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2023年民营企业如何加强人力资源管理工作 第一篇：民营企业如何加强人力资源管理工作 民营企业如何加强人力资源管理工作 当今世界，随着世界经济一体化的推动和学问经济时代的来临，科学技术水平的凹凸。已成为确定企业竞争的重要因素，而员工的素养与活力则成为企业进展的根本动力。如今人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。 世界上胜利的企业都是全体员工奋斗出来的。胜利的企业经营者在实践中相识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热忱和内在潜力，使他们把自己的才智、实力和需求与企业的进展目标结合起来去努力、去创建、去革新，这才是企业唯一的进展道路。正因为如此，胜利的企业，更加重视激发员工的主动性与创建性，花费更多时间和精力致力于激发员工潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。 人力资源管理工作就是探讨如何建立企业的管理组织模式？如何吸引企业需要的人才？如何培育企业急需的人才？如何激励员工发挥潜能？如何把企业目标与员工目标紧密结合起来的管理工作？ 人力资源管理师将“人视作一种资源，与物质资源、信息资源构成企业的三大资源。它具有以下特点： 人力资源是“活的资源，它具有能动性、周期性、磨损性。 人力资源是创建利润的主要源泉，尤其是在新经济钟，人力资源的创新实力是企业的最大财宝。 人力资源师一种战略性资源。 人力资源是可以无限开发的资源。 人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工聘请、绩效考评、薪酬管理、激励措施、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终到达企业进展目标的一种管理行为。 人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从“人和“事的角度讲，是要达成“人与“事、“人与“人、“人与“环境的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目标。 一、民营企业人力资源管理的现装 1、人力资源管理基础薄弱 由于每个企业进展的阅历不同，企业在人力资源管理发面缺乏必要的、系统的探讨和了解，特别是企业进展到确定的平台后，管理的重要性日趋显现。多数的企业人力资源管理已经制约了企业的自身进展，有的人力资源管理工作已严峻的阻碍企业的进展，甚至企业走向恶性循环。 许多中小型企业至今对人力资源的管理仍处于简洁、粗放式的管理模式，缺乏对人力资源管理体系的探讨。部分企业还处于原始的支配经济人事管理模式，没有充分发挥现代企业人力资源管理的开发、利用、培育等职能的优势。人力资源管理师企业的一项系统工程，许多企业的人力资源管理基础工作普遍存在着体系不完善、制度不适用、薪酬体系与市场规则脱节、员工的满足度低等基础薄弱的问题。 其主要缘由： 1对人力资源管理学问缺乏必要的了解和相识 中小型民营“股份企业因为技术或市场的缘由，得到了快速的进展。许多企业领导人和决策人在经营管理的过程中只相识到技术、产品和市场的重要性，而忽视了对人力资源工作的管理，有的企业还至今认为人力资源管理的工作无所谓、不重要。所以在人力资源的岗位设置和人员选用时随便性很强，更谈不上人力资源管理的专业化问题。导致这些企业没有专职的人力资源岗位，或者人力资源管理者基本上是身兼多职，他们既没有时间、也没有意识去探讨本企业的人力资源管理的专业问题。造成民营企业的人力资源管理工作处于简洁的事务性工作，许多企业从事人力资源管理专业的人员只知其然，不知其所以然。 有的企业人力资源管理工作完全按照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，没有从企业的实际需求动身探讨和规范人力资源管理工作，长期以来人力资源管理的工作没有受到足够的理解和重视，这样的企业，其整体经营管理水平可想而知，特别当企业在二次创业时，才会相识觉察到人力资源管理的重要性，那为时晚也。 部分企业的高级管理人员不但缺乏对人力资源专业学问探讨和了解，对现代企业的计算机技术、网络信息技术以及现代市场经营理念也特别缺乏了解，人力资源管理的实际水平与市场的进展要求存在着确定的差距。 2有确定基础学问，但实际阅历很少 这类企业的相识管理人员基本上是人力资源管理或相关专业近期毕业的学生。他们虽然有系统的专业理论学问、有特别活跃的思想、并想学敢干，责任心强。但是，人力资源管理是一个学问与阅历并重的工作。即使是MBA管理等专业毕业的人才，假如没有经过实战的演练，没有在管理岗位的锤炼，他们的人力资源管理的实际水平是要大打折扣的。 一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得人力资源专业学问，更要拥有大量的企业管理实际阅历；不仅要懂得人力资源管理专业学问，更要懂得市场营销、技术、质量、生产、财务等多专业的管理学问，对企业各个岗位的专业素养、工作标准及目标考核都要特别清晰的了解和驾驭，否则是做不好人力资源管理的全面工作。 一个优秀的人力资源高级管理者需要五年或十年才能培育熬炼出来。 3有阅历但管理观念陈旧、管理学问老化、需要更新型 这类企业的人事管人员是从国营大中型企业人事管理干部转化而来的，他们的工作带有许多支配经济时期形成的管理阅历与模式，支配经济在他们的头脑中留有深深的时代印痕。他们有阅历、会管理、责任心强，但是缺乏市场竞争意识与现代企业管理的基础学问，面对当前人力资源市场如此之大的流淌性和劳动关系的困难性，他们的专业学问储备明显缺乏，特别对计算机、网络、外语、营销等方面的专业学问缺乏必要的驾驭。 假如对现代人力资源的开发、储备、培育、适用的专业技巧缺乏了解和驾驭，是不能完全胜任现代企业人力资源管理工作的。 2影响民营企业人力资源管理的因素 1)企业管理水平滞后市场进展水平的问题 企业市场进展速度过快，企业管理管理工作的提升落后于市场的进展速度，管理瓶颈现象突出严峻，企业内部各部门对人才的需求增长，特别对中层干部的需求突出。 虽然许多企业通过了ISO900、1400的管理体系认证，但由于企业的基础管理工作的薄弱，企业管理的整体水平有待于进一步提高。 2)企业领导对人力资源管理重视程度的问题 重技术、重市场、轻管理，对人力资源的工作缺乏相识，由于企业的不同进展阶段对人力资源的管理要求不同。从严格意义上说，企业领导干部人力资源管理意识确定着企业人力资源管理的水平，假如要提高企业的人力资源管理水平，必需先提高企业领导的人力资源管理的意识。企业领导在探讨企业战略、技术、市场、产品等问题时，忽视了对人力资源管理的规划探讨，势必造成企业的人力资源管理的进展落后企业市场、技术的进展，最终又影响了企业的技术、市场、产品的进展。 3)企业内部管理人员专业素养、专业技能的问题 由于企业领导人的观念、意识、资金、本钱等问题，企业人力资源的专业水平岗位设置、部门职责、专业技能、专业人员素养的提高落后于市场、技术人员水平的提高，造成企业的人力资源管理只能限于聘请、考核等事务性工作。 4)企业的组织体系设计不合理 企业的组织设计不合理，企业的人、事、岗、责、权、利未能有效的结合。许多企业的管理工作时围围着“人转，而不是围围着“市场或“客户转。业务流程不合理，岗位设置不合理，考核效果不佳，造成人浮于事、扯皮推诿现象严峻、工作看法消极、工作效率低下、人治大于法治、员工流失率高等等。有的企业员工年流失率高达100，对企业的人力资源是极大的奢侈，员工年流失率超过30就属于不正常的范围。 有的民营企业虽然成立了人力资源部，但是，为了节省本钱，具体管理岗位如薪酬、培训、考核没有设置专职人员，事实上人力资源管理工作没有发挥应有的功能，比方薪酬设计不合理、培训实施无措施、绩效考核效果差、基础管理不完善、上下左右都埋怨，难以表达人力资源管理的公正、公允、公开的原则。 5)人力资源专业人才的市场短缺 由于社会经济的进展，特别是民营企业的快速进展，市场对人力资源专业的人才需求极大，客观上造成市场对人力资源专业人才出现供不应求的短缺。 由于我国人力资源的管理刚刚起步，人才的社会资源还存在着不尽人意之处。国家教化体系与实际企业的需求脱节、教化体系与社会实际需求有较大的差距，院校在专业设置、人才培育与社会需求不符，虽然近期院校培育出许多人力资源专业人才，但是，人力资源高级管理人员需要一个较长的培育过程，不但懂得专业学问，同时还要具备经营、市场、技术、财务、质量、管理等多方面的学问，企业在不同的进展过程对人力资源管理专业的需求是不同的，所以人力资源的人才培育需要确定的过程。 二、企业为什么需要人力资源管理 1市场进展的需要 随着市场经济的进展，企业的竞争也趋于白热化，如何保持企业的竞争优势？如何提高企业人力资源管理的水平？如何提高企业的核心竞争力？ 由于企业规模的快速进展和市场竞争的需要，企业原有的人事管理工作都将滞后于企业经营管理的进展。企业现有的各种人才高级管理人才、专业技术人才、高级营销人才的短缺、用人标准、岗位设置、企业自身的局限性，会造成对企业的人力资源聘用、培训、考核等难形成规范的制度化，标准化，也难以实现企业对人才的公正、公允、公开的管理气氛。 企业在经营管理中将遇到许多的困惑：聘请不到好的人才；自己想培训本钱又太高；不培训人员的素养与市场的要求有差距；好人才不易留住，翅膀硬了便 飞走；薪资给高了，企业的本钱又会增加；薪资给的缺乏，人才会流失；人的问题将已经成为许多企业持续进展的主要瓶颈。 企业假如没有合适的人力资源管理体系，企业在市场将来的竞争中将处于被动局面。因此如何选才？如何培训？如何考核？如何留用？做好人力资源的管理是市场进展对现代企业管理新的要求。 2企业经营战略进展的需要 人力资源战略作为企业经营战略市场、技术、产品、财务、人力资源五大战略的主要组成部分，是企业将来竞争的重要资源保障问题。人力资源战略是指根据企业自身的经营进展战略，对企业将来的人力资源的需要和供应状况进行客观地分析及估计、对职务编制、人员配置、聘请选用、教化培训、考核激励、人力资源策略等内容进行具体的资源全面规划。 企业人力资源的保障问题是人力资源战略中必需解决的核心问题。它包括人员的流入意料、流出意料、人员的内部合理流淌意料、社会人力资源供应状况分析、人员流淌的损益分析等。对现有人员进行科学的分析、评价和培训，才能有效地解决企业的人力资源供应缺乏的问题，才可能更深层次地对企业的人力资源进行有效的开发和储备，更多地培育符合企业进展需要的有素养的人才。 假如不妥当解决，不解决将来经营“斗争重要的人力资源高级人才、专业人才，不解决企业经营管理中的组织体系、岗位体系、业务流程体系、薪酬体系、培训体系、目标考核体系以及企业文化建设的问题，那么企业在将来竞争中将打一场没有胜算、无准备的仗。 所以，做好人力资源管理是企业经营战略的需要。 3人才职业生涯进展的需要 人力资源管理不仅是面对企业的资源管理，也是面对员工的人才职业生涯进展管理。企业经营的进展和员工职业生涯的进展是互相依托、互相促进的关系。假如只考虑企业的进展需要，而忽视了员工职业生涯的进展，则会有损企业进展目标的完成。胜利的人力资源管理，确定是能够使企业各员工到达长期利益的支配，确定是能够使企业和员工共同进展的管理。 企业经营的最终目标是追求客户的最大利益满足度和企业的最大利润。客户的满足度是通过员工的满足度来实现的，没有员工的满足度更没有客户的满足度。 4人力资源管理的目的需要 人力资源管理为企业经营战略服务的，最终目标是促进企业目标的实现。 1企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的； 2为了使员工和企业都能得到进展，员工应当把促使企业的胜利作为自己的工作目标；3人力资源管理政策应当与企业商业目标寻求统一； 4创建志向的企业环境，激励员工创建、培育主动向上的作风，人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善供应合适的环境； 5创建反应灵敏、适应性强的组织体系，从而关心企业实现竞争环境下的具体目标； 6供应必要的工作环境，让员工能够充分的发挥潜力； 7维护和完善员工的队伍以及产品和服务； 8客户的满足度是通过员工的满足度来实现的。 三、民营企业人力资源管理自我诊断提纲 为了关心民营企业自行诊断人力资源管理现状，我们设计一套人力资源自我诊断提纲，供民营企业参考。 1、企业领导对人力资源管理工作是否重视？重视程度如何？ 2、企业人力资源管理是否有特地的部门和人员？人力资源管理工作是否具有体系？ 3、企业人力资源管理人员的专业素养文化、阅历、实力如何？ 4、企业是否对经营战略和人力资源战略进行规划和探讨？ 5、企业经营的组织体系的设置是否合理？业务流程是否合理？ 6、企业各部门工作范围是否明确？部门的岗位职责是否明确？ 7、企业是否拟定岗位职责说明书？岗位职责说明书是否可行、规范？ 8、企业各岗位业务工作是否有岗位标准和工作标准？业务流程是否进行规划和探讨？ 9、企业的聘请工作是否规范？员工聘用、调动、离职、辞职有无严格的限制程序？ 10、企业聘请效果如何？是否有重复聘请现象？聘请资源是否奢侈？ 11、员工入岗前是否对工作实力进行评价？是否对任职资格进行评价？ 12、企业是否进行岗前培训？岗前培训效果如何？ 13、员工薪酬体系是否合理？是否表达公正、公允、合理的原则？ 14、工资薪酬是否与企业经营绩效挂钩？是否与员工绩效进行挂钩？员工对工资薪酬满足度如何？ 15、员工考核是否规范？考核效果是否到达预期目标？ 16、企业的经营管理目标是否与员工工作目标挂钩？ 17、员工的保险福利是否有保障？员工满足度如何？ 18、员工培训效果与人力资源管理目标要求如何？ 19、企业文化建设如何？人际关系是否困难？企业有无人文环境？ 20、企业的人力资源管理制度管理是否完善？有无一套吸引、培育、运用人才的机制？ 其次篇：民营企业人力资源管理工作的逆境和机遇 民营企业人力资源管理工作的逆境和机遇 根据我国民营企业的进展历程，中国的民企人力资源管理的状况分为这样三个阶段： 第一种阶段是老板主导型，也是民企人力资源管理的初级阶段。企业人力资源的核心基本上都是老板亲自管，比方员工定薪甚至酬劳发放，其他任何人都插不进去；招不招人，招怎样的人，也都以老板的想法为准则。这一阶段，企业几乎没有人力资源管理的基本概念，人力资源管理部门基本上均处于有责无权、管事不管人的状态，管理特殊粗放、混乱，甚至连企业内部各岗位的职责和考核标准都不清晰，当家的特殊辛苦。 其次种阶段是人力资源部门主导型，它标记着民企人力资源管理进入到一个进展阶段。在这个阶段，业务部门缺人了，会找人力资源部；内部培训、绩效管理也都是由人力资源部干脆操刀，进行组织与管理。可以说几乎企业全部的人力资源管理职能都集中在人力资源部门，其它业务部门没有担当起相应的职责，人力资源部完全成为事务型部门。 第三种阶段是业务部门主导型，是企业人力资源管理进展比较志向的阶段。在这个阶段，业务部门成为人力资源管理的前沿阵地和责任主体，每个部门的管理者都具备人力资源管理的先进理念并具备相应的人力资源管理技能，能扮演好文化传播者、战略执行者、组织管理者、工作辅导者等角色；在这个阶段，企业内部实现了人力资源管理机制和结构的质的飞跃，人力资源部门也从繁琐的事务工作中解脱出来，成为各业务部门真正的战略伙伴。 目前，民营企业在人力资源管理水平上进入第三阶段的可以说屈指可数，大多数仍处在起步阶段。一些有基础的企业正处在从其次阶段向第三阶段困难转型之中，既面临着人力资源管理者专业实力缺乏的压力，更面临着经理人整体素养缺乏难以担当起队伍建设重任的尴尬局面。事业拉着队伍走而不是队伍推动事业走，这是不少民营企业家产前的进展逆境。所以，要想顺当进入到第三阶段，企业家的眼界和观念，人力资源部门的专业运作水平，尤其是各业务部门主管的人力资源管理意识都是特别关键确实定要素，假如各级管理者不愿担当起人力资源协同管理的责任，那么人力资源部再主动努力也无法成为企业经营的伙伴。 可以说如今很多民营企业照旧处于人力资源管理以老板为主导的第一个阶段，企业内部没有一个像样的人力资源部门去担当职责。而对进展到确定阶段的民营企业来说，确实特殊需要一批职业素养好、专业实力强的人力资源人才加入，通过影响企业家进而改造企业管理团队，来从整体上提高企业的人力资源管理实力。 人力资源管理责任与实力的缺失，是民营企业人力资源开发所面临的一个核心问题，即各级管理者要从业务高手转化为管理者与领导者，要学会带队伍，像华为就提出干部的选拨与评价要从二维结构转向三维结构，即选拨评价干部过去是看品德与业绩，如今还要看领导潜力，即能不能带队伍，并提出每个管理者要 关注下属的品德和成长，跟他们进行有效沟通。 从另一个角度看，很多核心人才留不住，主要还是因为他们感到自己的干脆上司管理方式太粗糙、或境界不如自己等。因此，民营企业只有提升了整个管理层的人力资源管理实力，提高了他们的责随便识，企业内部的人力资源环境才能得到更好的改善。 第三篇：民营企业人力资源问题 企业内部管理人力资源管理上的问题： 一、由于企业位置相对偏远，员工的活动范围和空间相对封闭，员工在企业工作时间长之后存在思维固化、懒散的状况，尤其在我们这种劳动密集型企业。假如企业在没有建立良好的竞争、淘汰机制包括有效的薪酬机制和聘请渠道必定导致员工普遍缺乏危机意识，再加上培训活动等相关措施跟不上，久而久之员工对于企业的一些新的管理举措、新的观念便会缺乏理解，导致很多合理的企业管理制度难以高效推行。 其次、执行难。基于以上缘由形成的管理人员懒散、执行力差，责任心降低，这种状况在民营企业中的管理人员，特别是职能部门办公室、技术、财务员工身上最简洁发生。职能部门员工在事务工作不饱和的状况下，剩余时间往往被网络、消遣所吞噬，责任心、目标感、执行力随之下降。办事效率低下、部门推诿扯皮现象随之发生，企业执行效率大打折扣。 第三、招人难。如今企业都存在招人难的状况。要么是因为生产环境差，一线工人难找；要么是因为企业待遇差薪酬、工作环境职能部门员工难找。假如企业再没有建立有效的聘请渠道，最常出现的状况就是老板怕员工噶伙辞职,从而“哄着员工干活。 第四、育人难。劳动密集型企业员工，特别是生产一线工人年龄偏大，一般在50岁左右，学历较低。这种状况下工作内容的重复、单一和生活追求形成冲突，假如一线工人前期没有严格的入职培训和中期的跟踪管理，一旦形成散漫的工作作风必定消耗管理人员相当大的管理精力，造成中层管理人员的无所作为。 第五、留人难。企业的人才梯队相对比较薄弱，特别是重要岗位，如研发、认证、标书等岗位，原来岗位上的人员在积累了确定工作阅历和专业学问后就离开公司，但没有合适的或相应的人员把工作顶起了，造成了企业人才的流失和奢侈。这令人特殊痛心和可惜。所以合理的薪酬激励体系和绩效考核体系是维持企业人才进展，形成公允、透亮竞争环境的必经之路。 当时企业领导老板是依托确定的核心资源成立企业，当企业进展到确定规模后，老板所驾驭的管理学问起先捉襟见肘，缺乏以应对内部管理出现的各种问题，从而出现顾此失彼的状况。 针对以上人力资源管理存在的种种困局，解决企业现有的管理难题，我认为应当依据以上思路开展工作： 一、人力资源管理体系的搭建 任何一个组织的人力资源规划工作都要依托于企业目标确实定，只有企业目标确定了，我们才能在短期或者长期目标的指导下组织人力资源的规划工作，说白了就是去解决：搭建什么样的部门，用什么样的人，用多少人，怎么招人规划、岗位调查探讨，聘请工作，怎么培训人培训体系，怎么留人，怎么管理人薪酬、绩效管理体系等等一系列的问题。 这其中薪酬体系、绩效考核体系以及车间管理是规范企业管理的重中之重。首先要通过岗位调查探讨与岗位价值评价，为企业构建科学的绩效管理体系和薪酬体系供应根据，在绩效管理和车间管理5S管理、质量管理体系、流程等内容上确定好根据后则需要将重点放在这些理念、方法的宣导和贯彻上，应当说新的理念的实施是一场自上而下的企业变革，在这个过程中企业最高层首先要坚决贯彻和执行，这样才能为绩效管理和车间管理的有效推行供应保障。 二、多渠道聘请、解决用工难题 开发、维护若干稳定、牢靠的人力资源输送渠道是任何一个企业人力资源工作顺当进行的重要前提之一，做好人才聘请工作在民营企业尤为重要。因为民营企业在人才吸引上本身就存在硬件上的先天缺乏，所以首先要做好吃、住、行这几个方面的工作，在此基础上通过劳务输出、熟人或老员工介绍等方式，建立稳定的用工来源，保证一线员工的足够供应，一线员工的足够供应是企业稳定生产的前提。 三、分层次激励、选拔，解决留人难题 对于财务、标书室、研发等职能部门的人员选拔、激励要把握两个原则，一个是顶用、二是够用，顶用即对于企业核心的业务比方说生产、研发工艺方面要舍得用薪酬通过科学的岗位价值评价体系表达核心人才的价值或建立薪酬特区的方式或供应较好的生活环境等因素留人；够用即对于财务、行政人事等职能部门员工把握够用的原则，根据企业实际状况，在聘请时可以将考察的重点放在这些人员的责任心和吃苦耐劳等素养方面，而把实力要求放在其次考察。通过这样的方式既能够保证核心人才的留用又能保证职能部门员工的聘请精确性和合理的流淌性。 四、分阶段培训、教化，解决员工执行力问题 最终是员工的培训、教化工作，应当说民营企业，员工培训、教化是企业效益和内部管理提升的不二法门，因为他能治本，所以也是花费精力最多、见效最慢的工作，首先是后勤人员的职业化培训，然后是核心岗位的技能培训，一线工人的操作平安培训。民营企业的培训最好是和员工消遣相结合，让员工在相对轻松环境中驾驭培训内容，这样可能培训效果会更好。 第四篇：民营企业人力资源 民营企业对国民经济进展和社会就业的奉献越来越显著。在我们接触的企业询问案例中，民营经济表现出四个共性特点，一是基本上每个省、每个城市都涌现了一批领头的民营企业，年产值从几亿元到几十亿元不等，成为推动当地经济进展的重要力气。二是这些领头民营企业过去获得进展的主要驱动因素是远见卓识的领导、对市场机会的良好把握。三是到确定阶段后这些领头的民营企业或多或少出现了进展停滞、甚至倒退的现象，表现出明显的进展瓶颈。四是尽管近几年民营企业对专业人才的吸引力正在加强，但在传统的人事管理政策和制度的限制下，引进人才的专长发挥大打折扣。民营企业进展的一个重要瓶颈在于人力资源管理体系。本文总结了民营企业人力资源管理的典型问题，结合询问案例深刻剖析内在缘由，并提出了解决方法。 一、民营企业人力资源管理瓶颈的表现 与管理相对成熟的外资企业和国内优秀标杆企业相比，民营企业员工的活力和工作激情明显缺乏，人力资源管理瓶颈在以下几个方面。 首先是中高层流失严峻。一般说来，能成为当地民营企业领头羊的企业领导特殊留意避开 “任人唯亲，在人才聘请上通过猎头、同行举荐、不同机会考察等多种渠道全方位挖掘人才，重点关注在外企或标杆企业中的核心骨干和高学历管理人员，并引进了许多专业人才和管理人才。但在实际工作中，这些人的专业看法与民营企业磨合困难、甚至冲突严峻，干脆影响了其工作心情和专业发挥程度，很多人在短短几个月磨合后就离职，长一些的能到达一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。 在一个大型民营房地产企业，在05年70多位核心中高层人员主动离职的就有15人，离职率高达20%.这些人的流失不仅带走了技术隐私和商业机密，也带走了客户，增加了企业人才重置本钱，严峻地影响了工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严峻损失。 其次是一般员工工作激情不高。在管理基础相对好一些的民营企业已经引入绩效考核，但在考核指标设置、考核周期、考核主体等方面不够专业，没有建立起业绩导向的考核机制，这样的考核往往导致“干多干少一个样、考核就是要搞关系提高“人情分，难以将企业进展目标和个人工作目标统一起来。而考核结果仅限于奖金发放，并没有和员工清晰沟通、引导员工相识工作中存在的问题，缺乏结合实际工作的绩效改良反馈和实力提升机制。再加上内部晋升机制不明确、培育体系不健全，很简洁使员工对个人在民营企业的进展前景产生怀疑，工作激情自然也就无从保证。 第三是从股东角度看，给员工的高薪酬并没有产生合理回报。为了从外部吸引优秀的专业人才、保存内部员工，民营企业大多参照外部市场薪酬水平制定了有竞争力的待遇标准。但往往缺乏科学的、保证内部公允的支配机制，使得员工的潜力并没有充分发挥。假如再考虑本钱限制、质量管理等专业方面的管理不完善，在激烈竞争的市场环境中这些企业的利润不会高，从股东角度看对员工的高薪投入并没有产生合理回报，老板辛辛苦苦工作却获得较低的剩余价值，也就是所谓的“老板为员工打工的现象。 二、民营企业人力资源管理瓶颈的深化剖析 假如将企业看作市场竞争中的自主生态系统，核心人员流失、基层员工激情缺乏、人均产出不高等都不简洁是人力资源管理方面的问题，而应归结到企业方向、系统结构和个体动力等的问题。 企业战略的不清晰是导致人力资源问题的根本缘由。这些民营企业往往没有明确的战略规划，即便有战略思想也只是在个别高层管理人员的脑海中，并没有清晰表达出来成为企业全体共同认可的进展方向。与此向冲突的是，事实上中高层管理人员和核心骨干最需要公司进展的方向感、参与感和成就感。依据马斯洛的需求层次理论，企业的这些核心人员早已解决温饱问题，而追求长期事业目标的自我实现和傲慢感。但显示状况是，在摸不清老板的战略思路的前提下，只能听命于老板在具体事务上的决策干预，缺乏对事业长期进展方向的深度参与和实质认同。 这种简洁的高薪、缺乏长远进展规划的事业对这些中高层没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同事也干脆影响了下属员工的工作心态，工作成果也难谈高水准了。在我们接触的企业案例中，中高层核心人员的普遍相识是：他们往往与高层管理人员探讨一些战略问题，争论该不该做某件事而奢侈了大量时间，却不是共同探讨如何逐步做好某件事，沟通本钱很高，时间长了就会产生惰性、无奈和迷惘。 其次是部门使命职责和岗位职责不清晰，干脆导致岗位定位、与其它岗位的协作关系不明确。因人设岗在民营企业中很常见，严峻缺乏系统的职能分析和职责界定，导致职责交叉和重要职能缺失，如支配职能、业务分析职能、融资职能、人力资源的培训与考核职能和财务管理睬计职能等发挥严峻缺乏就比较常见。落实到具体岗位，在岗位职责不清晰的状况下，很难想象该岗位工作实现价值的有效程度。 另外在薪酬考核上缺乏科学的方法，无法实现内部公允，也就无法充分调动员工主动性。很多民营企业起先尝试奖金与绩效挂钩，但缺乏科学的绩效考评标准，导致考核无法拉开差距、浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限，对员工的干脆结果就是“干好干坏一个样。尽管很多员工刚进企业也很有理想，但干得多出错机会也多，在平凡的考核制度下，其工作奉献和绩效反而不会得到公正评价，长远就影响了主动性，出现能混就混的观望状态。另一方面，很多企业的绩效管理上干脆上级参与有限，使得上级调动下级缺乏应有的权威性。很多主管就感觉缺乏工作的平台，要做的事情很多，人员调动却很难、工作很费劲，还不简洁得到老板的理解和赏识。这些都是缺乏有效的绩效管理和薪酬激励的后果。 总之，具有这些特点的民营企业还是基于领导者的传统感觉下的阅历管理，无法充分发挥员工的主动性。 三、解决方案 为了实现民营企业从阅历管理向科学管理的过渡，依靠组织体系实现企业进展目标，充分发挥相关岗位和核心骨干的实力，必需基于系统思路解决人力资源管理瓶颈。第一步是系统梳理战略，组织力气将老板的进展思路清晰表达出来，并结合系统的外部市场分析、竞争分析、客户分析以及内部资源实力评价，补充和调整进展战略，作为 公司一切行动的指南和目标。然后分析业务模式和管控模式，提出明确的核心实力打造方向。 然后根据进展战略的要求，明晰支撑战略实现的重点职能和核心岗位，调整组织架构，赐予足够的组织保障，合并交叉职能，设计互相制衡、有效协同的岗位机制，配以适当的制度，确保合理的集权和分权。 并基于科学的方法调整薪酬激励机制和绩效管理方法，实现员工对绩效的客观相识、对薪酬满足的自我公允、与四周同事绩效和岗位奉献相比的内部公允，将员工进展目标有效统一到公司进展目标上来。 同时，高层领导同步调整工作重点，从具体业务指导和事务决策中解脱出来，借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理，通过选拔合适总经理、建立良好的支配预算机制和例外管理机制，在保证企业良性进展的范围内充分放权，发挥下属主动性，解放自己的时间集中思索战略问题，促进企业的跨越式进展。 整体看来，民营企业的人力资源管理瓶颈绝不仅仅归咎于传统的人事管理，必需在系统的内外部机会和实力分析指导下，制定清晰的进展战略，明确支撑战略实现的组织保障和人力资源政策措施，确保企业实现良性进展，从靠抓机会进展向依据市场规律办事、依靠管理体系进展的顺当转变 第五篇：民营企业档案管理工作浅析 龙源期刊网 :/.cn 民营企业档案管理工作浅析 刘巧红 来源：科学与管理2023年第04期 改革开放二十余年来，市场化取向得到迅猛进展，伴随着财宝的巨大增长和国力的日益强盛，一个民营企业阶层已经成为中国社会不行忽视的客观存在。企业档案是记录和反映企业各项活动和历史面貌的第一手材料，是生产、经营、管理和科研等各项工作的根据和参考，也是企业的宝贵财宝。良好的档案管理，有助于民营企业增加技术和学问储备，促进企业爱惜好学问产权和商业隐私，为企业的可持续进展供应强有力的保障；有助于民营企业在国际国内市场竞争中增加抵抗风险的实力，并在关键时刻发挥档案的根据和凭证作用，维护企业的经济利益和合法权益；有助于民营企业构筑企业信誉体系，提高企业诚信度，树立企业形象，展示企业创业进展的历程，培育员工的认同感和归属感，创新企业经营理念，提升企业的文化品位。改革开放以来，我国民营企业特别是私营企业，从无到有、从小到大、保持着强劲的进展态势，民营企业已经成为县域经济的主体，成为我国国民经济中最具活力、最具进展前景的新的增长点之一，成为社会主义建设的重要力气，随着民营企业的进展，民营企业的档案资料与日俱增。如何使民营企业档案管理得以充分开发得用，促进民营企业的快速，健康进展，这是我们亟待解决的问题。 一、民营企业档案工作的现状 近些年来，从我们深化民营企业了解的状况看，民营企业的档案工作特别薄弱，主要表达在以下几个方面： 1、思想上不重视，相识不到位。由于长期以来社会档案意识淡薄，档案的管理工作并未得到社会各界的普遍重视和广泛理解，不少民营企业业主对档案的重要性相识不清，总认为档案工作是国有企业的事情，民营企业是靠阅历办事，凭记忆说话，民营企业规模小，技术设备落后，靠的是市场经济，打的是游击战术，随时要掉头，今日不知明天，建不建立档案无所谓，大部分民营业主存在着重生产、忙事务、建不建档和归不归档无所谓的观念，还有部分民营企业认为，搞档案工作是要花钱的，把钱花在整理文件资料上实在是奢侈，在实际工作中找几个人谈一谈，凑一凑就行了，脑子里没有档案概念，眼睛中看不到档案的价值，这是造成民营企业档案工作局面被动，无序或进展缓慢的一个重要缘由。 2、不留意积累，文件材料不齐。有些民营企业不懂得磨刀不误砍柴工这个简洁的道理，干工作带有近视的毛病，认为严格按工作程序形成档案记录太啰嗦，太麻烦，耗时耗力，因此干就干，不干就算，许多重要的工艺流程往往是边设计，边计算，边生产，一些技术参数大都记在老师傅的脑袋里，凭阅历办事，没有形成文字材料，即使已经形成了一些文件材料，也是顺手乱丢，不留意收整，对该不该把文件材料组卷归档，没有这个概念，这种状况跟民营企业的飞速进展的形势很不相称，有些民营企业技术人员为了在企业谋得高薪，实行技术封锁，不 主动形成技术档案也有很大关系，在各种不利因素干挠下，民营企业要形成自己独具特色的档案资料，还有确定难处。 3、“制度不健全，管理不完善。其主要缘由是管理制度不健全，民营业主在企业管理过程中既不设档案管理人员和相关人员的岗位职责，又没有必要的归档、利用制度，在档案文件材料的形成过程中，往往存在着自制、自拿、自用、自损、自毁等现象，其次是档案保管既无专人专室，又无专柜，许多重要的档案资料就是用绳子捆，麻袋装，和破旧的报纸杂志堆放在一起，搁在柜顶上，堆在墙角处，任凭虫蛀鼠咬，这样是搞不好档案工作的，根本谈不上规范化的整理和必要的档案爱惜设施。 4、不留意人员培训，整体素养不高。一些民营企业为严格限制支出，尽量削减管理人员，把档案管理人员视为闲散劳力，担忧置或少安置人员，即使安置也是一些老、弱、病、残人员应付门面，要么档案人员身兼数职，什么秘书、接待员、勤杂员兼档案员的比比皆是，更谈不上支配特地人员，加强必要的业务培训，提高档案人员的从业素养，有些企业即便支配了专职档案人员，由于企业体制问题也出现档案人员工作不稳定，人员来去自由，流淌性大，不少企业一年换了好几个，加上没参加档案业务培训，也没有档案阅历丰富者的传、帮、带，所以造成档案人员的业务素养普遍较差，对档案业务基本学问了解不多，就连文件分类、组卷、归档也搞不清，更谈不上认真整理档案，合理运用档案了。 综合上述状况，要想搞好民营企业档案工作还得从变更民营企业业主的观念入手，使其充分相识到搞好档案工作的重要性，相识到搞好档案工作也是提高生产力的重要手段之一，档案业务部门要加强执法力度和业务指导，运用其依法依规办事，确实搞好本企业的档案工作，确定不能只看眼前利益，鼠目寸光是办不好企业的。 二、搞好民营企业档案工作的方法 笔者认为当前搞好民营企业档案工作应从以下几方面入手： 1、调查探讨摸清现状。在民营企业要进行良好档案管理，首先应当做好调研工作，只有在充分调研的基础上，才能为做好此项工作打好基础，做到有的放失。 2、提高相识，更新观念。要变更民营企业长期以来档案工作的陈旧观念，首先必需从依法治档的高度，来相识建立民营企业档案工作的必要性，要严格依据档案法的要求，加强对档案事业的管理，搞好档案工作已不