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2023年从“华为高管贪腐”看如何加强企业廉洁管理 第一篇：从“华为高管贪腐看如何加强企业廉洁管理 从“华为高管贪腐看如何加强企业廉洁管理 2023年年初，在华为的市场工作会议上，华为创始人任正非和华为公司董事长孙亚芳带着华为高层进行了一年一度的宣誓：不迎来送往，不贪污受贿，不动用公司资源，不说假话，不捂盖子等。 2023年12月25日，令人挖苦的事情出现了：离这次宣誓还不到一年，华为消费者BG大中华区执行副总裁腾鸿飞，就因涉嫌非国家工作人员受贿罪，已被警方带走调查并实行强制措施。消息传来，一片哗然，众所周知，华为的高薪是出了名的，为业绩突出的华为消费者BG大中华区执行副总裁我们很难想象他的年薪有多高。有业内人士根据华为薪酬级别意料，腾鸿飞的年薪应当在500万左右，而且还不包括其他奖金。这不禁让人对腾鸿飞的事扼腕叹息拿着几百万年薪，为啥还要贪？ 华为的“高管事务或许只是现代企业员工贪腐的冰山一角。近年来，随着党和政府对国家公职人员腐败力度的查处，非国家工作人员受贿、贪腐相继出如今了世人的面前。经济全球化的加剧，大型国有控股企业的自身优势，原材料本钱的上升，人口红利的逐步消逝，层层压力的围追堵截，令我们众多的民营企业面临前所未有的挑战。境况重重不利，可我们的企业要生存，要进展，更要担当社会责任，所以在留意自身进展的状况下，更要留意自身的廉洁，去除隐藏在内部的蛀虫。是的，一个企业想要成为行业巨头，必需要做到冰清玉洁、血液纯净。这样才能立足如今，着眼将来。 千里之行，始于足下。我们必需建立行之有效的制度，才能确保我们的企业不被内部的贪腐所攻破。 1、加强公司内部整体的培训，培育员工的廉洁职业素养。 无论是我们的企业高管，还是基层员工，都要接受公司的廉洁培训。企业风气的形成，不仅需要高管以身作则，同时也需要基层员工恪守工作纪律，一颗螺丝钉的腐朽，也会影响整部机器的有机运行。既要防止高管利用职权贪污受贿，又要预防小官巨贪。实现廉洁与进展的良性互动，以廉洁的扎实促进企业的高速进展，全面、客观、辩证的看待廉洁与进展的关系，在保持廉洁中加快进展，在加快进展中预防和治理腐败问题。 2、建立涵盖公司高层、中层、基层员工的廉洁小组，重视基层员工的呼声。 廉洁小组独立运行，不受公司原有行政机构的影响，主要职责就是调查内部是否存在违背纪律的状况，廉洁小组的沟通机制必需是畅通无阻的。因为无论是党政机关，还是企事业团体，其组织框架结构图都是宝塔形的，塔尖的高层对基层的员工可以实施高屋建瓴的监督，可基层的员工如何对上层的塔尖人物实施监督呢？这就需要我们的沟通机制是畅通无阻的，基层员工的看法可以得到企业全部人的重视。 3、为全部员工建立诚信档案，加大对非诚信员工的惩处力度，必要时请司法部门介入。 从员工的入职起先，诚信档案就伴随着员工的每一步成长。新员工入职前须填写，将员工遵守公司规章制度、完成工作任务、履行服务承诺、维护企业利益等都录入进去。非诚信员工的惩处力度必需加强，套用京东集团刘强东的话说：“你贪十万，我就是花一千万也要把你查出来！“你敢拿一分钱我也确定把你开掉！员工若对企业造成了重大损失，必要的时候，可以请司法部门介入，终归民营企业也不是贪污受贿者的世外桃源，常怀敬畏之心，头顶高悬达摩克利斯之剑，或许也是一件好事。 4.给“平稳着陆带上“紧箍咒 企业中的重点部门，尤其是财务、技术、选购、基建等，往往是企业的命门，稍有不留意，公司可能会面临灭顶之灾，何谈进展。对于此类问题，更要单独列出，实行终身负责制。不少人以为我已经离开了这家公司，或者已经退休了之类的，以前的问题就可以既往不咎，所谓的就可以“平稳着陆了，此类思想，万万不行有，必需对类似思想带上“紧箍咒。 反腐是大势所趋，结合国际国内形势，尤其是党的十八大以来，党对腐败问题是零容忍，腐败问题涉及国计民生，丝毫不得放松。我们民营企业更不是法外之地，要将腐败问题遏制在萌芽状态。企业的进展需要追求利润的最大化，但是不能因为追求利润而宽容腐败，企业的腐败行为也是对社会公允公正和商业伦理的践踏。一切为了公司的生存和进展，也为了担当更大的社会责任。现代社会竞争激烈，各式的簇新事物层出不穷，但是无论如何也要守住廉洁的底线，不能为了一己私利而影响整体的进展。 其次篇：从国内外企业高管薪酬对比看国企高管薪酬激励机制 从国内外企业高管薪酬对比看国企高管薪酬激励 机制 关键词： 高管薪酬设计 国有企业约束 引言 我国的企业高管薪酬管理始终处于一个不断学习不断改善的过程中，从建国初的固定工资到如今的浮动模式，高管薪酬表达的是管理人员的价值，不仅对管理人员有着激励作用还有着约束功能。一个合理的薪酬结构必需要满意众多的条件，本文就将通过对国内外薪酬的分析总结高管薪酬设计的要点。国内外高管薪酬激励现状.1.1 日本企业高管薪酬激励现状 日本是一个奉行团体制和以人为本的国家，他们国家员工的标准首先是忠诚，企业对于员工一般都是接受的终身雇佣制，其薪酬制度是建立在工龄基础之上的。在日本的薪酬体系中，最显明的特点就是对他们生活的保障以及对资格的表达，每一位的高管的薪酬都是几十年竞争的结果。在日本高管的薪酬体系中，股权激励等因素表达的比较少，主要是工资、奖金、和一些福利，股票薪酬一般只按固定额度发放给董事人员，绩效奖金则根据职位发放给经理人员。对日本一些大型公司高管进行调查，他们工资占薪酬的比重高达55%，股份薪酬占比 19%，绩效薪酬占比 26%。在日本的企业中，一般员工的奖金发放也相对较多，因此，日本高管与一般员工之间的薪酬差距相对较小，较小的薪酬差距淡化了高管与员工之间的冲突，但是也使得薪酬的激励效果不志向。 1.2 美国企业高管薪酬激励现状 美国是世界上高管薪酬最高的国家，早在两千年，其高管平均薪酬就突破了一千万美元。美国的企业都是以市场为导向的，在分散股份制的基础之上进行公司的治理，这也造就了美国成为了世界上股权激励占比最大的国家之一。20 世纪 80 年头以后，高管薪酬又回到高速增长阶段，并且高管薪酬起先于一般员工薪酬拉开差距。在美国高管薪酬制度的进展过程中，固定薪酬的比例不断削减，风险薪酬和长期薪酬的比重慢慢增加，股票期权和长期酬劳起先代替固定的工资和短期的奖金成为美国高管薪酬结构中的重头戏。尤其是2023 年金融危机后，美国人再次谛视他们的薪酬机构，将长期激励与约束机制的比重进一步提升。 1.3 中国企业高管薪酬激励现状 长期激励的缺乏使得高管人员的约束不够，加上管理者与全部者原来就存在信息不对称的问题，管理人员的短视现象比较严峻，牺牲企业的长期进展以换取短期效益的增长。另外一方面，国有企业的资产属于国家，属于全部的中国公民，但是国有企业的高管人员是由行政任命的，他们干脆对行政机关负责，不干脆对资产的全部人负责，这种责任的间接性也使得我国的高管薪酬约束机制不到位。国内外高管薪酬激励现状启示.2.1 内外部因素共同影响企业薪酬结构 无论是国内还是国外，长期激励比重的增加都是一个不行避开的趋势，美国高管薪酬的构建是综合考虑企业内部以及市场行情的因素确定的，不仅要考虑公司的总体业绩，高管人员的个人以及团队业绩、公司的进展阶段，还要考虑公司在行业中的地位、整个行业的薪酬结构特征等。但是，中国目前的市场还不够完善，在制定薪酬标准时，外部环境是必不行少的参考因素，但是还要更多考虑企业自身的状况。 2.2 将风险因素引入高管薪酬结构 在我国高管人员的业绩评估中对于风险因素的重视程度较低，往往只对企业运营取得的绩效和成果进行评估，从而忽视了高管人员对于风险的推断和担当实力。在经济整体上行的大环境中，即使高管人员不做很多努力也可以拥有好的绩效，因此，我们在进行绩效考核时要引入风险指标，尽量还原高管人员的绩效，这不仅是一种约束也是一种激励。将高管人员的利益与公司的利益联系起来，尤其要避开高管人员短 期化行为。 2.3 增加薪酬结构中浮动薪酬的比例 在美国的高管薪酬激励结构中股权比重很大，是因为美国恶意收购现象比较严峻，造成股权比较分散，为了避开经理人过分追求短期效益，其薪酬中股权所占比重很大，据统计，美国高管人员超过 63%的收益来自于股权。浮动薪酬最大的优点就是将高管的利益与股东的利益绑在了一起，绩效薪酬、中长期激励延期支付的方式也提高了管理人员的风险，保证他们在延期支付的时段中必需严格遵守规则。在中国的薪酬结构中，很多行业高管浮动薪酬的比例很低，尤其是金融行业和房地产行业，只有 11%的浮动薪酬比例，长期激励占比较高的行业也不超过 40%。薪酬设计原则.3.1 激励与约束并存的原则 合理的薪酬结构对于高管人员应当同时具有激励与约束的效应，这也是高管薪酬设计的核心要求。高层管理人员属于这个社会的稀缺人才，薪酬设计要表达他们的实力、所付出的努力。另一方面，高级管理人员是公司的舵手，因此，薪酬结构必需要对他们有强有力的约束效果，能够表达他们在工作中的经营责任。可以说约束与激励并存的双轨模式是高管薪酬设计过程中的核心原则，在进行绩效考核时，不仅要考虑企业的整体绩效也要考虑高管人员及其团队对于企业绩效所作出的奉献。 3.2 评价指标体系科学合理的原则 高管薪酬设计时必需能够真实地反应他们的工作状况与工作实力，因此，要公允公正地考核经营者的业绩作为薪酬设计的标准。在设计评价体系时要留意整体性、全面性、针对性，从整体的角度来看待管理者对于企业进展所作出的奉献，全面地挖掘他们的工作内容、工作实力与工作影响。通过科学的评价体系来引导企业，引导管理者正确地处理短期与长期之间的利益关系，正确地分别市场环境影响与管理者的奉献。 3.3 长短期激励相协调的原则 不同文化不同进展历史的国家薪酬结构有着很大的差异，尤其是长期激励在薪酬结构中的比重可以说千差万别，美国是世界上长期薪酬占比最高的国家，而日本由于其特定的文化背景股权薪酬占比相当低。短期激励能够起到较强的刺激作用，长期激励则有利于约束管理人员的行为。因此，在进行薪酬设计时，我们要根据不同行业以及企业自身的特征来平衡长期激励与短期激励。 3.4 公允公正的原则 根据上市公司公布的数据，金融、房地产等行业相比要比其他行业高管薪酬高，垄断行业要比非垄断行业高管薪酬高。国企高管的天价薪酬已经在社会上引起了质疑，保证公允公正势在必行。首先是外部公允，主要指行业间的公允，在薪酬标精确定之前要参考行业间的整体状况，不能比同行业其他企业高管薪酬水平高出很多或低很多。其次是内部公允，高管与员工的薪酬差距不能太大，二者尽量保持一样的增长率，避开打击员工主动性。最终是制度的公允，薪酬制定确定要有严格的标准，并且依据标准执行，定期公开企业高管薪酬制定标准与具体的发放状况。 参考文献： 王丽华.我国上市公司高管薪酬与绩效关系探讨.上海高校，2023.姜爱琳.国有企业高管薪酬管理若干问题探讨.当代经济管理，202330.吕冬梅.浅议企业员工薪酬管理现状与对策.价值工程,2023(08).lqrf286 syrf288 dsqsmtj256 ljrf256 hlrf257 第三篇：从华为看现代企业的质量管理 从华为看现代企业的质量管理 质量管理是指“在质量方面指挥和限制组织的协调活动。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量限制、质量保证和质量改良。随着时代的进展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和进展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理和“6西格玛管理等。这些优秀的质量管理理念也不断深化各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。 在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。并且华为是从一家二十年前的小企业进展过来的，伴随着中国的改革开放，可以说是中国新兴企业的典范与标杆。本文以华为公司为例，深化分析现代化的企业质量管理模式。 通过对华为公司深化探讨，可以把华为的管理核心内容总结为5个方面。 1、以客户为中心，一切以客户需求为导向 如今很多企业制定了“到达客户期望和要求类似的政策和规定。但是，很少有企业会认真用心地去提升对客户的需求或期望的理解。而在华为，以客户为中心是华为的追求。 “丰富人们的沟通和生活是华为公司的愿景，“聚焦客户关注的挑战和压力，供应有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创建最大价值是华为的使命。以上两条作为华为的核心价值观被反复强调给企业每一个员工，全部新员工在入职培训时都必需认真学习体会并谈论感想。员工在工作中也不断地寻求客户新的需求，不断找寻和实施质量改良的机会和有效的改良活动，不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由，使得“以客户为中心和客户满足度在华为管理模式中得到了充分的表达。 华为已经找到了照亮这个世界的路，而这条路就是“以客户为中心，而不是“以技术为中心。对比当前大多数照旧以自身技术水平位重点，以技术研发为导向的企业，华为已经走在了前面。 2、建立在数据和记录上的管理方法 任正非在企业内部反复强调“没有记录的公司,迟早要垮掉的。目前越来越多的企业起先重视管理方法，但是很少有企业能够做到基于数据和记录的管理模式，大多数照旧根据看法和假设来做决策。在华为，不管是客户信息、项目信息还是产品信息，一切数据都通过信息化手段记录和保存下来，并且在这些海量的数据上进行数据分析数据挖掘，从中获得重要信息并进行管理。 华为公司的信息化程度特殊高，各种IT管理软件、IT办公系统应用在了工作的每一个角落，信息化水平在国内的企业中领先，而且运用的信息化软件大部分都是华为自主研发，建立了一个面对全球的企业信息化系统，90%以上的行政和业务都可以在这信息化系统里面完成。在全球的全部华为机构，华为的员工都能享受到这个系统的服务自主创新。华为以自身的技术优势实现了对企业管理的有力支撑。 3、重视流程 华为特别重视流程管理，认为一切业务运作都是流程，把流程管理作为最重要的管理方法，常抓不懈，持续进行流程再造和持续优化。在日常工作中，流程与IT管理部派人支持华为各个部门和跨部门的流程优化工作。华为还在IBM的关心下进行了 “集成产品研发流程(IPDIntegrated Product Development)项目，打通和整合各个部门的协作(市场、销售、研发、工程、生产、服务支持等)。 “IPD项目的核心就是流程重整和产品重整两个方面，流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点。由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发通过项目管理和管道管理来保证项目顺当地得到开发。 4、强调合作 华为强调的合作，不仅是企业员工之间的合作，还要求企业内部各部门之间合作。不仅要求企业内部合作，还要与竞争伙伴合作。 在企业内部，贯彻华为公司上下的“狼文化不是凶残，急躁的文化，而是强调团结合作，“群狼战术的文化。“群狼默契协作，同心协力，勇敢拼搏，合力奋战，无往不胜。“狼文化所营造的精神气氛和文化环境，促使华为爆发了强大凝合力和生产力，推动了华为突飞猛进及效益的与日俱增，成就了华为的宏伟大业。所以说“狼文化是强调“狼群合作的文化。 在企业外部，华为要求与竞争伙伴共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之，不做市场规则的破坏者。任正非号召企业向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创建良好的生存空间，共享价值链的利益。所以如今国际大公司认为华为越来越趋向于是挚友。 5、要求主动管理 华为公司时常主动去做那些一般公司常忽视的事情，强调主动觉察问题，而不是出现问题再去救火。 华为始终活在危机中，不断喊“冬天来了。企业要求员工广泛绽开对危机的探讨，探讨华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改良吗？还能改良吗？还能提高人均效益吗？自从华为的冬天问世后，这篇不是案例的文章便成了许多企业家、学者探讨的典型案例，此后借着媒体的传播，成为家喻户晓的经典之作。 总结 质量管理是企业素养的综合反映，企业的各级各类人员都要做好本职工作，关切产品质量，并通过做好本职工作来实现对产品质量的保证。从对华为的管理模式探讨可以看出，华为公司真正实现了全员参加质量管理，质量意识、思想和业务素养贯彻企业上下各类人员，并且供应了丰富的管理工具，为员工创建了优秀的质量管理气氛，激励员工主动投入、奋勉进取，充分发挥，使他们在为顾客创建价值、为企业增加效益上作出更大奉献。可见华为的质量管理水平已经走在世界前列。 第四篇：从华为CFO新年致辞看企业财务管理 从华为CFO新年致辞看企业财务管理 前几天听了一则语音栏目，提到，将来企业需要在市场、行业、人才竞争等多个维度打破界限，才能获得新的市场机会，我想，财务管理同样如此吧。从华为孟总的履历可以看到，华为的财务管理团队从未停止破界的尝试，也始终走在管理变革的前沿，那么2023年的华为财务又做了些什么呢？我们再来看孟总的致辞，找寻蛛丝马迹。 打开作业边界，责任在哪，我们就在哪财务的价值如何表达？去年年底，曾与一位挚友聊到这个问题，一起先其实是八卦心思。我们都相识的一位财务经理A，她所在部门组织架构调整，财务被拆分成核算部、资金部、税务部，她从原来的财务二把手，反倒成了最不被看重的。然后我们就聊到了财务的成果要怎样才能被老板看到。资金管理和税务筹划明显更简洁有直观的效果，省了多少税，办下来多少贷款，财务费用降低多少，一笔笔都是能算清楚的账。相反，核算的业绩就不那么好衡量，莫非说做了多少张凭证？出了几张报表？终归是不那么拿得出手。于是我还跟挚友调侃：要不你向A推销下共享中心，让她玩一把。该裁员的裁员，该换新人的换新人，多好的绩效！ 当然，这只是调侃，具体实施并不简洁。而孟总在致辞中的数据却是很有劝服力的。S代表处的项目财务.为项目降低350万美元的修路本钱.他们拿出“降低峡谷10个站点的交付本钱的可行方案.他们为项目节省了十个月的油机费用38.8万美元.代表处的项目财务.框算合同整个履约周期内可能的外汇损失.一刻也不松懈地投入到回款跟踪上.有效地关闭了外汇风险敞口.华为在做的这些，就是让财务融入到了业务中去，用财务的手段，关心业务实现业绩。什么是业务财务？我想这就是实打实的业务财务。 打开管理边界，机会在哪，我们就在哪内控是什么？简洁说就是流程和制度，是对组织权责的商定，是对业务边界的界定。是告知组织中的每个人什么能做什么不能做。内控项目不好做，还往往是烫手山芋，因为它意味着打破原有关系重新定义业务。内控也可能会流于形式，询问公司留下一系列完备的方案和文档，但并没能正式实施。糟糕的内控甚至可能带来阻挡效率的降低，限制节点的增加会带来管理本钱的增加。“内控价值要表达在经营结果改善上这是华为对内控项目的目标定义，也只有做到这一点，内控才有实质价值。当然，企业的内控项目不愿定就是财务部做，也不是每个企业的管理都已经把内控纳入日常。但是，全部业务最终都会表达到财务，以财务为动身点，仍是可以有针对性地做一些流程改造项目。比方孟总提到的应收账款管理，比方财务的月末结算。财务是服务者的角色，以这种心态找寻业务反馈的痛点问题，单点突破，也是财务可以尝试去做的。很宠爱孟总提到的词：润物细无声，这一点前不久另一位相识的财务总监也有说到，他说：变革通常不是一步到位的，更可能是潜移默化的影响，慢慢地到达最志向的状态。当财务一点点地与业务更融合，一点点地为业务带来绩效改善，内控也就不再是业务的洪水猛兽，内控的价值也就慢慢能有表达。打开组织边界，人才在哪，我们就在哪在形形色色的项目中，接触过形形色色的财务人。从个人角度，盼望每个人都能在职场得到进展，但从组织效率的角度，需要优秀的成员，更簇新的血液，为组织的持续提升和创新供应原动力。华为的人力资源管理始终是被业界学习的，早期的员工持股政策，之后的高薪策略，再到如今的外包人才管理，始终在尝试新的方式激发员工的创建力。这一点表达在财务组织，是不惜本钱获得高端人才，是打破界限发挥优秀人才的专业实力，是信任和敬重。 但是很多企业并不重视财务的人才培育，财务招人很简洁，也就不情愿在培训人员上花大工夫，更重要的是，很多企业老板并不认为财务管理是必需品，有是为了符合规定，没有企业也不会因此倒闭。所以，很多企业财务基础岗人数众多，高级人才却整体欠缺。打开思想边界，方法在哪，我们就在哪曾经这句话特殊流行：上ERP找死，不上ERP等死。如今，信息化的价值已经得到普遍认同。在技术日新月异的今日，财务管理仍需要保持对技术的敏锐。华为借助费用报销、自助支付系统，使核算变得高效，让更多的人解放出来走向前端走向业务。工欲善其事，必先利其器。财务领域已经有大量被证明有效的解决方案，假如能够与企业匹配，不妨尝试去拥抱它们。将来，智能化、自动化、标准化势必会变更原有的财务记账模式，我想，将来只会越来越离不开信息化支撑。什么是财务思维？一位姐姐是这样说的：是你对数字敏感。看一张凭证，你看到的不是分录，是业务是资金流淌。你知道前面是怎样的，知道在之后又会产生什么影响，更重要的是知道怎样选择最有利。不过我想，打开思想边界，找到新方法，接受新技术，同样也是财务思维中很重要的部分。从孟总的新年致辞中，多少可以窥探华为财务管理之一角，那就是：华为的业务财务，华为的内控体系，华为的财务人才管理以及华为对信息技术的深化应用。转自康愉子，ID：kayuzi 上海国家会计学院中国会计视野网创办 第五篇：企业高管 什么叫企业高管？ 答：一个企业里比中层干部级别高的就叫企业高管，意思就是高级管理者，例如：副总经理、人力资源总监、营销总监等等。 企业高管管什么？ 企业高层管理的格局确定企业的前途命运，但企业高管管什么，如何管这是很多企业难以理清的话题和界限，如今很多企业都存在同样的病态，老板做经理的工作，经理做主管的，主管做员工的，员工没事做，是授权有问题还是组织架构有问题还是···· 高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做，但其中却很少是连续性的，很少是必需每天从上午九点到下午五点连续地去做的。它这些任务出现时，对企业有极大的重要性，确实都是些“有关存亡确实定。但是假如想作一个一年五十二周、每周五天的“支配，那是极为愚蠢的。关键的人事确定也是极不经常发生的，但一旦发生了，就需要花很多时间。匆忙的人事确定是不会胜利的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样。但是，个人却要求每日有一个持续的工作，假如不是持续地进行工作，很难有什么成果。高层管理任务的另一个特点是，它们要求人们有各种不同的实力，特别是各种不同的气质。它们要求人们有分析、思索、权衡各种供选择的方案，协调不同看法的实力。但它们也要求人们有实行快速而坚决的行动、勇敢而有直觉推断的实力。它们要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字；也要求人们能了解别人，体谅别人，对别人感爱好并敬重别人。有些任务要求一个人单独工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦于人的实力和值得礼仪，具有代表和不讲话而给人以好印象的实力。 高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思索型的人、“行动型的人、“能与人相处的人、“代表型的人。但这四种气质几乎绝不行能在同一个人身上觉察。 高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要缘由就是没有了解到这些特点。由于高级管理阶层的任务虽然是永无终止的，但却不是连绵不断的，所以，即使是经营相当规模的企业的人也常常把它们看成是只要它们发生时即可予以完成的。但在这期间，处于高层的人们感到必需每天做一些连续的工作。这当然就意味着他们做一些职能工作。因为，在制造和销售、会计和工程、广告和质量限制等职能部门中，都有着每日连绵不断的工作。这样一来，高层管理的任务就根本不能完成了。这是因为，假如他们去做职能工作，那他们就没有时间去完成高层管理的任务了。高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不困难的企业中虽然只需要较少时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推延到“明天再去做，这个“明天却恒久不会来到。此外，高层人员即使是在大企业中的高层人员常常只看到他感到爱好的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是 高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的特性、气质、阅历相合的那些高层管理的任务，是正确的。但是，他认为常常是不自觉的那就是完成了高层管理的全部任务，他就错了。这事实上使得企业不平衡并可能失去限制。 有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门士在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并确定着高层管理是怎样的这句老话是没有意义的。每一个总经理甚至每一个人都有他自己的风格，而且有权有他自己的风格。但是，高层管理是怎样的或应当是怎样的，却是客观上确定的。 它并不取决于个人的风格，正好如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。 高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是本无终止的，但并不是连绵不断的这一事实，以及高层管理的任务要求人们有各种不同的条件、技能和气质这一事实，都使得必需把高层管理的每一项任务明确地支配给某一个人。否则，将会忽视某些重要的任务。事实上应当有一个高层管理工作支配特别是在小企业中更应当有其中相当具体地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，所以必需加以具体规定并明确地予以支配。 做企业高管必备的素养和实力是什么？ 答： 1、企业战略确实定。企业在将来进展的中长期规划，远景规划确定了企业的进展方向，企业管理者的重要作用首先表达在战略的制定和实施上。 2、企业管理目标的制定和实施。企业管理者在工作中必需明确地制定出工作目标、管理目标，主动引导全体员工向同一目标奋斗。 3、企业重要人才的选拔、培育。人才是企业最宝贵的资源，企业管理者必需将人才的选拔和培育，特别是重要人才、关键岗位的人才的选拔和培育作为企业管理的重要内容来落实，建立一支优秀的人才队伍。 4、企业管理体系的建立。现代化的企业管理是规范化、制度化的管理，在明确企业的进展方向和目标以后，企业管理者必需建立起一套符合本企业进展的管理体系，支撑企业的有效运行。 5、企业的变革实施。企业生存的环境和面对的挑战不是一成不变，特别进入信息时代后，各种事务可说是瞬息万变。有人说，如今惟一不变的转变，这种说法不无道理。面对转变的外部环境，企业必需适时地作出变革确实定，让企业的进展跟上社会的转变。 6、企业对外的社会形象的建立。企业作为一个法人主体，具有相应的社会形象，企业管理者必需在企业的社会形象上下功夫，建立主动的社会形象。 7、其它重大问题的决策。其它关系到企业进展重大问题的决策