2023年企业集团如何进行全面预算管理.docx

2023年企业集团如何进行全面预算管理 第一篇：企业集团如何进行全面预算管理 企业集团如何进行全面预算管理 对入世之后激烈的国际竞争，如何加强企业集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡，成为一个急待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围围着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。好范文，全国公务员 公同的天地 xiexiebang 全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理表达了“权力共享前提下的分权的哲学思想，通过“分散权责，集中监督促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。 全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理限制系统。具有如下的特点： 总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标； 接受上下结合式预算编制模式，强化预算审批权； 重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控； 加强对各子公司及二级单位预算执行状况的评估与考核； 留意信息的刚好反馈和严格限制预算调整。 以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。 全面预算管理的组织设置 由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的限制系统，因此必需设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：预算管理委员会的主任一般由集团总经理担当，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别汲取营销、生产、选购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担当委员。在预赛委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。 二预算的编制 全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不行。不少企业留意资本预算和财务预算，却不留意经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行状况。 全面预算管理中，预算的编制应实行上下结合、横向协调的程序，表达出分权与集权的统一。其依次如下： 首先由集团总部提出预算思想与目标； 下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身状况编制预算草案； 由预算管理委员会进行初步协调和汇总； 预算管理委员会召集各子公司。 二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段假如一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标到达一样为止； 对通过的预算方案以内部法案的形式下到达子公司、二级单位执行。 三预算的执行与监督 预算经预算管理委员会审批后，下到达各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必需向预算管理委员会办公室报送预算执行支配进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的根据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行状况进行实时限制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，削减虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。 预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，干脆对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。 四预算执行结果的评估与考核 预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行状况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不管是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟实行的改良措施。预算评估的重点是形成差异的缘由及应实行的措施。通过分析出现差异的缘由，找到管理中的强项和弱项，总结阅历与教训，加强管理。 “考核与奖惩是预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成状况、预算编制的精确性与刚好性进行考核，确定成果，找出问题，制定和实施科 学合理的奖惩制度。 五信息反馈与预算调整 信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，按照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体进展上，以大大提高工作效率。 六预算管理中应留意的几个问题 目标的制定要符合实际，协调一样预算目标的制定必需符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场转变，企业制定的预算目标应具有确定的弹性，增加应变实力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产实力、技术水平和员工素养相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的进展战略相协调，使企业各期预算能互相连接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要互相协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。 加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而削减不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必需硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。 预算管理最终一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理、全面考虑到差异出现的缘由，搞清楚原委是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜考核，则会使考核流于形式，无法到达激励员工共同奋斗的目的。 其次篇：企业集团如何进行全面预算管理 企业集团如何进行全面预算管理 面对入世之后激烈的国际竞争，如何加强企业集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡，成为一个急待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围围着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理表达了“权力共享前提下的分权的哲学思想，通过“分散权责，集中监督促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。 全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理限制系统。具有如下的特点：1总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；2接受上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；3重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；4加强对各子公司及二级单位预 算执行状况的评估与考核；5留意信息的刚好反馈和严格限制预算调整。以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。 全面预算管理的组织设置 由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的限制系统，因此必需设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：l预算管理委员会的主任一般由集团总经理担当，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。2预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。3预算管理委员会分别汲取营销、生产、选购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担当委员。在预赛委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。 二预算的编制 全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不行。不少企业留意资本预算和财务预算，却不留意经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行状况。 全面预算管理中，预算的编制应实行上下结合、横向协调的程序，表达出分权与集权的统一。其依次如下：l首先由集团总部提出预算思想与目标； 2下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身状况编制预算草案；3由预算管理委员会进行初步协调和汇总；4预算管理委员会召集各子公司。 二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段假如一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单 位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标到达一样为止；5对通过的预算方案以内部法案的形式下到达子公司、二级单位执行。 三预算的执行与监督 预算经预算管理委员会审批后，下到达各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必需向预算管理委员会办公室报送预算执行支配进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依 据，也是预算管理委员会考虑是否调整预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行状况进行实时限制，另一方面也进一步卡住了会计信 息失真的源头，削减虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。 预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，干脆对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。 四预算执行结果的评估与考核 预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行状况按季度和进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不管是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟实行的改良措施。预算评估的重点是形成差异的缘由及应实行的措施。通过分析出现差异的缘由，找到管理中的强项和弱项，总结阅历与教训，加强管理。 “考核与奖惩是预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成状况、预算编制的精确性与刚好性进行考核，确定成果，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。 五信息反馈与预算调整 信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，按照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体进展上，以大大提高工作效率。 六预算管理中应留意的几个问题 目标的制定要符合实际，协调一样预算目标的制定必需符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场转变，企业制定的预算目标应具有确定的弹性，增加应变实力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产实力、技术水平和员工素养相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的进展战略相协调，使企业各期预算能互相连接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要互相协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。 加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而削减不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必需硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。 预算管理最终一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理、全面考虑到差异出现的缘由，搞清楚原委是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜考核，则会使考核流于形式，无法到达激励员工共同奋斗的目的。 第三篇：企业集团全面预算管理案例探讨 企业集团全面预算管理案例探讨 预算管理模式随着经济的进展和企业经营管理需求的转变也在不断进展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探究如何有效地运用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。 全面预算管理 上汽集团 应用和分析 一、引言 “创新驱动、转型进展是将来经济进展的基本要求。如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式进展转变，不断突破经济进展的外部约束条件，走出一条可持续进展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必需思索解决的问题。为实现进展方式的转变，到达进一步激发企业进展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。因此，对于预算管理工作的持续改良和不断提升应视作为企业财务工作的重点。 二、全面预算管理进展、内涵及其意义 一预算管理进展 预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证财政的收支平衡。到了20世纪初，随着美国经济的不断进展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行意料，支配内部生产实力与外部市场需求相协调的方法。预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的支配、协调和限制等活动。杜邦化学公司DuPont和通用汽车公司GeneralMotors领先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。 随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂;另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。这些转变对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和进展。 在此环境下，预算管理起先逐步提倡参与性的管理，预算编制自上而下、自下而上反复循环。由于预算编制更为民主，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预算执行者对预算的相识，可以到达企业资源合理配置和有效利用。预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差异，也被作为对下层企业和部门业绩评价的根据，并且评价结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的行为取向。因此，完善的预算管理系统可以制定具有激励性的预算目标，可以更好地激励员工，提高组织绩效。 由此起先，预算管理起先奠定了其在企业内部限制的核心地位，成为“能将组织全部关键问题融合于一个体系中的管理限制方法之一。预算管理模式逐步趋于成熟，从传统的经营预算逐步进展为全面预算管理。 二预算管理内涵 全面预算是指企业在确定时期内一般为一年或一个既定的期间经营活动、投资活动、财务活动等方面的总体预算支配。以实现企业的目标利润为目的，以销售意料为起点，进而对生产、本钱及现金收支等进行意料，反映企业在将来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式，凭借其支配、协调、限制、激励、评价等综合功能，全面贯彻于企业的经营战略。全面预算管理的过程是企业战略目标分解、实施、限制和实现的过程。全面预算管理是闭环管理的过程，预算编制、预算执行、预算监督和预算评价各个阶段都应保持紧密联系，缺一不行;全面预算管理的推动是螺旋上升的过程，需要根据实际状况不断积累阅历逐步提高。 三预算管理意义 1有利于战略目标的具体化和更具可操作性。企业战略在任何一个现代企业中都应当居于核心地位，其他的管理系统都要听从和支持企业战略的需要。因此，全面预算管理也要以战略目标为基础。通过预算或中长期滚动支配，可以将企业战略性、全局性的目标逐步分解为不同阶段性的目标，并根据不同阶段需要实现的目标有针对性地配置企业的资源。预算的支配具有短期性，将其与企业长期的进展战略结合起来，可以使战略实施路径更为清晰，也有利于有效推动战略目标的落实。 2有利于企业管理水平的提升。全面预算管理不能仅局限于某个部门或某个组织，而应当是一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的管理模式;整体的预算目标应当分解到下属企业，分解到部门，分解到个人。只有切实做到“全面两字，预算管理才能渗透到企业日常经营的各个方面，真正做好企业日常经营的事先、事中和事后限制。这样预算管理将不再有盲区，预算管理实力也能逐步得到提升;而且通过有效的管理，也可以提高企业运行效率、进而提升企业的价值。 3有利于提高企业市场竞争实力。企业作为市场经济的参与主体，不仅从事生产、销售活动，同时也是一个困难的管理系统。而全面预算管理是其中一项行之有效的管理方法。通过对企业资源的有效配置和运用，提高资本和资产的运用效率，不断降低产品本钱，实现可持续的内涵式进展，让企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。 三、全面预算管理在上汽集团的应用 一案例简述 上海汽车集团股份有限公司简称“上汽集团作为一家大型制造业集团，为适应不断加剧的行业竞争，不断学习外部先进阅历，不断创新企业管理手段，不断提高管理精细化程度。把预算管理作为企业管理的基石，将全面预算管理作为日常管理工具。经过十余年的实践和完善，集团慢慢将全面预算管理工作制度化、系统化、常态化。 1上汽集团形成了完善的预算管理制度体系。包括预算政策、预算审核权限、预算编制、预算审批、执行跟踪、监督评价等预算管理的各个环节。这一预算管理体系是在集团多年预算管理阅历基础上逐步提炼和完善的，具有较强的可操作性。近年来上汽集团经营规模不断增长，企业数量也不断增加，有可操作、可复制的预算内部限制制度，对于统一集团预算管理要求，提升预算管理效率都起到了主动的作用。 2上汽集团建立了系统的预算管理流程。预算编制、预算执行、预算评价等环节紧密相连，形成了完好的闭环管理系统。对于系统中每一个预算管控环节都作为重点工作来落实，把每一个预算管控环节都做好，都有自己的特色，确保预算管控系统平衡地、有效地运行。 3上汽集团全面预算管理日常运营和管理。全面预算管理是企业管理系统中的工具，要真正发挥作用，还需要与其他管理手段联合一起运用。如与绩效管理工作相结合，与风险预警工作相联系等。全面预算管理重点是“全面，不仅要把预算管控落实到企业经营的各个方面，而且要让预算管理理念渗透到企业各项管理系统中，渗透到企业文化中，这样才能发挥全面预算管理最大效用。 二上汽集团全面预算管理实践 1建立具有上汽特色的预算管理系统。上汽集团在合资经营初期，在向合资外方引进技术的同时，特别重视借鉴合资外方先进的管理理念和管理方式。由于上汽集团合资伙伴大多是行业的领先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面预算管理模式。因此，在合资经营的同时，不断向合资外方学习先进的预算管理理念，领先的预算管理系统包括制度、流程、执行跟踪的措施和方法等;并主动将其用于实际经营管理中。 集团将这些成熟的预算管理方法付诸实践，不断总结阅历，并结合集团自身的实际状况，逐步形成了具有上汽特色的全面预算管理系统。随着上汽集团经营规模的不断扩大，新设和收购企业数量也在不断增加，但是上汽预算管理的理念和方法却能很快的在新企业中得到应用。这就完全得益于上汽集团较为完善的全面预算管理系统。 2全面预算管理得到集团高度重视。集团管理层对预算工作的重视和支持，是全面预算管理工作的顺当开展的基石。只有管理层重视，预算管理工作才会得到有效的组织保障，各项预算管控工作才能得到相关企业、部门的支持，全面预算管控才能得到有效推行。从上汽集团预算管理实践看，集团设立预算管理委员会，在预算委员会的领导下开展预算编制、意料执行、与预算限制和监督等各项工作。集团总裁牵头落实预算目标的制定工作，负责预算编制总体要求的下达。预算目标经过多次“由上而下、由下而上的充分沟通和探讨，经董事会审核批准后执行。在上汽集团预算管控过程中，无论是工作汇报、还是考核评定等具体工作，管理层都以预算目标的执行状况作为主要评价根据。这些都充分表达了集团管理层视预算管理为重心，视预算目标为抓手，将全面预算管理作为集团基本管理工具。 3全面预算管理重点突出“全面。“人人成为经营者管理模式，是上汽集团独创并长期实践的管理模式。“经营者的管理模式突破了传统的管理理念和思维方法，把市场机制引入企业内部管理，精细有效地整体优化了企业的管理结构、管理环节和管理过程，把员工当家作主真正落实到实处，极大地调动了宽阔员工的创建性和主动性。“经营者管理模式突出企业管理的精细化，而且以“经营体管理目标为导向，激发员工开源节流、降本增效的动力。这些与全面预算管理理念相通。 上汽集团下属A公司是“经营者管理模式的先行企业，实施的总体构思是按市场法则建立内部用户关系，划小核算单位，用“经营的思路和方式进行管理。公司将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体，构成企业内部的“经营者;在此基础上，变更企业原有的粗线条的组织内部核算关系，将核算单位分解细化到企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。通过这种变更，给员工的思维和行为方式带来了根本转变，由被动生产转为了主动经营，员工当家作主的实力和素养得到了提高。而且该模式将企业资源货币化、定量化，使得“经营体内的员工从经营者的角度，根据本钱效益原则，合理利用和管理资源，削减资源的奢侈，降低本钱。“经营者管理模式在该企业经过几年的实践后，企业管理水平得到了较大提升，企业的经营效益也得到了很大提高。 4做好目标的持续跟踪与分析。上汽集团一贯将预算跟踪和分析作为预算管控的重点。通过滚动意料分析模板，强化对预算目标的跟踪分析，而且对于预算执行的偏差分析，不仅关注数据，还要深化挖掘造成偏差的经营实质。这样才能更有效地反映企业经营过程中所存在的风险和机会;然后刚好把这些信息供应给管理层，为管理层作出精确的决策供应支持。对于预算目标的跟踪，也不仅限于财务数据，还要求对业务数据的关注。如在关注收入、利润预算完成状况的同时，还要关注业务的完成状况如销售订单的获得状况;生产运营的效率状况如单台产品的制造费用，并通过与先进企业的对比，找寻差距并主动改良。因此，全面预算管控不仅是对财务指标的限制，而且关系到企业经营业务的各个方面。只有通过全方位的跟踪和深化的分析，才能对企业经营状况和将来进展趋势有精确的推断和意料。 5将信息系统运用于全面预算管理。随着市场竞争日趋激烈，企业生产经营规模日益扩大，所分析的数据量将呈几何级增长。对于汽车制造企业，管控的业务涵盖有远期项目、工程开发、商务、选购、生产、管理等全链条。管控的载体包括分产品的利润表、资产负债表、现金流量表、结构本钱、转移价以及贯穿其中的物料本钱意料和税收意料等。此外，企业会越来越多地要求进行多维度、全方位的比较和分析。这些转变导致传统的Excel手工分析模式越来越难以满意需求，为了提升预算管控效率，必需引入信息系统解决方案。 上汽集团本部实施了SAP系统及其他帮助系统如电子PR系统、选购E-Purchasing系统等，对本部费用尤其是开发费用的全面预算管理起到主动的推动作用。通过SAP系统的应用，可以打通并规范业务流程;实现数据在业务部门和相关业务链共享;可以通过系统积累强大的基础数据，为事前、事中和事后全过程限制供应根据。 上汽集团在合并层面实施了HFM系统，给全面预算管理带来了多方面的好处。首先，形成了整合的数据平台，可以刚好驾驭下属企业预算、意料信息;其次，通过预算意料科目系统化，确保数据精确、结构稳定、关系牢靠;再次，运用统一的科目定义，便于对标、沟通和管理;最终，系统可根据需求灵敏取数并生成管理分析报告，而且大大提高工作效率。 由于信息系统的运用，使得日常预算意料工作效率得到了提升，为财务人员完成从数据收集到更有价值的数据分析的工作角色转变创建了条件。 全面预算管理工作在集团内的推行和不断完善，保障了上汽集团经营目标的合理制定和有效执行。上汽集团近年来销量、收入和净利润等各项指标都呈较快速增长;集团连续9年入围财宝杂志世界500强企业榜单，且排名不断提升，2023年位列第85名。 四、全面预算管理需要改良的问题 一强化预算目标管理 预算目标是企业战略的分解和具体化，是将来企业经营结果的量化表现。表达的是企业的战略意图，反映的是企业的经营实质。可是在有些企业的预算管理实践中，预算目标和实际经营结果差异很大，从而导致预算目标流于形式，无法衡量企业经营的优劣，也无法用来指导企业提高经营效率、改善经营成果。究其缘由，主要是对于全面预算管理的相识还停留在经营预算或财务预算的层面，还是为了预算而预算。没有相识到全面预算管理是一种管理模式，这种模式的目标是企业的进展战略，核心是企业的经营管理的全过程。只有把预算目标和企业战略、经营实质结合起来，才能更好地反映出将来的进展趋势，才能更有效地为企业进展配置资源。这样编制出来的预算目标，才会是真实的、精确的;这样的预算目标才能够在企业后续经营过程中真正起到监督和限制作用。 二强化预算执行管理 全面预算管理是一个完好的系统，预算管理各个环节紧密相连，每一个环节都不能偏废。但是在实际预算管理过程中，觉察有些企业对于预算编制重视，花了相当多的人力和物力探讨和确定预算目标。可是在预算目标实际执行过程中，却存在不少问题。最主要的缘由是缺乏对预算目标持续和深化的跟踪，刚好反馈实际经营和预算目标的偏差。 有些企业所做的预算跟踪或滚动意料，照旧只是为分析而分析;只留意偏差所在和具体金额，并没有深化比较实际经营和预算假设的偏差，深化分析造成偏差的缘由，也没有根据分析作出对将来期间的合理意料。因此，预算的执行变成了只是数据的积累，无法赐予管理层供应经营决策上的支持。 做好预算管理目标编制很重要，但预算执行更是一个重要环节。只有做好了预算限制和分析工作，才能真正发挥预算目标对于企业经营的限制和引导作用，才能有效地通过差异分析找寻出企业将来经营中的机会和风险。可以说，企业的日常管理就是分析预算的实际结果与预算目标之间的差异，找寻缘由并尽力解决差异的过程。 三强化预算管理相识 全面预算管理工作能否做好，主要依靠组织的保证。但是在实施全面预算管理工作中，照旧存在有些企业缺乏全面预算管理组织体系的保障。由于普遍观念是全面预算是从财务预算延长和进展出来的，以至于认为全面预算应当是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和限制。因此有些企业的生产、销售等部门并不参加预算的编制过程，预算变成财务部闭门造车的结果，造成企业编制的预算缺乏约束力和可操作性。 全面预算的组织管理体系，从根本上反映了一个企业管理层对全面预算的相识水平。只有当企业的管理层对全面预算管理有全面的了解，对预算管理工作足够重视，企业的预算工作才能真正得到组织保障，预算管理才能得到有效和深化地推行。 由此可见，要做好全面预算管理关键在于对预算管理的相识和重视度。因此，一是要对全面预算管理进行充分的宣扬，让企业的员工，尤其是让企业管理层，对预算管理的概念和作用有正确的相识;二是在预算执行过程中，要主动发挥预算管理的效能，通过对经营的监控和刚好反馈，为管理层作出正确的决策，为企业经营目标的实现发挥主动的作用;三是针对财务分析工作所面对的巨大信息量，要主动将信息系统运用于预算管理中，通过信息系统的应用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以规避人为管理所产生的漏洞和风险，提高分析的精确性。 五、结语 全面预算工作的实际工作方法和流程因企业而异，只要能够真正做好全面预算管理，企业的管理能级和水平就已经上升到了一个全新的层面。假如说在产品和技术领域和先进国际企业的差距还可以衡量，在管理领域的差距尚无人衡量，更不知道差异原委有多大，就从全面预算做起，充共享受“管理改革红利，不断缩小与先进企业在管理上的差距，实现可持续的内涵式进展。全面预算管理通过系统化、战略化一体的管理模式，能有效地聚合企业集团内部资源，可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势。不仅有助于企业管理效率和效益的提高，更是优化社会资源配置的重要手段，必需切实推广实施，为构建企业集团核心竞争力供应管理支持。 参考文献 ？张朝宓，卓毅，胡春香.当代西方预算管理探讨综述？.外国经济与管理，202312.？于增彪，等.关于集团公司预算管理系统的框架探讨？.会计探讨，20238？.？何瑛.全面预算管理体系框架和主要功能.经济与管理探讨，20232. 第四篇：关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨 关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨 “凡事预则立，不预则废。 全面预算管理始于世纪年头的美国，好范文，全国公务员公同的天地 xiexiebang 美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司领先接受这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国 家和地区几乎全部的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和胜利阅历日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部限制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推动中存在着一些相识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改良，比方预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算限制和考评等方面都未赐予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。笔者从企业集团管理体制与全面预算管理的关系入手，分析我国企业集团全面预算管理失效的缘由，试图为我国企业集团有效实施全面预算管理供应一些参考。 一、企业集团与全面预算管理 企业集团是指以资本产权关系为主要纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或孙公司，在法律上是同等的，但在管理上存在附属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力如产品、技術，管理、人才、市场网络，品牌等或者综合实力限制下属成员企业。 保持集团总部对下属成员企业的财务限制力是不行或缺的。从国内外的实践阅历看，保持总部对下属成员企业的限制力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务限制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。 从管理限制的角度来看，全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的限制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员的特征，是一种把全部部门、全部人员，全部环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。 基于此，西方国家的大型集团都非常重视母公司与子公司之间的预算纽带，通过预算的编制、预算的执行和考评，来实现集团战略和子公司的经营战略。 二、我国集团型企业全面预算管理失效缘由分析 一企业对全面预算的目的相识不清，导致为预算而预算的现象 不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。事实上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，不能简洁地把它当作衡量管理水平凹凸的标准。预算管理的核心在于对企业将来的行动进行事先支配和支配，对集团企业内部的各种资源进行支配、考核和限制，是企业依据既定目标行事，从而有效实现企业进展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业进展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度。而重在预算管理能否有效实施和落实。 二预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化 目前，许多企业并没有相识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争实力培育和公司远景意料止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致留意短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与将来长期的公司进展战略和规划互相冲突，各期编制的预算指标连接性差，全面预算管理常常处于舍本逐末的状态