的公司，你如何加以组织万名员工的公司，你如何加以组织?这家公司经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABBABB公司的董事长珀西 巴内韦克巴内韦克(PercyBarnevic)认为，他有了一个答案。他已经大幅度地精简了公司总部的职员，井推行了一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。第48页，共84页，编辑于2022年，星期一巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。ABBABB大约有大约有100个不同国家的经理，在个不同国家的经理，在其各自董事会领导下，经营着原来的国内公司。这些经理其各自董事会领导下，经营着原来的国内公司。这些经理的大部分是其所工作国度的居民。另外，公司配备下的大部分是其所工作国度的居民。另外，公司配备下65名全球经理人员，将他们组织到名全球经理人员，将他们组织到8 8个集团中：运输集团、个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及子设备集团，以及3个电力事个电力事 业集团，即发电、输电和配业集团，即发电、输电和配电集团。电集团。第49页，共84页，编辑于2022年，星期一巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特 舒尔迈耶，一个领导舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国入，使用美国业务和自动化集团事业的德国入，使用ABB瑞士瑞士公司公司 开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。换为沼气发电厂。讨论题讨论题讨论题讨论题双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗?第50页，共84页，编辑于2022年，星期一第8章人员配备 教学目标教学目标教学目标教学目标：了解人员配备的任务，人员配备的过程与方法 教学要求教学要求教学要求教学要求：明确人员配备的任务、原则；掌握管理人员的：明确人员配备的任务、原则；掌握管理人员的来源途径及其特点；清楚人事考评的内容、程序与方法；明来源途径及其特点；清楚人事考评的内容、程序与方法；明确管理人员的培训方法及特点。确管理人员的培训方法及特点。教学内容教学内容：人员配备的任务与原则；人员选聘；人事考评；：人员配备的任务与原则；人员选聘；人事考评；人员培训人员培训教学重、难点教学重、难点：人员选聘；人员培训：人员选聘；人员培训教学课时教学课时：6 6学时学时第51页，共84页，编辑于2022年，星期一8.1人员配备的任务和原则人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。第52页，共84页，编辑于2022年，星期一人员配备的任务人员配备首先要满足组织的需要，其次还要考虑满足组织成员个人员配备首先要满足组织的需要，其次还要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要人的特点、爱好和需要从组织需要的角度去考察从组织需要的角度去考察 通过人员配备使组织系统开始运转通过人员配备使组织系统开始运转 为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚维持成员对组织的忠诚从组织成员需要的角度去考察从组织成员需要的角度去考察 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。认和运用。通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。高。第53页，共84页，编辑于2022年，星期一人员配备的工作内容和程序确定人员的需要量选配人员制定和实施人员培训计划第54页，共84页，编辑于2022年，星期一人员配备的原则因事择人的原则因材施器的原则人事动态平衡的原则第55页，共84页，编辑于2022年，星期一8.2人员选聘管理人员的选拔、培养和考评为人事管理的核心第56页，共84页，编辑于2022年，星期一管理人员需要量的确定管理人员需要量的确定，要考虑下述几个因素：组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要第57页，共84页，编辑于2022年，星期一管理人员的来源组织可以从外部招聘或内部提升选拔所需的管理人员第58页，共84页，编辑于2022年，星期一外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。缺职位工作要求的管理人员。优点：优点：（1 1）被聘干部具有）被聘干部具有“外来优势外来优势”，即没有历史包袱，可迅速打开局面。，即没有历史包袱，可迅速打开局面。（2 2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系（3 3）能够为组织带来新空气。）能够为组织带来新空气。（4 4）人员来源广泛，有选择余地，有可能找到一流的有潜质的人才）人员来源广泛，有选择余地，有可能找到一流的有潜质的人才局限性：局限性：（1 1）外部干部不熟悉组织的内部情况，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。）外部干部不熟悉组织的内部情况，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。（2 2）组织对应聘者的情况不能深入了解）组织对应聘者的情况不能深入了解（3 3）对内部成员造成打击）对内部成员造成打击