智能输送装备公司薪酬管理规划_范文.docx

泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划智能输送装备公司智能输送装备公司薪酬管理规划薪酬管理规划xxxx（集团）有限公司（集团）有限公司泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划目录目录第一章第一章 公司简介公司简介.4一、公司基本信息.4二、公司简介.4第二章第二章 项目基本情况项目基本情况.6一、项目概况.6二、结论分析.6第三章第三章 薪酬管理规划薪酬管理规划.9一、标杆管理的实施.9二、标杆管理的作用.11三、平衡计分卡的提出.14四、平衡计分卡系统及其战略地图.16五、薪酬制度的含义及其设计目标.20六、薪酬制度体系设计的流程.23七、绩效薪酬制度体系的实施条件.27八、职位薪酬制度体系的主要类型.28九、职位薪酬制度体系的实施条件.32第四章第四章 法人治理法人治理.35一、股东权利及义务.35二、董事.37三、高级管理人员.41泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划四、监事.43第五章第五章 发展规划发展规划.45一、公司发展规划.45二、保障措施.46第六章第六章 项目风险防范分析项目风险防范分析.49一、项目风险分析.49二、项目风险对策.52泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划第一章第一章 公司简介公司简介一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：汤 xx3、注册资本：580 万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx 市场监督管理局6、成立日期：2013-9-27、营业期限：2013-9-2 至无固定期限8、注册地址：xx 市 xx 区 xx二、公司简介公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划第二章第二章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况（一）项目投资人（一）项目投资人xx（集团）有限公司（二）建设地点（二）建设地点本期项目选址位于 xx（待定）。二、结论分析结论分析（一）项目选址（一）项目选址本期项目选址位于 xx（待定），占地面积约 95.00 亩。（二）项目实施进度（二）项目实施进度本期项目建设期限规划 12 个月。（三）投资估算（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 52679.14 万元，其中：建设投资 40169.65万元，占项目总投资的 76.25%；建设期利息 472.16 万元，占项目总投资的 0.90%；流动资金 12037.33 万元，占项目总投资的 22.85%。（四）资金筹措（四）资金筹措泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划项目总投资 52679.14 万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）33407.46 万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 19271.68 万元。（五）经济评价（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：113300.00 万元。2、年综合总成本费用（TC）：95149.82 万元。3、项目达产年净利润（NP）：13234.73 万元。4、财务内部收益率（FIRR）：17.46%。5、全部投资回收期（Pt）：6.11 年（含建设期 12 个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：51209.92 万元（产值）。（六）主要经济技术指标（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积63333.00约 95.00 亩1.1总建筑面积109976.31容积率 1.741.2基底面积36099.81建筑系数 57.00%1.3投资强度万元/亩398.772总投资万元52679.142.1建设投资万元40169.65泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划2.1.1工程费用万元33764.272.1.2工程建设其他费用万元5270.202.1.3预备费万元1135.182.2建设期利息万元472.162.3流动资金万元12037.333资金筹措万元52679.143.1自筹资金万元33407.463.2银行贷款万元19271.684营业收入万元113300.00正常运营年份5总成本费用万元95149.826利润总额万元17646.307净利润万元13234.738所得税万元4411.579增值税万元4199.0310税金及附加万元503.8811纳税总额万元9114.4812工业增加值万元30993.3313盈亏平衡点万元51209.92产值14回收期年6.11含建设期 12 个月15财务内部收益率17.46%所得税后16财务净现值万元9800.38所得税后泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划第三章第三章 薪酬管理规划薪酬管理规划一、标杆管理的实施标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤，通常可按照如下步骤进行（1）确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。（2）确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。（3）组成工作小组，确定工作计划。组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任，其组成人员通常由相关领域的专业人士组成。在许多大型组织中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划工作计划主要包括：明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评估确定标杆项目；选择标杆伙伴；制订数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等。（4）资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注标杆对象形成差异的环节和方面。（5）分析比较，找出差距，确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上，对组织和标杆对象进行比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做法。（6）明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划（7）沟通与完善方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。（8）实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。（9）总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。（10）再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活动，确保对“最佳实践”的“跟踪”。二、标杆管理的作用标杆管理的作用标杆管理方法体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，对于组织认清自我、找出差距，提升组织竞争优势，促进组织持续成长与发展具有重要的作用，具体表现在以下几个方面。（1）标杆管理使组织认清自我，找到差距，从而改进和提高了组织绩效。标杆管理不是简单的抄袭其他组织的做法，而是一个甄别最佳实践，对其进行调整并实行，以提高组织整体绩效的过程。标杆管泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划理更能从系统的角度出发，对组织整体绩效的改进加以评判，避免出现片面的增长影响整体绩效的情况。通过实施标杆管理，一方面可以使一个组织能够对自身的发展状况有个清醒地认识，知道自身的发展程度、优势与劣势以及在同行业中的位置，从而更好地制定出正确的短期乃至长期的发展规划，避免在发展的道路上走错方向。另一方面，可以帮助组织辨识行业内外最佳组织的绩效及其实践途径，找到自身与最佳实践之间存在的差距大小和造成差距的原因，并据此引进最佳实践，设定可的目标，制定相应的绩效评价标准，并对其绩效进行评价，以此改进和提高组织绩效，缩小与最佳实践者之间的差距。（2）标杆管理能够采纳各种已被实践证实的正确做法和措施.从而有效地节约了资源。当今社会，每个组织本身或多或少都会存在一些问题，而这些问题又不乏共性。当我们需要解决此类共同问题时，可以通过引进其他组织所采用的且已经被实践所证明的正确的方法和措施，迅速高效地解决问题。而如果闭门造车，对外部形势知之甚少，即使最终取得创新成果，也有可能是在同类优秀组织中早已存在或出现过的成果，既浪费了人力物力，又未能产生预期的效益。由此可见，通过向标杆组织学习，采用他们已经被实践所证明的正确的最佳做法和措施，不仅提高了实现组织目标和完成组织任务的工作进度，又节约了大量组织资源。泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划（3）标杆管理有助于组织建立学习型组织。标杆管理是一种辨识最佳组织实践并进行学习的过程。在当今知识经济时代，组织的学习能力对于组织的成长与发展至关重要，如何把自己转变为学习型组织是每一个现代组织必须面对的挑战和任务。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织强调要跳出组织内部的狭隘圈子，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来促进组织的变革。这与标杆管理的观念不谋而合，所以标杆管理对推动组织向学习型组织转变发挥着重要作用。同时，标杆管理所提倡的持续不断的改善的观点，可以促使组织不断地学习外界先进的管理方法和理念，更进一步促进组织的蜕变。（4）标杆管理有助于组织战略定位，塑造组织核心竞争力，促进组织长远发展。组织的战略定位需要根据充分的信息资讯做好竞争分析，弄清竞争情势，而标杆管理本身即是一种收集资料的过程，不论是世界巨头的还是竞争者的资料都是标杆管理数据库的重要组成部分。透过标杆管理，组织可以更明了自己在市场竞争中所处的地位，明确自己的战略定位。标杆管理还有助于组织核心竞争力的塑造，通过标杆管理，组织不仅可以知道优秀的组织为顾客创造怎样的卓越价值，而且可以明确这些价值是如何被提供的。优秀组织将这些最佳实泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划践经过消化、吸收，成功地应用到自己的组织内，就可开发出一套卓越的做法与技术，从而使自己的核心竞争力得以提升，促进组织的长远发展。三、平衡计分卡的提出平衡计分卡的提出20 世纪 90 年代初，哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对 12 家公司进行的研究计划，以寻求新的绩效评价方法，这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论，并在总结了苹果电脑、杜邦等 12 家大型企业经销管理系统成功经验的基础上，卡普兰和诺顿于 1992 年在哈佛商业评论上发表了“平衡计分卡驱动绩效的衡量体系”一文，提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系平衡计分卡，第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域，并于 1996 年又出版了专著平衡计分卡化战略为行动，代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。20 世纪 90 年代以来，知识资本的地位日益凸显，企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别：无形资产泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关，其价值取决于它与战略的协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致，价值最大化才能被创造出来。在这种背景下，平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求，弥补了传统财务评价系统的不足，它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值，迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户，从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统，平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标，每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）。平衡计分卡作为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被提出后，受到了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划效管理工具，但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。四、平衡计分卡系统及其战略地图平衡计分卡系统及其战略地图（一）平衡计分卡系统的内容平衡计分卡系统主要由财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面四个相互联系、相互影响的子系统构成，而这四个子系统又都受制于组织愿景和战略1、财务层面对于企业而言，平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值的持续提升。对不同的企业，财务指标因其所处的生命周期、市场环境的不同而不同。企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善：收入增长和生产率改进。收入增长即“开源”，可通过两种途径实现，一是增加收入机会.二是提高客户价值；生产率改进即“节流”，主要通过改善成本结构和提高资产利用率两个途径来实现。2、客户层面客户财务指标的实现，必须建立在客户满意的基础上，并以此赢得客户、留住客户，最终提高获利能力，取得市场份额。客户层面一泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划方面包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率等，另一方面还涉及目标客户的价值主张。卡普兰和诺顿总结了四种通用的客户价值主张（即竞争战略）：总成本最低战略。主要为客户提供高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和良好的产品选择。产品领先战略。着重强调产品创新和产品领先，提供客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。全面客户解决方案。强调建立与客户的长期关系，为客户提供最好的全面解决方案，提供满足客户需要的产品和服务。系统锁定战略。主要为客户创造了较高的转换成本，使竞争者无法模仿核心产品，从而产生了长期的可持续性价值。3、内部业务流程层面流程是指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。实现企业财务方面的目标，必须让客户满意，而要让客户满意，则必须要有关键的产品和服务流程，这样才能为客户提供优质产品与服务。内部业务流程层面阐述了创造价值的少数关键业务流程，这些流程驱动着组织的两个关键的战略要素，即向客户生产和传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进。根据泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划创造价值的时间长短，内部业务流程可以分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程。运营管理流程是指生产和交付产品/服务的流程；客户管理流程是指建立并利用客户关系以提高客户价值的流程，它反映了组织选择、获得、保留和培育目标客户的能力；创新流程是指开发新产品、新服务、新关系的流程，也包括流程本身的优化创新过程；法规与社会流程主要是指改善社区和环境的流程，如环境业绩、安全和健康业绩、员工雇佣、社区投资等。4、学习与成长层面前三个层面的目标实现都离不开员工的成长与能力提升，员工的学习与发展能力是前 67 面三个方面取得出色成果的基础。学习与成长层面主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用，其目标确定了需要利用哪些资源（人力资本）.哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。卡普兰和诺顿把无形资产分为三种类型，即人力资本、信息资本和组织资本。人力资本执行战略所需的知识、技能和才干；信息资本支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施：组织资本则执行战略所需的动员和维持变革流程的组织能力，组织资本有文化、领导力、协调一致和团队工作四个组织部分。（二）平衡计分卡系统的因果关系泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划平衡计分卡的主体思想是在财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面取得平衡，但实际上这四个层面的目标不是孤立存在的，而是相互联系和相互影响的，彼此之间有着明确的因果逻辑关系。平衡计分卡系统中的各个层面的内在联系表现为：组织长期盈利水平的提高、良好的财务效益以及股东价值的增长更多地来源于客户的满意程度，而组织只有提高和改善其内部运作的效率，以更快更好的速度满足顾客的需求，使得顾客的满意度上升，才能为客户提供更大的价值，而组织内部运作效率的提升则要以学习与成长为基础。因此，平衡计分卡系统中各个层面的衡量指标不是孤立的存在，而是组织战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联。平衡计分卡系统的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四类指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。（三）战略地图战略地图（strategymaps）是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它是以平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的组织战略因果关系图。战略地图是平衡计分卡的发展和升华，是一种用以描述和沟通战略的有效管理工具。战略地图的核心内泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划容包括：组织通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长层面），才能创新和建立战略优势和效率（内部业务流程层面），进而使组织把特定价值带给市场（客户层面），从而实现股东价值（财务层面）。平衡计分卡四个层面之间的目标关系，再加上每个层面内部的因果关系，就构成了战略地图的基本框架。如果把战略地图比作一座四层楼房，则房顶部分由使命、核心价值观、愿景和战略构成，房子的主体部分从最高层到最底层依次是：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。其中财务层面包括收入增长战略和生产率提升战略；客户层面包括总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略：内部业务流程层面包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程：学习与成长层面包括三种无形资产，即人力资本、信息资本和组织资本。把使命、核心价值观、愿景、战略四个层面及其构成要素通过逻辑关系整合起来所形成的框架，就是卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板，它主要适合以营利为目的的企业组织。五、薪酬制度的含义及其设计目标薪酬制度的含义及其设计目标（一）薪酬制度的含义在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度，辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。（二）薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下，（1）吸引、激励和留住人才。泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能的发挥，提高薪酬的绩效。（2）贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度设计和运行的成本，提高薪酬制度本身的绩效。（4）促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬，而企业则为了有效利用资源和降低成本，希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。六、薪酬制度体系设计的流程薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则，以及能够反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化密切相关，是企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序，对组织中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级，建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬结构整合薪酬要素，确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪酬曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述，这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表现出良好的绩效比如，企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算，而在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长，则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中，企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整，企业的员工数量是增加了还是减少了，这种变动是什么时候出现的，员工的流动状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了确保薪酬制度体系顺利落实，还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测，再加上企业在薪酬预算时采用的内部信息未必都准确，而实际雇佣状况也存在随时变化的可能，因此，在很多时候，针对实际情况进行调查并及时纠正预期，实施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上，薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现，而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪酬的有效控制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中，及时的沟通、必泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划要的宣传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可以通过对员工开展薪酬满意度调查，了解员工对薪酬制度的态度，以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正。七、绩效薪酬制度体系的实施条件绩效薪酬制度体系的实施条件为了有效发挥绩效薪酬制度体系的优势，企业实施绩效薪酬制度体系需要满足以下条件：（1）企业应具有一整套有效的绩效管理体系。绩效薪酬制度体系将员工薪酬与其业绩挂钩，体现了多劳多得原则。为了保证绩效结果的效度和信度，企业需要有一整套科学合理的绩效管理体系，通过有效的绩效管理体系客观、真实地反映员工的业绩，才能够确定考核结果，并进行工资的计算和发放。（2）岗位的工作业绩、工作产出比较容易量化。企业实行基于绩效的薪酬体系，其岗位业绩必须可以量化或者易于考核。如果员工的泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划工作业绩难以量化，则很难确定工作绩效和薪酬之间的关系，也就难以计算和发放工资。（3）企业的薪酬变动幅度和范围足够大，各档次之间能够拉开距离。实施绩效薪酬制度体系的企业，其工资范围应该足够大，以便拉开员工工资的距离，保证具有激励性。同时，增加工资必须是员工所看重的结果，或者说，增加工资必须要比其他结果（比如休假等）具有更大的作用。如果增加工资的幅度还没有其他结果（如休假等）有吸引力，那么员工是感觉不到动力的，绩效薪酬就很难真正对员工起到激励作用。（4）企业应具有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作。企业文化的无形作用往往容易被忽视，其实一个绩效导向的企业文化对绩效薪酬制度体系的支持作用是不可低估的。企业文化的实质，就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，而促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制，激励的前提又是绩效管理。因此，企业只有形成以追求高绩效为核心的绩效文化，绩效理念才能深入人心，绩效评估系统的实施和运作才能落到实处，绩效薪酬才能成为真正引导和调整员工行为的有效管理手段。八、职位薪酬制度体系的主要类型职位薪酬制度体系的主要类型（一）职位等级工资制泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划职位等级工资制是指将职位按照重要程度进行排序，然后确定薪酬等级的薪酬制度职位等级工资制主要有：一岗一薪制和一岗多薪制。1、一岗一薪制一岗一薪制是指一个职位只有一个薪酬标准，凡是在同一岗位上工作的员工都按照统的薪酬标准获得薪酬。一岗一薪制的薪酬按照由低到高的顺序排列，组成了统一的标准岗位薪酬体系。在这一薪酬体系内，岗内没有薪酬等级，员工上岗时采用“试用期”或“熟练期”的办法，期满经考核合格，皆可以按照职位薪酬标准获得薪酬收入。由此可见.一岗一薪制反映的只是不同岗位之间的薪酬差别，不反映岗位内部的工作和相应的薪酬差别。员工只有在变动工作职位时才有可能提高自己的薪酬水平，如果企业想在不变动员工工作职位的情况下提高员工的薪酬水平，就只有通过调整和提高职位薪酬标准来实现了。企业在实行一岗一薪制时，一定要对职位进行全面、科学的分析，并对有关因素进行评价。评价的具体内容包括：职位责任范围及责任程度、职位对员工的技能水平要求、职位劳动强度、职位劳动条件等，通过评价得出职位的综合分数，据此确定职位（岗位）系数以及职位的薪酬额度。一岗一薪制的职位等级工资制度一般适合于专业化/自动化程度高、流水线作业、工种技术比较单一的工作岗位。泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划2、一岗多薪制一岗多薪制是指在一个职位内设置几个薪酬标准，以反映职位内部员工之间的劳动差别的职位薪酬制度。一些企业的职位数量比较多，从管理成本角度分析，不可能为每一个职位都设立薪酬标准，企业只能将相近或相似的职位进行合并以采取同一薪酬标准，这就造成同等级职位内部存在工作差别的问题。为解决这一问题，一些企业在同一等级内划分档次.员工在一个职位等级内可以通过逐步考核而升级，直到其薪酬达到本职位最高标准。岗多薪制也需要进行职位分析和职位评价。在职位评价时，企业可根据职位对上岗员工的最低技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的职位系数作为基本系数，再根据职位对上岗者较高的技能要求确定技能附加系数。职位基本系数与技能附加系数之和，即为职位技能综合系数。员工以职位技能综合系数为依据获得的薪酬，才是该职位的最后薪酬岗多薪制比较适合那些职位划分较粗、职位之间存在明显工作差别、职位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。（二）职位薪点工资制薪点工资制是在职位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的一种弹性薪酬分配制度。薪点工资制的突出特点是薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业的经济效泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划益确定。职位薪点工资制的关键是确定员工的薪点数和薪点值.员工的薪点数是员工所在职位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的加分薪点等三项点数之和。员工所在的职位薪点可通过职位分析与评价（通常以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件等劳动四要素为评价标准），得出每一个职位的等级和点数；员工个人的表现薪点可通过员工分类，比如普通员工、主管员工、技术员工等，不同种类的员工有各自的评分标准，也可以把员工绩效考核期内的业绩表现情况转化为个人薪点的一部分；对于职位薪点和个人薪点不能表现的，而现阶段又必须鼓励和强调的合理因素，可以使用加分点数来体现，比如员工在本企业的工龄、学历、职称或作出的突出贡献等，都可以作为加分薪点。至于薪点值的确定，则主要根据企业经济效益的好坏来确定。可以把薪点值分为基值和浮动值两部分，基值由企业整体经济效益决定，浮动值则由所在部门的生产经营状况决定。由于企业薪酬总额受企业效益制约，所以薪点值及员工收入都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。职位薪点工资制使员工的薪酬分配直接与企业效益和员工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。薪点基值与企业效益挂钩，薪点浮动值与企业所属部门主要经济指标挂钩，使得职工的收入、所在部门的经济技术指标、企业的效益与市场联系在一起。薪酬用薪点表示，比职泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划位等级工资制更容易做到薪酬向一线关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工的个人薪点标准，促使员工学习技术、提高业务素质和绩效水平，充分发挥了薪酬的激励作用。九、职位薪酬制度体系的实施条件职位薪酬制度体系的实施条件企业在选择实施职位薪酬制度体系时，必须对以下几个方面的情况作出评价，只有满足以下条件的企业才适合采用职位薪酬制度体系。（1）有明确、规范和标准的职位工作内容。职位薪酬制度体系要求纳入本系统中来的职位本身必须是明确的、具体的，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。换言之，采用职位薪酬制度体系的企业必须具备进行职位分析的基本条件。（2）职位的工作内容基本稳定，在短期内不会有太大的变化。只有当职位的内容保持基本稳定，在短期内不会有较大的变动时，企业才能使得工作序列关系的界限比较明显，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬制度体系的相对稳定性和连续性受到破坏。（3）具有按照个人能力安排职位的岗位配置机制由于职位薪酬制度体系是根据职位的价值而不是员工的价值支付报酬的，如果员工的能力与职位要求的能力不匹配，无论是高于职位的能力还是低于职位泓域/智能输送装备公司薪酬管理规划的能力，都会造成严重的不公平现象。因此，企业选择职位薪酬制度体系，就必须保证按照员工个人的能力安排其合适的职位，既不能存在能力不足者担任高等级职位的现象，也不能出现能力强者担任低等级职位的情况。这就需要企业建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制。（4）企业存在相对较多的职位等级。在实施职位薪酬制度体系的企业中，无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，职位等级都应该足够多，以确保企业能够为员工提供一个随着个人能力提升从低级职位向高级职位晋升的机会和通道。否则，如果职位等级很少，大批员工在上升到一定的职位之后就无法继续晋升，结果必然会阻塞员工的