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2023年企业集团内部控制与预算管理研究 第一篇：企业集团内部限制与预算管理探讨 企业集团内部限制与预算管理探讨 企业集团在完善内部限制过程中觉察预算管理是一种全方位、全过程、全成员的现代企业管理模式，是企业全部活动的价值表达，更是一种有效的内部限制机制。本文主要接受表达、比较的探讨方法，对企业集团的范围进行了界定，并区分了企业集团与集团公司的概念及企业集团与一般企业预算管理的不同，在此基础上通过对企业集团预算管理过程中各个环节的优化配置，使预算管理更好的为企业内部限制服务，实现企业价值最大化的公司治理目标。 内部限制；预算管理；全面预算管理 一、关于我国企业集团内部限制与预算管理的探讨现状 一企业内部限制与预算管理的探讨现状 企业内部限制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的牢靠、相关法律法规的遵循等目标而供应合理保证的过程，其整体框架包括限制环境、限制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制COSO，1992。COSO2023在其公布的探讨报告企业风险管理的框架探讨稿中，把内部限制的目标说明为战略目标、经营目标、报告目标和遵守目标；并将内部限制的五大要素扩展为风险管理的八大要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、限制活动、信息与沟通、监控。而预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。2023年4月我国财政部印发的关于企业实行预算管理的指导看法中指出：“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行支配、考核、限制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。并指出，财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。 二对于“企业集团概念的界定 本文所指的企业集团是指以中国的董事会管理模式为主的中国的企业集团，不同于美国或日本的董事会模式。董事会模式的不同将干脆影响到公司治理原则中董事会具体内容的不同。美国实行的是单层制董事会，中国实行的是双层制董事会，日本属于介于二者之间的董事会类型李维安，2023。2023年中国证监会和原国家经济贸易委员会联合发布的上市公司治理准则规定，上市公司董事会可以依据股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等特地委员会。在我国董事会特地委员会的设立必需经股东大会做出决议，董事会不能自行设立，这是与日本、美国立法显著不同之处。 三企业集团与集团公司的区分 在以往有关企业集团的探讨中，人们常常以集团公司替代企业集团，但二者有根本性的区分：一是法律地位不同。集团公司作为一个经济实体具有法人资格，企业集团是法人企业的联合，其本身不具备法人资格。二是结构层次不同。就集团公司而言，无论它有多少子公司，但由于集团公司内部推行资产一体化，其内部单位都紧密联合。企业集团由于内部联合的不同，而呈现出组织结构上的多层次性。三是联结纽带不同。集团公司的联结纽带主要是产权纽带，而企业集团不仅有产权纽带，还有产品、人事、技术、经济等多种联结纽带。四是集团公司是企业集团的核心部分。企业集团分为核心层、紧密层、半紧密层和协作层，而集团公司事实上由企业集团的核心层和紧密层组成。 对企业集团而言，由于存在两权分别、托付人与代理人财务目标不一样和会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会造成经营者损害全部者利益的现象，故此才引出预算管理问题。期望通过预算管理来约束集团经营者的行为，确保 企业价值最大化。 二、预算管理在企业内部限制中的作用 预算管理作为内部限制中的一部分，加强预算管理是保证内部限制有效实施的一个有力的手段。健全的预算管理能够促进企业内部限制的有效实施，而企业内部限制的实施水平又在确定程度上影响着预算管理的水平。 预算管理是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部限制活动就是通过信息流来限制实物流、资金流和人力资源流的过程限制系统。企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息，包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息，此时预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，更加有效的为决策服务。 三、企业集团预算管理与一般企业预算管理的区分 基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表如今以下几个方面： 一企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。 二企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产酬劳率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理的最重要、最关键的指标。 三企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。 四企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理睬计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行状况，另一方面是对会计报告的补充和说明。 五企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为根据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。 六企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者酬劳成正比。 七企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督限制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度动身，内部审计限制发挥了重要的作用。 由于企业集团是由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业独立编制其预算，因此企业集团预算管理是由各子孙公司的独立预算组成的一个预算系统，母公司的预算是全部子孙公司预算的系统整合而不是简洁加减。 四、通过预算管理加强企业集团内部限制 Goold和Campbell等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为动身点，将企业集团管理限制划分为三种不同模式，即战略规划型集权型、财务限制型分权型和战略限制型折中型。我国企业集团预算管理一般实行折中预算的管理模式，这将从战略的高度选择了适合我国企业集团预算管理的模式。在这种模式下，预算管理应当而且必需成为母公司强化财务管理的重要机制。但是如何强化预算限制职能，还有好多基础性问题需要解决，其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部限制，使预算管理从战略的角度为提升企业集团整体价值服务。本文从预算管理的各个环节分别绽开探讨。 一设置预算管理委员会内部限制机构 预算管理委员会是预算管理这种内部限制手段中的内部限制机构，它的设置不仅可以满意企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的特地信息沟通变得更为便利，以保证预算编制基 本目标的一样性。预算管理委员会，其成员由各重要职能部门经理组成，并汲取高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团，主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。 二确定预算目标内部限制的干脆目标 预算目标是企业战略的具体表达，它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合，如平衡记分卡的指标体系。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。对于我国许多企业集团来说，需要思索的一个问题是：有没有明确的预算目标？战略地图为企业明确目标供应了很好的方法。战略地图是从平衡记分卡简洁的四层面模型进展而来的。平衡记分卡KaplanNorton,1992四个层面的战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系，这些因果关系的通用的表示方法就是战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡记分卡一样深刻的洞察力。战略地图增加了一个微小环节层，用以改善清晰性和重点性。 战略地图说明白四个层面的目标是如何被集成在一起描述战略的。每个企业都为了其特殊的战略目标订制战略地图。一般来讲，战略地图的四个层面涉及了大约2030个互相关联的平衡记分卡指标。它显示了结构适当的平衡记分卡中的多个指标如何为单个战略供应运用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨迹。 三预算的编制与实施事前内部限制 预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完好。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要留意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能依据预算顺当进行，进而实现对企业经营活动的内部限制。 四预算的执行与监控事中内部限制 预算的限制作用主要表达在以下两个方面：运用预算指标对各项生产经营活动进行日常限制，保证一切活动严格按预算执行；环境等因素的转变使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力，企业的各项经营活动都应根据预算进行。需要强调的是，在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用，充分调动员工主动参与限制管理。因为企业的各项经济活动的主体是人，即员工来进行管理的，限制的主体也不应当是别人，而是每一个员工。同时，预算执行过程中还应做好预算执行状况的记录，进行有关预算信息的收集与反馈。 五预算的修订与考评内部限制绩效的评价 为了保证预算的科学性和适用性，必需建立合理的预算调整机制。预算调整必需要规范，既不能僵化也不能稍有转变就调整。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增减。 在考核的同时，企业应适应员工不同层次的要求，接受多元化的奖惩方式，根据实际状况做出调整。对于预算的激励条件，接受动态评价模式，在增加可实现难度的同时，相应加大激励力度或每隔确定时期接受以前期为基数的评价标准进行。这样做可以使之成为全体员工创建价值增值的动力，而对于预算考核可以接受平衡记分卡的方式以附加价值为根据，从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面对业绩进行综合的计量和评价。 五、结论与启示 预算管理是强化企业集团管理限制的一种有效的方法。企业集团预算管理无论在组织体系、预算目标、预算编制、预算报告、预算评价、预算激励、预算监控上，还是在内容与方法方面，都有区分于一般企业的地方。本文通过对企业集团类型的区分，对预算管理模式的选择，为我国企业集团预算管理供应了一种思路，通过对预算管理编制过程中各个环节的优化限制，从战略的高度通过预算管理实现企业集团整体价值和效益的最大化。然而在实际工作中，我们必需根据企业集团自身的特征对内部限制体系进行创新，激励自明、约束有形，做到激励与约束相统一，使管理者与被管理者、企业集团与各子公司的责、权、利对等，以促进企业集团整体的协同进展，取得最大的限制效率，真正发挥企业集团交易本钱低、规模效益高的优势。此外，应根据企业内部限制的要求，在遵循预算管理基本规律的前提下，以本钱效益为原则，抓住企业集团预算管理的重点环节，形成最适合各企业集团的预算管理系统。 其次篇：企业集团全面预算管理案例探讨 企业集团全面预算管理案例探讨 预算管理模式随着经济的进展和企业经营管理需求的转变也在不断进展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探究如何有效地运用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。 全面预算管理 上汽集团 应用和分析 一、引言 “创新驱动、转型进展是将来经济进展的基本要求。如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式进展转变，不断突破经济进展的外部约束条件，走出一条可持续进展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必需思索解决的问题。为实现进展方式的转变，到达进一步激发企业进展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。因此，对于预算管理工作的持续改良和不断提升应视作为企业财务工作的重点。 二、全面预算管理进展、内涵及其意义 一预算管理进展 预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证财政的收支平衡。到了20世纪初，随着美国经济的不断进展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行意料，支配内部生产实力与外部市场需求相协调的方法。预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的支配、协调和限制等活动。杜邦化学公司DuPont和通用汽车公司GeneralMotors领先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。 随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂;另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。这些转变对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和进展。 在此环境下，预算管理起先逐步提倡参与性的管理，预算编制自上而下、自下而上反复循环。由于预算编制更为民主，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预算执行者对预算的相识，可以到达企业资源合理配置和有效利用。预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差异，也被作为对下层企业和部门业绩评价的根据，并且评价结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的行为取向。因此，完善的预算管理系统可以制定具有激励性的预算目标，可以更好地激励员工，提高组织绩效。 由此起先，预算管理起先奠定了其在企业内部限制的核心地位，成为“能将组织全部关键问题融合于一个体系中的管理限制方法之一。预算管理模式逐步趋于成熟，从传统的经营预算逐步进展为全面预算管理。 二预算管理内涵 全面预算是指企业在确定时期内一般为一年或一个既定的期间经营活动、投资活动、财务活动等方面的总体预算支配。以实现企业的目标利润为目的，以销售意料为起点，进而对生产、本钱及现金收支等进行意料，反映企业在将来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式，凭借其支配、协调、限制、激励、评价等综合功能，全面贯彻于企业的经营战略。全面预算管理的过程是企业战略目标分解、实施、限制和实现的过程。全面预算管理是闭环管理的过程，预算编制、预算执行、预算监督和预算评价各个阶段都应保持紧密联系，缺一不行;全面预算管理的推动是螺旋上升的过程，需要根据实际状况不断积累阅历逐步提高。 三预算管理意义 1有利于战略目标的具体化和更具可操作性。企业战略在任何一个现代企业中都应当居于核心地位，其他的管理系统都要听从和支持企业战略的需要。因此，全面预算管理也要以战略目标为基础。通过预算或中长期滚动支配，可以将企业战略性、全局性的目标逐步分解为不同阶段性的目标，并根据不同阶段需要实现的目标有针对性地配置企业的资源。预算的支配具有短期性，将其与企业长期的进展战略结合起来，可以使战略实施路径更为清晰，也有利于有效推动战略目标的落实。 2有利于企业管理水平的提升。全面预算管理不能仅局限于某个部门或某个组织，而应当是一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的管理模式;整体的预算目标应当分解到下属企业，分解到部门，分解到个人。只有切实做到“全面两字，预算管理才能渗透到企业日常经营的各个方面，真正做好企业日常经营的事先、事中和事后限制。这样预算管理将不再有盲区，预算管理实力也能逐步得到提升;而且通过有效的管理，也可以提高企业运行效率、进而提升企业的价值。 3有利于提高企业市场竞争实力。企业作为市场经济的参与主体，不仅从事生产、销售活动，同时也是一个困难的管理系统。而全面预算管理是其中一项行之有效的管理方法。通过对企业资源的有效配置和运用，提高资本和资产的运用效率，不断降低产品本钱，实现可持续的内涵式进展，让企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。 三、全面预算管理在上汽集团的应用 一案例简述 上海汽车集团股份有限公司简称“上汽集团作为一家大型制造业集团，为适应不断加剧的行业竞争，不断学习外部先进阅历，不断创新企业管理手段，不断提高管理精细化程度。把预算管理作为企业管理的基石，将全面预算管理作为日常管理工具。经过十余年的实践和完善，集团慢慢将全面预算管理工作制度化、系统化、常态化。 1上汽集团形成了完善的预算管理制度体系。包括预算政策、预算审核权限、预算编制、预算审批、执行跟踪、监督评价等预算管理的各个环节。这一预算管理体系是在集团多年预算管理阅历基础上逐步提炼和完善的，具有较强的可操作性。近年来上汽集团经营规模不断增长，企业数量也不断增加，有可操作、可复制的预算内部限制制度，对于统一集团预算管理要求，提升预算管理效率都起到了主动的作用。 2上汽集团建立了系统的预算管理流程。预算编制、预算执行、预算评价等环节紧密相连，形成了完好的闭环管理系统。对于系统中每一个预算管控环节都作为重点工作来落实，把每一个预算管控环节都做好，都有自己的特色，确保预算管控系统平衡地、有效地运行。 3上汽集团全面预算管理日常运营和管理。全面预算管理是企业管理系统中的工具，要真正发挥作用，还需要与其他管理手段联合一起运用。如与绩效管理工作相结合，与风险预警工作相联系等。全面预算管理重点是“全面，不仅要把预算管控落实到企业经营的各个方面，而且要让预算管理理念渗透到企业各项管理系统中，渗透到企业文化中，这样才能发挥全面预算管理最大效用。 二上汽集团全面预算管理实践 1建立具有上汽特色的预算管理系统。上汽集团在合资经营初期，在向合资外方引进技术的同时，特别重视借鉴合资外方先进的管理理念和管理方式。由于上汽集团合资伙伴大多是行业的领先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面预算管理模式。因此，在合资经营的同时，不断向合资外方学习先进的预算管理理念，领先的预算管理系统包括制度、流程、执行跟踪的措施和方法等;并主动将其用于实际经营管理中。 集团将这些成熟的预算管理方法付诸实践，不断总结阅历，并结合集团自身的实际状况，逐步形成了具有上汽特色的全面预算管理系统。随着上汽集团经营规模的不断扩大，新设和收购企业数量也在不断增加，但是上汽预算管理的理念和方法却能很快的在新企业中得到应用。这就完全得益于上汽集团较为完善的全面预算管理系统。 2全面预算管理得到集团高度重视。集团管理层对预算工作的重视和支持，是全面预算管理工作的顺当开展的基石。只有管理层重视，预算管理工作才会得到有效的组织保障，各项预算管控工作才能得到相关企业、部门的支持，全面预算管控才能得到有效推行。从上汽集团预算管理实践看，集团设立预算管理委员会，在预算委员会的领导下开展预算编制、意料执行、与预算限制和监督等各项工作。集团总裁牵头落实预算目标的制定工作，负责预算编制总体要求的下达。预算目标经过多次“由上而下、由下而上的充分沟通和探讨，经董事会审核批准后执行。在上汽集团预算管控过程中，无论是工作汇报、还是考核评定等具体工作，管理层都以预算目标的执行状况作为主要评价根据。这些都充分表达了集团管理层视预算管理为重心，视预算目标为抓手，将全面预算管理作为集团基本管理工具。 3全面预算管理重点突出“全面。“人人成为经营者管理模式，是上汽集团独创并长期实践的管理模式。“经营者的管理模式突破了传统的管理理念和思维方法，把市场机制引入企业内部管理，精细有效地整体优化了企业的管理结构、管理环节和管理过程，把员工当家作主真正落实到实处，极大地调动了宽阔员工的创建性和主动性。“经营者管理模式突出企业管理的精细化，而且以“经营体管理目标为导向，激发员工开源节流、降本增效的动力。这些与全面预算管理理念相通。 上汽集团下属A公司是“经营者管理模式的先行企业，实施的总体构思是按市场法则建立内部用户关系，划小核算单位，用“经营的思路和方式进行管理。公司将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体，构成企业内部的“经营者;在此基础上，变更企业原有的粗线条的组织内部核算关系，将核算单位分解细化到企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。通过这种变更，给员工的思维和行为方式带来了根本转变，由被动生产转为了主动经营，员工当家作主的实力和素养得到了提高。而且该模式将企业资源货币化、定量化，使得“经营体内的员工从经营者的角度，根据本钱效益原则，合理利用和管理资源，削减资源的奢侈，降低本钱。“经营者管理模式在该企业经过几年的实践后，企业管理水平得到了较大提升，企业的经营效益也得到了很大提高。 4做好目标的持续跟踪与分析。上汽集团一贯将预算跟踪和分析作为预算管控的重点。通过滚动意料分析模板，强化对预算目标的跟踪分析，而且对于预算执行的偏差分析，不仅关注数据，还要深化挖掘造成偏差的经营实质。这样才能更有效地反映企业经营过程中所存在的风险和机会;然后刚好把这些信息供应给管理层，为管理层作出精确的决策供应支持。对于预算目标的跟踪，也不仅限于财务数据，还要求对业务数据的关注。如在关注收入、利润预算完成状况的同时，还要关注业务的完成状况如销售订单的获得状况;生产运营的效率状况如单台产品的制造费用，并通过与先进企业的对比，找寻差距并主动改良。因此，全面预算管控不仅是对财务指标的限制，而且关系到企业经营业务的各个方面。只有通过全方位的跟踪和深化的分析，才能对企业经营状况和将来进展趋势有精确的推断和意料。 5将信息系统运用于全面预算管理。随着市场竞争日趋激烈，企业生产经营规模日益扩大，所分析的数据量将呈几何级增长。对于汽车制造企业，管控的业务涵盖有远期项目、工程开发、商务、选购、生产、管理等全链条。管控的载体包括分产品的利润表、资产负债表、现金流量表、结构本钱、转移价以及贯穿其中的物料本钱意料和税收意料等。此外，企业会越来越多地要求进行多维度、全方位的比较和分析。这些转变导致传统的Excel手工分析模式越来越难以满意需求，为了提升预算管控效率，必需引入信息系统解决方案。 上汽集团本部实施了SAP系统及其他帮助系统如电子PR系统、选购E-Purchasing系统等，对本部费用尤其是开发费用的全面预算管理起到主动的推动作用。通过SAP系统的应用，可以打通并规范业务流程;实现数据在业务部门和相关业务链共享;可以通过系统积累强大的基础数据，为事前、事中和事后全过程限制供应根据。 上汽集团在合并层面实施了HFM系统，给全面预算管理带来了多方面的好处。首先，形成了整合的数据平台，可以刚好驾驭下属企业预算、意料信息;其次，通过预算意料科目系统化，确保数据精确、结构稳定、关系牢靠;再次，运用统一的科目定义，便于对标、沟通和管理;最终，系统可根据需求灵敏取数并生成管理分析报告，而且大大提高工作效率。 由于信息系统的运用，使得日常预算意料工作效率得到了提升，为财务人员完成从数据收集到更有价值的数据分析的工作角色转变创建了条件。 全面预算管理工作在集团内的推行和不断完善，保障了上汽集团经营目标的合理制定和有效执行。上汽集团近年来销量、收入和净利润等各项指标都呈较快速增长;集团连续9年入围财宝杂志世界500强企业榜单，且排名不断提升，2023年位列第85名。 四、全面预算管理需要改良的问题 一强化预算目标管理 预算目标是企业战略的分解和具体化，是将来企业经营结果的量化表现。表达的是企业的战略意图，反映的是企业的经营实质。可是在有些企业的预算管理实践中，预算目标和实际经营结果差异很大，从而导致预算目标流于形式，无法衡量企业经营的优劣，也无法用来指导企业提高经营效率、改善经营成果。究其缘由，主要是对于全面预算管理的相识还停留在经营预算或财务预算的层面，还是为了预算而预算。没有相识到全面预算管理是一种管理模式，这种模式的目标是企业的进展战略，核心是企业的经营管理的全过程。只有把预算目标和企业战略、经营实质结合起来，才能更好地反映出将来的进展趋势，才能更有效地为企业进展配置资源。这样编制出来的预算目标，才会是真实的、精确的;这样的预算目标才能够在企业后续经营过程中真正起到监督和限制作用。 二强化预算执行管理 全面预算管理是一个完好的系统，预算管理各个环节紧密相连，每一个环节都不能偏废。但是在实际预算管理过程中，觉察有些企业对于预算编制重视，花了相当多的人力和物力探讨和确定预算目标。可是在预算目标实际执行过程中，却存在不少问题。最主要的缘由是缺乏对预算目标持续和深化的跟踪，刚好反馈实际经营和预算目标的偏差。 有些企业所做的预算跟踪或滚动意料，照旧只是为分析而分析;只留意偏差所在和具体金额，并没有深化比较实际经营和预算假设的偏差，深化分析造成偏差的缘由，也没有根据分析作出对将来期间的合理意料。因此，预算的执行变成了只是数据的积累，无法赐予管理层供应经营决策上的支持。 做好预算管理目标编制很重要，但预算执行更是一个重要环节。只有做好了预算限制和分析工作，才能真正发挥预算目标对于企业经营的限制和引导作用，才能有效地通过差异分析找寻出企业将来经营中的机会和风险。可以说，企业的日常管理就是分析预算的实际结果与预算目标之间的差异，找寻缘由并尽力解决差异的过程。 三强化预算管理相识 全面预算管理工作能否做好，主要依靠组织的保证。但是在实施全面预算管理工作中，照旧存在有些企业缺乏全面预算管理组织体系的保障。由于普遍观念是全面预算是从财务预算延长和进展出来的，以至于认为全面预算应当是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和限制。因此有些企业的生产、销售等部门并不参加预算的编制过程，预算变成财务部闭门造车的结果，造成企业编制的预算缺乏约束力和可操作性。 全面预算的组织管理体系，从根本上反映了一个企业管理层对全面预算的相识水平。只有当企业的管理层对全面预算管理有全面的了解，对预算管理工作足够重视，企业的预算工作才能真正得到组织保障，预算管理才能得到有效和深化地推行。 由此可见，要做好全面预算管理关键在于对预算管理的相识和重视度。因此，一是要对全面预算管理进行充分的宣扬，让企业的员工，尤其是让企业管理层，对预算管理的概念和作用有正确的相识;二是在预算执行过程中，要主动发挥预算管理的效能，通过对经营的监控和刚好反馈，为管理层作出正确的决策，为企业经营目标的实现发挥主动的作用;三是针对财务分析工作所面对的巨大信息量，要主动将信息系统运用于预算管理中，通过信息系统的应用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以规避人为管理所产生的漏洞和风险，提高分析的精确性。 五、结语 全面预算工作的实际工作方法和流程因企业而异，只要能够真正做好全面预算管理，企业的管理能级和水平就已经上升到了一个全新的层面。假如说在产品和技术领域和先进国际企业的差距还可以衡量，在管理领域的差距尚无人衡量，更不知道差异原委有多大，就从全面预算做起，充共享受“管理改革红利，不断缩小与先进企业在管理上的差距，实现可持续的内涵式进展。全面预算管理通过系统化、战略化一体的管理模式，能有效地聚合企业集团内部资源，可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势。不仅有助于企业管理效率和效益的提高，更是优化社会资源配置的重要手段，必需切实推广实施，为构建企业集团核心竞争力供应管理支持。 参考文献 ？张朝宓，卓毅，胡春香.当代西方预算管理探讨综述？.外国经济与管理，202312.？于增彪，等.关于集团公司预算管理系统的框架探讨？.会计探讨，20238？.？何瑛.全面预算管理体系框架和主要功能.经济与管理探讨，20232. 第三篇：企业集团全面预算管理应用与改良探讨 企业集团全面预算管理应用与改良探讨 摘要：本文针对企业集团的全面预算管理，首先简要介绍了企业全面预算管理的概念内容，并分析了当前企业集团在应用全面预算管理中存在的问题，最终就加强企业的全面预算管理，提出了几项建议措施。 关键词：企业；全面预算；限制 对于大规模的企业集团而言，由于企业的规模较大，组织结构相对较为困难，因此在经营管理工作方面也提出了新的挑战和要求。为了进一步改良企业的内部管体系，提高企业的整体经营管理规划性与可控性，同时降低企业集团的本钱支出，全面预算管理在企业内部得到充分运用，作为一种重要的管理手段，在企业管理方面发挥了特殊重要的作用。然而，不少企业集团在全面预算管理的具体应用中，也出现了一些现实问题，诸如预算编制不合理、预算执行力度不强，等等。因此，改良加强企业集团的全面预算管理体系，提高企业内部限制管理水平，已经成为企业经营管理的重要内容，这对于促进企业的长远稳定进展也具有特殊重要的作用。 一、企业集团全面预算管理概念及内容分析 全面预算管理主要是指在企业的经营管理决策过程中，以价值形态作为反映，对企业集团将来一段时间内的生产经营状况以及财务成果等进行的规划管理。具体来说，全面预算管理也就是在企业的战略进展目标的指导下，通过全面预算的编制、执行、调整、限制、分析以及考核评价等下一系列的活动，科学合理的组织协调企业的内部资源配置，进而提高企业内部限制管理的可控性。企业的全面预算在内容上主要涵盖了资本预算、业务预算、财务预算等几项内容。 二、企业全面预算管理存在的问题分析 现阶段很多企业在全面预算管理方面也出现了较多的问题，影响了企业管理效率的提升，系统分析，这些问题主要表如今以下几方面： 一企业全面预算的编制审核不充分 很多企业集团在全面预算的编制上不够合理，有的甚至是简洁地实行增量预算的编制方式，预算的可操作性不强。此外，预算编制结束后，预算管理部门缺少专业性的分析以及审核，未能进行全面的调整，造成了全面预算编制水平不高。 二预算执行及分析限制不力 全面预算的关键在于有效的执行，但是目前一些企业集团在全面预算管理过程中的预算执行限制力度较差，尤其是责任管理缺失，没有充分覆盖到企业内部的各个业务部门。此外，在全面预算管理执行过程中，没有刚好的进行全面预算分析，因此也没有根据全面预算差异进行预算调整，不利于全面预算管理工作的改良提高。 三全面预算考核评价不够完善 很多企业在全面预算管理过程中，对于全面预算缺乏科学的考核，在考核指标的选取上往往选取较少的定量指标，考核的全面性和科学性不够，难以全面精确地反映企业集团全面预算的整体管理水平。 三、改良企业集团全面预算管理的具体措施 一提高企业全面预算的精细化水平 从根源上提高企业的全面预算管理，在企业全面预算的编制上，首先应当精确的界定全面预算的内容，现阶段在企业集团的全面预算编制方面，预算主要包括经营预算、投资预算、专项预算、财务预算等几项，在管理中首先应进行具体的分解，经营预算大致可以分为销售、生产、选购、人工、期间费用等；投资预算则主要是资本性收支、对外投资等项目；专项预算则包含科研、平安生产、经营管理等；财务预算则包含资产负债、利润、现金流量、筹资等。在全面预算的编制方法上，对于支出基本固定的项目，可以实行增量预算；对于支出项目不固定的，则可以实行零基预算的编制方式；对于受业务影响较大的预算项目，则可以财务弹性预算；在现金流量预算项目上，则可以实行滚动预算的编制方法。 二加强预算的执行限制与分析 在企业的预算支配编制程序上，首先应当由企业集团的内部科室以及子公司等编制各自的预算支配，然后由企业的预算管理部门汇总调整后，报送企业集团管理层审批后作为全面预算执行。在全面预算管理上，应当重点加强预算的执行限制，在整个管理过程中应当实行动态管理的方式，通过设立全面预算管理台账，对各预算责任单位具体预算的执行状况进行动态的检查。同时定期开展预算执行分析，对于预算执行过程中出现的差异，应当刚好进行差异分析，比照预算目标、预算进度、收支结构以及趋势等进行分析，合理的制定全面预算管理的调整措施。 三加强企业集团全面预算的考核评价管理 确保企业全面预算管理目标的有效实现，必需依靠于健全完善的全面预算管理考核体系。在全面预算的考核评价方面，首先应当根据企业集团的实际状况，全面综合的选择预算考核指标，确保定性指标与定量指标相结合的原则。同时，应当留意全面预算考核结果的充分运用，应当将企业的全面预算考核与与业绩考核深度融合，与薪酬支配干脆挂钩。考评嘉奖分月度、季度、分别进行，根据预算偏差率的考核结果，对企业集团的整体经营进展状况进行评价分析，并科学合理的调整经营管理策略。 四、结语 全面预算管理在合理配置企业内部资源，确保企业战略进展目标实现方面发挥了重要的作用。在企业的全面预算管理具体应用过程中，企业管理层应当在预算编制、预算标准核定、预算执行分析以及考核评价等方面，实行有力措施，以确保企业全面预算目标的顺当实现。 参考文献： 安振东.浅议如何加强企业全面预算管理.企业探讨，202322：75-76.王珍.试论加强企业全面预算管理的有效途径.当代经济，20233：108-109.张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用.经济论坛，202312：203-207.作者单位：中国移动通信集团山东有限公司 第四篇：企业集团全面预算管理问题及对策探讨 企业集团全面预算管理问题及对策探讨 2023-1-19 9:40 邹世春 企业集团；全面预算；对策 文章主要从六个方面谈了企业集团在全面预算管理上面应当留意的问题，对企业集团全面预算管理起到确定的参考作用。 一、预算管理的胜利要求有力的信息支持 这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息等等，更为重要的是预算管理信息的刚好性，便捷性。没有一套规范的、制度化的信息保障体系明显难以奏效。这一信息保障体系包括对于信息的刚好收集、传输和整理的程序与