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2023年浅谈项目管理中的人力资源管理 第一篇：浅谈项目管理中的人力资源管理 浅谈项目管理中的人力资源管理文/郭良琴北京求是联合管理询问有限责任公司管理询问师 人力资源作为传统企业管理中特殊重要的一个组成部分，其理论、方法等都已经进展得比较成熟，在实践中已得到了广泛的应用。但是，随着企业内部加强流程化管理，提高对市场需求的刚好响应实力，强调企业内部横向协作，引入项目管理方法，则越来越要求企业从以传统的职能管理为主导的模式向以项目管理、流程管理为主导的模式过渡，在此背景下，企业对人力资源管理的要求就提高了。 那么，项目管理中到底如何进行人力资源管理，人力资源管理又如何对项目管理配以支持，则需要建立以流程管理和项目管理为主导的人力资源管理。 编者语 最新资讯 英媒: 中国禁止国企运用美国询问公司服务 求是询问管理专家媒体访谈录-我司董事长安林博士建议国家应“建立外部董事制度 求是询问管理专家媒体访谈录-企业视察报评论员 安林： 离开规范的董事会 国企改革“混不下去 董事长安林博士受邀参加改革内参“混合全部制背景下的国企改革内部研讨会 求是询问管理专家媒体访谈录-三峡集团换帅背后：领导层不和是“公开的隐私 一、企业对项目管理中的人力资源管理需求 目前，我公司服务的很多大型制造业客户，如唐山轨道客车责任有限公司、武钢重工集团、新兴铸管股份公司在经营过程中，正处于从对多种类产成品进行研发、设计、生产、集成、销售等的管理，向对围绕某一系统集成的终端产品进行项目管理的方式转变，因此，从企业管理的角度看，就必需重视产品管理、项目管理和资源管理这三条主线。 其一，产品管理线，主要是围绕产品进行管理，关注的是产品生命周期。产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，一般都可以归属为产品管理线。 而项目管理线，主要是围绕项目过程进行管理，关注的是项目的生命周期，一般企业中有的通过部门来管理项目，有的通过成立特地项目管理办公室PMO来管理项目。唐山轨道客车责任有限公司就成立了特地的项目管理部，来负责多个项目组的管理，而每个项目组负责某一合同产品的从研发到最终交付的全过程工作。 最终，资源管理线，主要是对公司内外部资源进行管理，一般包括人力资源部、财务部、选购部、IT部门等人、财、物、信息的管理部门。 应当说，在企业的这三条管理线中，资源管理是一条重要的管理线，其对项目管理供应干脆的支持。这其中，人力资源管理则又是重中之重。 人力资源作为传统企业管理中特殊重要的一个组成部分，其理论、方法等，都已经进展得比较成熟，在实践中已得到了广泛的应用。但是，随着企业内部加强流程化管理，提高对市场需求的刚好响应实力，强调企业内部横向协作，引入项目管理方法，则越来越要求企业从以传统的职能管理为主导的模式向以项目管理、流程管理为主导的模式过渡。在此背景下，企业对人力资源管理的要求就提高了。例如，我公司在为唐山轨道客车责任有限公司供应人力资源薪酬和绩效管理提升服务时，公司管理层、项目部及各职能部门都对人力资源管理中的项目人员管理以及项目管理中的人力资源管理问题提出了不解或疑问。企业不知道如何对项目人员在被动态运用过程中，因其工作时间、岗位职责、报告对象与路途、工作任务分解与承接、绩效目标设定与考核、薪酬激励以及职业生涯规划与进展等，都不如常规职能管理模式那么稳定的情形，进行有效的人力资源管理与激励。这生怕也是很多有项目管理的企业客户所迫切关切的问题。 二、企业基于项目管理需求的组织结构设计 在制定人力资源管理体系时，首先要考虑项目对组织结构的要求。我们的多个客户在面临这个问题时，总是询问是传统的职能式组织结构好，还是矩阵式组织结构合适，或者项目式的组织结构更佳？事实上，并非越偏向项目式的组织结构就确定对企业越有利，这需要根据企业的使命、任务的特点和企业所处的市场定位的要求来确定。在以产品为主的企业中，可能职能式的组织结构最有效，而在以项目为主的企业中，可能矩阵式或项目式的组织结构更有效。在这几种不同的组织方式中，人力资源管理的方式也需要与之相匹配。例如在职能式组织结构中，人力资源的报告路途是相对稳定的，传统的人力资源管理方法就已经能够满意要求了，而在强矩阵或项目式的组织结构中，各类资源在企业范围内可能会被高度共享、复用，以项目人员为例，其报告路途是经常转变的，他的实际工作与所隶属的部门有确定程度的脱离，项目经理对他的了解程度也相对较低，对人力资源的绩效管理就会产生许多新的问题，假如管理不好就会形成管理上的漏洞，既可能影响企业的绩效，也可能会影响员工的工作主动性。 三、企业对项目管理中人力资源的管理重点及做法 1.项目管理中的HR制度建设 在项目管理中也存在人力资源管理的要求，特别是在一些长期项目中，项目人员的管理、团队建设工作是特殊重要的。项目中的人力资源管理，从需求到运用，主要还是由项目经理来负总责，人力资源管理部门通常都无力也无需介入项目中具体的人力资源管理工作。我们向客户强调，项目经理在制定项目支配阶段，重点需要像企业设计组织结构时那样，设计不同项目角色的具体工作目标、工作职责、工作条件、激励考核机制等相关制度与规程。这与企业的组织结构设计、职责体系构建与激励制度设计特殊类似。 2.项目人员的岗位职责描述 在企业中大量存在人力资源动态运用的状况下，人力资源管理部门就需要对这类经常被 动态运用的人员的岗位描述的笼统一些，供应较大的灵敏度，好在项目中再具体细化、明确。我公司某客户方在岗位描述中，曾明确规定某岗位有参加某具体项目的职责，这种做法后来是被我方建议取消。因为项目周期再长，与企业的进展周期来讲，终归是临时、动态的，项目结束后，项目中的人员还可以参加其他的项目，在项目过程中，也可能会临时支持别的项目，这种动态性是项目管理本身固有的特点。假如在岗位职责中定义得如此具体，那么企业内部资源共享的灵敏度就降低了，同时，也会误导员工只关注项目，而不关注所隶属部门的岗位职责，项目的动态性也会对于员工的稳定性产生不利的影响。 此外，由于项目中对角色的需求往往是动态的，项目组成员所担当的角色可能是多样的，在不同项目当中，在项目的不同阶段当中，都可能担当不同的角色。例如，我公司客户天津春发生物科技集团公司有些核心技术人员在某些项目上为研发人员，在另一些项目可能就作为技术营销人员，这与人力资源部门所定义的相对而言长期稳定的岗位说明，可能就会产生冲突。因此，在企业人力资源定义岗位时，不要干脆考虑项目中的角色定义，而是将项目中的角色进行分类，归纳成几个有明确界限、通常不会交叉的分类，每一类定义一种岗位，这样可以大大增加岗位说明的适应性。 3.项目人员的选聘管理 我们的某些客户的项目管理部门在向人力资源部提出人员聘请申请时，要求聘请某项目设计师，我方建议，应当跟设计部门沟通，在现有的设计志向的基础上，弥补什么资质的设计岗位人员。因为，企业正式聘请引入的人力资源是企业的固定岗位人员，而不是为临时的、动态的项目组聘请临时人员。因此，我们建议人力资源部门正常状况下只为固定的部门聘请人员，不会为具体项目聘请人员，项目中的人员可是由各相关职能部门干脆供应的。 4.内部共享机制下的人力资源管理 在企业内部，当项目提出资源需求后，首先考虑的解决方法确定是从企业内部找寻资源，特别是作为企业固定本钱的人力资源，所以企业总是要尽可能的提高资源的运用率，只有当企业内部确实无法供应相应的资源时，才会考虑从企业外部引进。因此，建立内部资源动态共享的机制也是特殊重要的。 所谓内部共享机制，就是使企业中的人员，能够在整个企业的全局范围内，根据项目任务的需要统筹支配，在特定的时间为特定的项目任务服务，这就意味着要打破原有的组织结构的严格界限，允许某项目人员参加其他部门或项目的工作，同时也允许一个已经支配到项目中的人员，在条件答应的状况下为其他项目或部门供应服务。 有些项目人员在企业内是比较稀缺的，如我公司的客户天津春发生物科技集团公司的一些核心研发人员和质检人员。在各个不同项目中他们的工作任务都是短期的，他们往往会出如今多个项目之中，根据各项目的具体任务而不断转变所属项目。这时，这类项目人员的工作报告关系就可能是频繁变动的、多头的，甚至有可能在同一时期内根据不同的工作任务有不同的报告路途，这时人员在企业的组织结构中的隶属关系与实际工作中的报告关系，就可能是多重的。 为了保证这种动态共享机制的有效运行，需要在管理方面具备很多条件，例如： 1项目经理能够相对精确的提出项目人员的需求，包括工作目标、工作内容、学问技能和工作时间等要求； 2企业建立有相应的信息库，登记有人力资源的技能信息，反映人员的实力特点与水平，最好能有人员的多项工作内容的时间支配，这样项目经理可以根据需求从这一信息库中选择实力、时间匹配的人员； 3部门之间、部门与项目之间、项目与项目之间，应当具有便捷的人员申请、支配的沟通和承诺的流程； 4在企业中应具有内部核算的政策，激励部门之间、项目之间的互相支持；便于项目人员的薪酬激励； 5.项目人员跨项目的绩效管理 在矩阵式或项目制的公司中，项目人员的报告路途会跟随工作任务而转变，他原来所归属的部门可能会难以看到其全部工作的绩效状况，这就给企业中的人员的绩效管理产生影响。面对这种状况，通常会由人力资源部门来负责收集、跟踪人员的绩效信息，干脆负责人员的绩效管理，假如人员的共享范围主要是在一个部门范围内的，那么也可以由人力资源部门制定统一的绩效管理方法，由人员所属的部门具体负责执行，由所属部门负责对人员的工作绩效进行跟踪、考核。 为此，就必需细化对人员工作绩效的跟踪内容，可以通过绩效跟踪的工具，由每个人员填写绩效数据，再由所服务的项目或部门给出确认和评价；也可以在一个考核周期内，参与工作过的不同项目、其他部门，在每次占用人员后都需要给出具体的评价看法。由于在一个考核周期内，一个人员是由不同的管理者给出评价看法，就要求在企业内建立统一的评价标准，尽可能避开由于不同的管理者驾驭的尺度不同而造成企业范围的绩效评价的标准不同。 编者：郭良琴 其次篇：关于医药企业中人力资源管理分析 关于医药企业中人力资源管理分析 医学药学网 于2023-12-31 15:38:01 Comments(0) 人力资源管理是医药企业形成自身独特的企业文化最干脆的方式。人力资源管理可以干脆将企业经营者的价值理念，通过特有的管理手段，灌输到每个员工，同时也将员工对企业有用的建设性看法反馈给企业经营者，从而逐步地形成企业共同的价值观。 一、医药企业人力资源管理中存在的问题 1.缺乏战略性人力资源管理的理念 虽然大多数医药企业已经意识到：“人不单单是一种工具性资源，而且是企业的一种服务于其他资源的更重要资源。但是，医药企业照旧没有将人力资源管理提升到战略地位，即没有形成战略人力资源管理的理念。 2.人才引进困难问题 医药行业是一个具有高投入、高收益、高技术密集与高劳动密集相结合的特殊行业。而医药企业的人力资源大体包括企业中各级管理人员、医药技术探讨、开发人才以及医药商品、医疗器械、医药中间体、医药原材料、医药生产设备的供应与销售流通人才。相对于其他企业而言，四类关键人才对医药企业的进展尤为重要：(1)具有良好的职业操守、懂得不断学习胜利阅历并将其运用到企业中的高级管理人才；(2)具有行业背景及丰富的项目阅历的资本运作人才；(3)受过良好培训、具有营销或医药专业学问、对市场敏感且反映快速的营销人才；(4)具备医药理论学问和创新实力的研发人才。由于这四类人才的稀缺性造成了关键人才的引进成为医药企业人力资源管理中的一大难点。 3.缺乏有效的员工培训体系 当前，医药企业在员工培训上存在很大问题，缺乏一个完善并且有效的员工培训体系。首先，由于员工培训不能干脆产生经济效益，医药企业只看到教化培训的巨大投入，看不到教化培训所带来的潜在经济效益，从而导致医药企业培训资金投入缺乏；其次，由于从事员工培训开发的相关人员，自身没有接受过相关理念、技能的培训，素养较低，缺乏做好员工培训工作的阅历和实力，从而导致员工培训水平的低层次；这些简洁的培训方式使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。 4.激励制度滞后，薪酬公允性较差 总体而言，目前医药企业主要接受的激励方式是物质激励和精神激励两大类。但是随着医药企业内外环境的转变和现代企业进展战略的需求，原来的激励制度越来越不能满意员工的需求。一方面，随着物质生活水平的提高，员工需求呈现多样化，传统的物质激励边际效 用慢慢呈递减趋势。另一方面，随着员工自身学历、职称等综合素养的提高，加之人的精神追求的各异性，现代企业管理者很难赐予合适的人符合其自身意愿的精神激励。 二、提高医药企业人力资源管理水平的对策 1.转化观念，制定人力资源战略规划 医药企业应当接受战略性人力资源管理理念，来制定人力资源战略规划。首先，医药企业要在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的缺乏，清晰地勾画出将来人力资源战略目标；其次，医药企业要选择与企业将来进展相匹配的人力资源管理机制并制定出能把目标转化为行动的可行措施从而制定出人力资源战略规划；最终，医药企业还要建立和完善各项规章制度以及良好的人力资源配套支持系统来进一步规范和管理，从而形成一个完好的人力资源战略系统。 2.挖掘合适的关键人才，确保人力资源管理的质量 据所知，医药企业整体的人才平均流淌率曾高达3040，部分企业的人才流淌率甚至超过了60。这其中当然有医药企业薪酬体系不合理、人际关系困难、企业制度不健全等诘多因素的影响。然而，位于人力资源管理系统输入环节的聘请工作存在的诸多问题，是造成这种局面的一个很重要因素。 为了降低人才流淌率，引进高素养的关键人才，医药企业在聘请时必需把握一些基本原则：聘请价值观念、行事看法要与企业所提倡的文化价值互相契合的优秀员工，而且员工对企业规范和嘉奖在价值推断和预期上能够接受，且个人具备相应的资格、实力；选聘要社会化、公开化，以拓宽选择渠道，扩大选择范围，提高应聘者的质量；运用高素养的聘请人员和接受多种测评人才的手段，如专业学问考核、管理评价中心技术、实习考察、角色扮演等方式，以确保医药企业能够聘请到合适的人才。 3.重视员工培训，建立科学的员工培训体系 在科技快速进展和面临学问经济挑战的前提下，员工培训既是提高人力资源质量，也是吸引关键人才的重要手段。因此，医药企业必需转变培训观念，加大对员工培训资金的投入，从战略高度重视员工培训，建立科学且有效的员工培训体系。 4.创新激励制度，提高薪酬公允性 当前，医药企业激励制度的滞后和薪酬的公允性较差，干脆导致医药企业不能吸纳和留住关键人才，进而影响人力资源质量的提高和竞争优势的获得。要解决这一问题，医药企业就必需创新激励制度和提高薪酬公允性。首先，医药企业进行物质激励创新，其次，医药企业要进行精神激励创新，最终，医药企业要逐步缩小与外资企业在薪酬上的差距，尤其是在关键人才的竞争上，以此来提高外部公允性；而提高内部公允性最主要的方式，就是关注员工的绩效，按绩效来支配。 三、结束语 总之，随着医药企业的进展，人力资源管理越来越成为企业管理中特殊重要的工作，人力资源管理也对应的跟，不能一成不变，这样才能确保人才的吸纳，医药企业更快的进展壮大。 第三篇：民营企业中人力资源管理的作用 民营企业中人力资源管理的作用 民营企业的快速进展对人力资源的管理提出了新的要求，处于进展成熟期的民营企业“老板也相识到在众多资源中，人作为一种资源的重要性；企业的进展离不开优秀的人才和人力资源的有效配置；能否胜利拥有优秀的人力资源，关系到能否拥有将来的市场；拥有一流的人力资源管理者，将是提高企业竞争力的重要关键因素之一。 这正是给每一个人力资源主管提出了新的课题，即如何在企业中发挥作用？如何为企业选人、育人、用人、留人？如何为企业保持强劲的生命力和竞争力供应有力的人力支持！就个人工作实践中的体会做为一名人力资源主管在民营企业中更好地发挥作用，主要应做好如下工作： 1、人力资源主管要将精力用在战略性的人力资源管理工作规划、人力资源配置、选人、育人、留人、用人的策略及制度建设等方面，不能将主要精力用在烦琐的人事和行政工作事务上。在整体实施中，人力资源主管首先应配置优秀的人力资源工作人员，能够胜任工作，并一人多能、一人多岗，将具体的事务工作以岗位职责形式支配在每一个岗位上，充分授权要“管到、“理顺.这样使人力资源主管把大部分精力放在探讨意料、分析、沟通、制定支配落实方面。提高人力资源部门的威信，充分发挥人力资源部门的作用。 2、人力资源主管不仅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地执行，并敢于坚持原则，敢于碰硬、坚持公开公允公正，坚持制度面前人人同等。人事管理制度的涉及面最广、运用最多，无法想象一个很多员工迟到、早退和脱岗的公司能实现人力资源的深层次管理。定制度简洁，执行并始终如一地执行很困难，尤其是在民营企业中当涉及到一些“关果键人物的违纪，如何处理？对人力资源主管、人事制度的有效执行是一个考验，也是全部民营企业中敏感的一个问题。人力资源主管要坚信正气必定战胜邪气，同时主动和老板沟通，得到老板的理解和大力支持，只要是为了公司的利益，为了有效地执行制度，为了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要坚持到底，这样就会提高了人力资源管理者的威信，变更了员工对人力资源主管的看法，提升了员工执行制度的自觉性。做为一个人力资源主管，首先要坚持原则，坚持在制度面前人人同等，坚持正人先正已，敢于刹歪风，还要擅长沟通和沟通，讲究沟通技巧才能更好地在企业中发挥作用。 3、人力资源部门是一个职能服务部门，如何让老板相识到企业各种目标的实现都与人力资源部的工作休戚相关，这是人力资源主管发挥作用的主要方面。比方说企业的经营目标，在进行经营状况分析时，要分解出市场调研报告、市场覆盖率、竞争对手状况、市场前景预则、工作效率和客户满足度等等，这些都关系到经营业绩，无一例外与员工的学问、技能、看法、行为思想观念和思维方法有关，这些都离不开人力资源部门的工作，即人力资源部门在选人上，选到优秀的人才。假如人力资源部门只是被动地执行叮嘱，而在这些 方面都提不出建设性的看法，不能关心业务部门解决实际问题，人力资源部门发挥作用也就无从说起。所以，在为企业的选人和人力资源配置上下功夫，不选最优，只选最合适的人，做到岗、职、人员相匹配，对有潜力、基础素养好的年青人想方法多培育，引导并建议启用，关心业务部门、生产部门解决一些涉及到人员方面的麻烦问题。真正实现角色的转换，人力资源主管从企业生产经营目标的背景下来思索和探讨问题，要了解企业的生产经营状况、影响业绩的缘由，对企业存在的问题进展方向，面临的挑战和机遇有醒悟的相识，才有可能为业务部门供应有益的关心。在公司的高层会议上，从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，使老板相识到人力资源部门的重要性。 4、人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必需熟识企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。这是一项困难又在短时间不能见效的工作，这就需人力资源部门以制度的形式确定部门经理都有义务培育助手和后备干部，正如我服务过的企业在制度里规定：“一个正职管理人员在本岗位工作二年如不能培育出合适的助手或后备干部就不是一个称职的管理者，制定人才标准，使每一个管理者都在为企业的人才工程做奉献，而组织牵头的部门就是人力资源部。这项工作是企业百年大计的工作，是企业进展有后劲和竞争力的保证。 5、人力资源主管发挥作用重要的一环是沟通沟通、协调的艺术，涉及到三个方面： 一是和老板顶头上司的沟通，让老板相识到人力资源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力资源主管做了什么工作，有什么业绩，在沟通协调的基础上，用数字、业绩说话，各方面工作做好，业绩突出，任何一个老板也会支持人力资源部门工作的。 二是要和各职能部门，生产、业务部门沟通沟通，协调，做好服务工作，刚好满意各部门的正值需求；为各部门的工作供应人力资源方面的支持。 三是和员工的沟通，解答员工的询问，这需人力资源工作者具有娴熟的业务和专业技能，对人事管理制度熟识，精确刚好和员工沟通并回答他们提出的问题。做好这三方面的沟通协调，再有优异的工作业绩做支撑，人力资源部门的威信就会大大提高，同时其作用也就得到充分发挥。 综上所述，可以看出民营企业中人力资源主管要发挥作用重要的是做出优良的业绩，做好服务并进行有效的沟通，得到老板、同事、员工的认同和支持，才能更好地发挥作用。 第四篇：eHR系统中人力资源管理角色的应用 eHR系统中人力资源管理角色的应用 人力资源管理系统是从企业的人力资源规划起先，记录聘请、岗位描述、培训、技能、绩效评估、个人信息、薪资和福利、各种假期、到离职等与员工个人相关的系列信息，并以易访问和可检取的方式储存到集中的数据库中，将企业员工的信息统一管理起来。完好的记载员工从面试起先到离职整个周期的薪资、福利、岗位变迁、绩效等历史信息。留意在人力资源管理的各个方面的系统规划、设计运作，并在企业管理管理中持续改良，留意系统化、规范化的运用。 万古eHR-soft2000系统根据用户在人力资源管理工作中的角色不同，分为决策层、管理层、HR和员工四类操作者，这样企业全部员工都可以参与到人力资源管理中，真正实现协同人力资源管理。 对于决策层而言，可以通过eHR系统对数据进行统计和分析，快速获得所需信息，如企业员工信息、工资发放状况、休假考核状况等。这不仅能提高了人力资源的管理效率, 而且更便于企业高层从总体把握人力资源状况。 对于管理者而言，他们可以同时干脆从个人层面及集体层面上获得所属员工的信息，因此，管理者能够刚好做出应对，并通过更好地监测过去和如今的表现来适当地制定部门的人力资源支配。 对于人力资源工作者，将在日常管理工作中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等。这些数据将成为企业驾驭人力资源状况、提高人力资源管理水平以及供应决策支持的主要数据来源。 而对于大多数的一般员工而言，他们不仅利用基于网络和自助服务选项来修改和简化流程，同时检查自己的人力资源资料现状，并随时更新相关信息，甚至还可以获得在线的个人建议等等。 Copyright Angelina 2023 第五篇：论IT项目的人力资源管理 论IT项目的人力资源管理 摘要： 现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源确定，而在软件开发这样的行业当中，人才的作用更是显得关键。人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的支配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺当完工的前提条件。如何充分发挥“人的作用，对于项目的成败起着至 关重要的作用。 关键字：人力资源、项目管理、IT项目 引言 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用，让项目的全部相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的全部过程。项目团队由为完成项目而担当了相应的脚色和责任的人员组成，团队成员应当参与大多数项目支配和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目支配过程中增加专家看法和加强项目的沟通。项目团队成员就是项目的人力资源。 IT项目的人力资源管理是将企业中的系统分析师、软件设计师、程序员、软件测试员和配置管理人员等组织到一起进行项目开发的过程。IT项目的人力资源管理的主要过程包括如下几个方面： 1、人员组织支配编制： 项目经理在项目启动后，就需要进行项目的支配，其中人员组织的支配是项目支配的重要内容。项目经理在完成了项目规模的估计，制定了项目进度支配的同时需要制 定项目人员支配。项目人员的支配干脆影响项目的进度支配，这两者之间互相影响和制约。但是在制定支配的时候还只能定义出需要什么角色的人和需要多少人，而 不能定出具体参加项目的时候人员的名字。在矩阵式的组织结构中，人员的支配是很灵敏的，不同的项目之间存在着人力资源的互相竞争。在制定人力资源的支配时，需要综合衡量人员的本钱、生产效率与利用率。对各种岗位人员的实力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适 合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力本钱，低了又不能满意项目的要求。当然，在具体选择人员的时候不愿定能够找到称心如意的，总的原则应当是在保证技能 要求的同时，尽量降低人力本钱，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作实力。 在制定支配的时候还需要留意相关人员的进入项目的时间。在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目支配、客户接洽和需求分析等前期工作。进入 设计阶段后，以软件架构师和软件设计师的工作为主。编程阶段则以设计 人员、编程人员和测试人员为主。在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工 作为主。在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是始终持续着的，但是工作量还是有轻重，在工作量不多的时候，可以将部分短暂闲置人员 归还给原来的部门，以削减人员的等待损耗。 2、项目团队组建 在制定了人力资源组织支配后，就需要依据支配聘请相应的人员组建成开发团队。在矩阵式的组织中，项目经理需要到相关部门选择开发人员，这其实是一个内部聘请 的过程，假如在组织内找不到合适的人员，项目经理还需要从社会上聘请所需的人员。在聘请过程中，首先是要选择或招募到正确的人，承认聘请是有本钱的，也应 该在聘请上做充分的准备。对人员考察的重点不仅仅是具备的学问技能，而更多应当是针对其个人性格，价值观，协作和沟通实力，自我学习实力方法的考察。个人 的工作习惯不是一朝一夕形成的，而习惯形成又依靠平常的工作和生活的看法，看法确定一切;其次才是理解和自我学习实力，然后才是现有的学问和技能。 由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必需要充分考虑项目成员的技能状况和性格特点为他们支配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作爱好和爱 好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己宠爱的工作岗位是项目经理进行工作支配要考虑的问题。各项目成员的学问技能评估，特性特点分析，优点和缺点是 要事先分析和考虑的内容。 项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满意项目的需求，是项目能够顺当进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。 3、项目团队管理 我国历史上有过很多的以少胜多的斗争。如著名的“官渡之战、“洄水之战都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗，军队的数量当然很重要，但是指挥官却确定着 军队命运。软件开发和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和开发质量可以迥然不同。不管个人实力多么强，假如团队 像一盘散沙，每个人都谁都不服谁，那么这个项目的结局必定是凄惨的。 项目经理在管理IT项目的时候，不是要去监视每个开发人员的做事过程，那种事情应当是监工做的。项目经理需要从管理制度、项目的目标、工作气氛和沟通等方面做工作，以保证项目的顺当进行。 1)制定良好的规章制度 所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务 条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能表达在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。 执 行规章制度还有一些探究，破窗理论说明，对于违背规章制度的行为，应当刚好制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的气氛中，一些不良风气、违规行为就会 滋生、扩大且旺盛。项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应当成为遵守规章制度的表率。假如项目经理自身都难以遵守，如何要求团队成员做到? 2)建立明确共同的目标 团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区分，这是一点也不诧异的事情。好的项目经理擅长捕获成员间不同的心态，理解他们的需求，关心他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。 当然，在具体实施需要根据不同的员工给不同的政策。有些员工努力工作是为了使家人的物质生活条件更好一些，那么这类型的员工在进行嘉奖的时候应当偏物质。而另外一些员工可能觉得事业上的成就感比金钱更具有吸引力，对于这类员工应当多给他们挑战和上升的机会。 3)营造主动进取团结向上的工作气氛 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下 来，最终没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，每天想尽方法破坏与打压，假如不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应当尽早清理出去。对于公司而言，或许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一样努力，完全可能营造出一个主动进取团结向上的工作气氛。 项目经理为了酿造这种气氛，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成果突出者确定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩办;让每个成员担当 确定的压力，项目经理不应当成为“全部的苦，全部的累，我都单独担当的典型，项目经理越轻松，说明管理得越到位;在学术问题探讨上，要民主要同等，不做 学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的主动性。在生活中，项目经理需要多关切多照看项目组成员，让大家都能感受到团队的温和。 4)良好的沟通实力是解决困难问题的金钥匙 软 件开发项目中，需求变更是最难限制的。瀑布开发模型只适合于一起先时需求就已经明确的项目，但是在实际开发中，特别是信息系统的开发中，往往到了项目的最 后阶段还可能提出需求上的变更。这其中的缘由是多方面的，正因为如此，在灵敏开发方法中才提出了“拥抱转变这一口号。 在软件的开发过程中，设计师 与程序员，程序员与测试人员之间的也需要不断的沟通。同样的内容，不同的人的理解可能不同，因此就需要开发人员之间不断的进行沟通。设计的变更、接口的变 化，会导致编程的变更和测试的变更，假如各方没有良好的沟通的话，就可能出现打乱仗的局面。 当项目的质量、进度、本钱等目标出现转变的时候，项目经理必需向公司领导刚好汇报状况，确定如何对项目进行调整。IT项目的延期已经是一种普遍现象，在这个时候，项目经理就需要协调与上层领导和客户之间的关系。 总结 项 目的人力资源管理是一个包括支配、组建和管理到解散的整个生命周期的管理。加之人的因素在IT项目中的特殊地位，使得IT项目的人力资源管理的作用比在其 他项目更加显得重要。项目管理在国内还处于进展阶段，人力资源管理这个概念在国内企业中也接触不是太久。由于传统思想的约束，使得很多西方的人力资源管理 思想在国内企业很难贯穿实行。因此，具有我国特色的人力资源管理是目前大家值得探讨的问题。