2023年如何让经销商“服从”管理.docx

2023年如何让经销商“服从”管理 第一篇：如何让经销商“听从管理 如何让经销商“听从管理 销售管理新锐文章 依靠接受渠道销售的企业，都会面临如何管理经销商的问题。经销商的管理有时候比管理我们自己的销售队伍还让人头疼。我们虽然管理经销商，但是有多少经销商能够“听从我们管理。管理不难，难的是如何让经销商“听从管理。很多企业自认为自己擅长管理经销商，但是只要细致视察我们就会觉察，经销商从骨子里面并不听从企业的管理。他们今日听从，明天不听从；当面听从，背后不听从；外表听从，心里不听从。总之只要一有机会就会钻企业的空子，让企业防不胜防。如何让经销商“听从管理是渠道管控的根本问题。 有些人认为经销商受利润驱动，是不是“听从管理，要看经销商能不能赚钱，假如能够赚钱，就会听从企业的管理，否则就不会听从管理。而且赚得越多，越会听从企业的管理。这样的观点初听起来似乎是很有道理，但是细致探讨就会觉察，在渠道管理中，并不是由于经销商不赚钱，从而不听从企业的管理；而是即便经销商赚到了钱，也不听从企业的管理；而且是赚得越多，反而更加的不听从企业的管理。这样的状况让企业陷入了迷惑。不赚钱经销商不服管，这是天经地义的，因为没有人会陪着我们做赔本的买卖。但是赚了钱也不“听从管理，这就让我们感到手足无措了。莫非经销商真的无法管理了吗？ “听从来源于价值 我们先来分析为什么经销商不听从管理。曾经有一家保健产品的企业，他们在全国各地有1000多家经销商，为了管理经销商，公司建立了100人的浩大渠道销售队伍，这些渠道人员的职责就是“管理这1000多家经销商。这些人是怎么管的呢？我们探讨了不同销售表现的销售人员，觉察多数的销售人员都是依靠出卖公司的利益活着，他们任务除了送货之外，就是不断将公司的政策无限度的出卖给经销商，只要公司有了什么实惠条件，这些人就会一股脑的出卖给经销商，生怕丢弃了什么。他们盼望通过出卖更多利益赢得经销商的欢心，从而获得更多的个人利益，这样的销售人员从本质上跟蛀虫没有什么区分。这一点经销商看的是特殊清楚的，这些人的价值对于他们来说就是能够带来政策上的好处，假如不能带来好处，那么这些销售人员就一钱不值。他们乐于激励这些人不断的挖企业的墙角。但他们从心里面是看不起这些人的，更不要说“听从这些人的管理。曾经发生过这样一件事。有一个销售人员依据公司的规定，要求经销商进行现场促销活动，但是经销商死活不依据公司的要求做，吵到最终经销商很不客气的说：你懂什么销售？客户是我找来的，产品是我销售出去的，市场是我一点一点培育的，我搞了10年了，你搞得了么？依据你说的做，赔了你出钱吗？是你说了算，还是我说了算？这个销售人员张口结舌。客观的讲，经销商说的是没错的，在经销商看来，这个销售人员就是一个跑腿的角色。这应当还算不错的状况，很多销售人员甚至连经销商老板的面都见不到，就被底下的人轰走了。这就是我们所谓的渠道管理。这样的状况，即便是有再严峻的制度也是没有用的。 经销商管理不是一张纸就可以搞定的，最终必需依靠于渠道销售人员的单兵作战实力。同样的事情，有另外的一个场景，就会产生天翻地覆的转变。还是这家经销商，一个经过严格训练的销售人员在拜会经销商之前，具体的准备了一套促销方案，并认真的向经销商进行讲解，说明经销商如今每个月100万的销售收入，假如能够用这个方案进行相应的改良，就可以提高20%销量，也就是到达120万的销售收入。经销商的回答是一样的：“你懂什么销售？我搞了10年了，你搞得了吗？在劝服无效的状况下，这个销售人员与经销商协商，盼望自己亲 自带着经销商下面的销售人员操作一下，假如胜利了就依据企业的要求做，否则依据原来的方式做。一个星期过后，销量果真有了较大的提高，经销商的从内心感到无比的尊敬，马上要求全部的人员都要依据企业的要求做。这之后，这个销售人员让经销商怎么干，经销商就会怎么干，完全听从了企业的领导。 通过以上案例我们看出，经销商“听从管理的关键是助销的增长，也就是这个增长必需是在销售人员的指导下实现的。比方经销商如今的销售是100万，假如企业给政策，销售提高到120万，经销商不会听从我们的管理，因为他认为全部的增长都是他自己努力的结果，没有他们的努力，再好的政策也没有用，因此，从骨子里确定不会听从企业的领导。假如在没有任何新资源投入的状况下，通过渠道销售人员的指导、助销，实现了20%的增长，到达了120万，那么这20万是一种新实力的表达，这时，他们就会要求全部的人依据企业的要求做，并自觉的遵守企业的叮嘱。这就是让经销商听从管理的根本，即企业的销售人员必需驾驭关心经销商实现增长的实力，才能使经销商心悦诚服，依靠企业、信任企业。许久的跟随企业进展。 训练销售人员渠道技能 通过以上分析我们可以清楚的看到，企业销售人员在渠道管理中的重要作用。要想将渠道管理到位，就必需让他们驾驭指导、关心经销商赚钱的本领，并在此基础上输入相应的管理，经销商才能从心里面接纳企业的领导。而这是一项特殊困难的工作，必需通过严格的“模压式训练才能完成。由于以往渠道销售人员缺乏这方面的训练，仅凭自己的阅历、感觉，很简洁造成一盘散沙，缺乏可信性与持续性。因此，企业必需建立强大的训练系统，以关心销售人员系统驾驭管理经销商、经营经销商的技能。 820军校的模压式训练要求，渠道销售人员必需驾驭两项特殊基本的技能，第一，就是助销技能。其次，就是渠道管理。所谓助销技能，就是驾驭经销商是如何销售产品的，如何进行客户发掘，如何进行经营管理，总之一句话：经销商是如何赚钱的。训练过程中，我们将要求销售人员能够设身处地的，以经销商的角度来谛视：到底如何进行企业产品的销售，到底有哪些环节是特殊重要的，假如盼望提高销售收入可以在哪些方面作出努力。假如将这个店面交给我们，我们是否有把握将它搞得更好？在此基础上，我们会要求学员根据训练的内容，在所辖区域内建立示范点，并制定相应的整改支配，带着经销商的人员进行销售，最终总结阅历形成报告。这个过程得到了经销商的极大认可，他们普遍认为，企业销售人员的作用在提高，并且已经成为他们的得力帮手。企业销售人员通过训练，也驾驭了指导经销商的最基本方法。 其次，渠道管理。渠道管理的内容主要包括，渠道开发、渠道管理、渠道服务等内容。企业的销售人员必需通过训练，系统驾驭诸如：找寻经销商、进展经销商、渠道政策、渠道运营规范、后期服务流程、服务反馈等等一系列的技能。这些技能多数都是程序化的工作，也有部分创建性的工作。这与助销技能相比要可控得多。820军校的模压式训练中有特殊系统的渠道管理训练内容。 总之，渠道管理的基础是一线的渠道销售人员，他们是真正落实企业渠道策略的核心力气，对于这些人最重要的就是要训练并指导他们，驾驭“助销加管理的销售模式，在“助的基础上“管，“管的目标是为了“助，只有这样才能让经销商“听从管理。 其次篇：如何不施蛮力让员工听从管理 如何不施蛮力让员工听从管理 员工是拿来引导的，不是用守则和制度强制管理的，同意的请举手！ 很多企业管理中都会遇到这样的问题，员工难管，总是与自己想的不一样，但是用制度强制管理并不会让效果变得更好。 于是乎很多企业在参加陶冶纵横的班得瑞户外营时都有这样一个动身点，让员工在户外游玩中增加相识，听从今后的管理。有木有！ 班得瑞户外营2023年推出的目的就是关心企业team building和团体熔炼的，让员工在原生态的山水峡谷中增加相识，提高人际交往的质量，这是我们可以做到的。但是，我们的目的中并未包含“让员工听从管理的理念。企业要管理好员工，有以下方法： 一、要让他们看到信息化管理的优势 要在信息化管理中，让他们看到信息化管理有盼头，能够让他们尝到一些甜头，他们才会死心塌地的跟着你走。 信息化对于团队建设很重要。 我记得有一次，我在公司实施一个电子文档标准化的项目。那时，企业部门之间文件到传递基本上都通过电子文档来传递。但是，有个问题，就是电子文档不规范。哪些内容该写、哪些内容可写可不写特殊的混乱，没有统一的规定。为了保证数据的一样性，我们确定要把全部的电子文档都规范起来。单据该如何编写、哪些内容是必需的等等都要固定起来。一起先，用户特殊的抵抗，因为他们随便惯了，让他们一下子接受比较死板的做法，用他们的话来说，就是要把他们当作三岁的小孩来对待，他们当然不情愿了。怎么办呢?我通过各种渠道跟他们沟通，原来觉察用户是担忧“不知道什么时候不留神万一漏输了什么东西之类的，受到惩办。我了解了他们心中的想法之后，我就利用EXCLE表格做好表单格式，并利用函数对一些必填字段进行了限制，防止员工因为疏忽而漏掉填写某些内容;同时，我还利用函数、便捷功能等实现了某些字段的快速输入，如单据编码、日期等字段的自动编写，字段的列表选 择等等。当我依据企业的需要设计好其中一个表格给用户看后，他们特殊的兴奋。其他的员工不用我去催了，还都主动来找我帮他们设计单据格式呢。 所以，有时候我们要劝服一群人，还不如想着如何先给某些或者某个用户一点甜头;然后，让他去带动其他员工，趋之若鹜。如此，我们的工作将会便利许多。因为你劝服全部用户可能有困难，而且，光说不练，即使最好的东西，员工也感受不到。但是，我们若转换个思路，也让某个用户实际体会到信息化管理带来的好处，如此，他就是一个活生生的样板，是个鱼饵，会吸引其他员工。 二、支配任务落实到个人，要以天为单位 在班得瑞户外营中，我们会把每个小组的任务和工作分派到每个人，每人确定自己的工作内容和具体事项之后，执行起来会很快，很有效率。 其他员工之所以不协作我们CIO的工作，其中有一个重要的缘由就是他们不知道具体该做什么。因为他们终归不是从事我们这方面工作的，有些话我们自己可能一听就懂，但是，他们听了就象天书一样。终归隔行如隔山呀。 如我们要实施ERP项目，如今要让销售人员准备客户信息。我们对销售经理说，让销售人员把各自的客户信息整理一遍。这么说可以吗?明显不行的，到时候，销售人员可能就干脆把他们手头上的客户信息发给你就了事呢。 我们支配任务要越具体越好，如此才有可操作性。就拿上面这个准备客户信息来说吧，首先，我们要设计好客户信息的格式，如客户编码的编制方法;如要规定哪些字段是必需填写的，如至少要填写一个联系人与联系方式等等;如要说明信息要全，对于如今短暂不交易客户如何处理，是否要包括在内等等，都要在支配任务的时候，给相关人员讲清楚。如此的话，这些任务才有可操作性，否则的话，光凭一句话，让他们如何去操作呢? 最终，在支配任务的时候，要设置最终的期限，否则的话，用户就会拖延。如以上这个客户信息的整理工作，我们可以要求销售人员在3月30日前完成。而且，这个期限要具体，最好不要说一个星期或者一个月之内完成。因为三天也是一个星期、七天也是一个星期。而依据员工的心理，你若要求他们一个星期之内完成，即使只需要两天就可以完成的工作，他们也会放到一个星期的最终两天去做。所以，我们在支配任务时，要把时间落实到具体的时间上，让他们没有拖延的借口。 三、创建良好的企业文化 越多的企业领导相识到：企业团队中不能只靠高薪，还要用感情和文化来吸引人、留住人。员工在充溢人情味的环境里会有一种归属感，从而全身心地投入工作。员工凭什么为你的企业不遗余力地工作，靠的就是有进展前景和富有人情味的企业文化，靠的是一种平安感和归属感。 为企业注入一些温情，让管理多一些人情味，无疑会赢得员工对企业的认同感和忠诚度。营造一个温和和谐的企业气氛是现代企业管理的一个重要方向。胜利的企业告知我们：只有真正“俘获了员工的心，企业才能在市场中保持竞争力，正所谓“得人心者得天下。一个企业就是一个群体的集合,群体中的每个人都会有不同的思想、不同的行为方式。有不同就会有冲突和冲突，就会出现不和谐。这个时候，领导应站在全局的立场，调解各种冲突，消退各种隔阂，平衡各种关系，从而创建一个融洽的企业环境。使全体员工上下同心，成为一个企业团队，才能共创企业辉煌。 此外，还有以下几点： 1、管理者本人应当是一个心胸宽广、业务实力强、讲原则、富有人情味和执行力的人。 2、支配工作时用沟通代替叮嘱。 3、供应员工参与解决问题的机会，使其感觉受到重视，并赐予正面评价。 4、擅长协调和化解各方面的冲突。 5、在不违背原则的状况下，实时留意和解决员工的困难。 6、正确把握绩效考核方法，对员工实行公允的考核。 7、力争创建更宽松的工作环境。 8、关心对犯错误的员工改正错误，对错误严峻造成很大影响和经济损失的要与其讲明状况，按制度肃穆处理，决不纵容。 员工的管理在公司环境中才能很好的解决，假如简洁寄盼望于班得瑞户外营，那么效果确定会大打折扣，我们的建议是，在公司想方法做好员工管理，然后参加班得瑞户外营，在原生态山谷中，进一步熔炼团队，增进相识，这样才能很好的稳固公司管理。 第三篇：经销商管理 第一节培训综述 当前，如何“挺进大卖场成了日用品营销界的热点话题，而且有点“热过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很简洁给企业带来误导。尤其是中小企业，在产品力缺乏、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格凹凸不齐的状况下，盲目地全面进入超市大多会非死即伤一部分是不堪商超各种费用和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部分则因为大超市间的特价连动效应，扰乱了整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。 毋庸置疑，商超是将来趋势，不行小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成了主流渠道，从全国市场的角度看，目前渠道的主流不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。 经销商管理的重要性、迫切性和困难性 一个不争的事实是大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司设立财务、库房、销售功能，销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售所占比例微小。目前国内日用品营销的铁律是：一要快速形成有视觉震撼效果的铺货率创建流行气氛；二要维持这种铺货率，维持流行趋势。没有各级经销商的踊跃参与，厂家不行能创建流行、维持流行。能否有效管理经销商，调动各级经销商的主动性，很大程度上确定了企业能否生存在中国，经销通路的力气不行回避、无法替代！ 经销商管理的问题特殊迫切，可以毫不夸张地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场;而挽救一个曾经做乱的市场，比启动10个新市场还难。经销商管理的问题特殊困难，比方：实力大的经销商往往合作意愿不佳，合作意愿较好的经销商很多却又实力不够；厂家给经销商让利，经销商却砸价；销售政策分坎级会造成大户吃小户，而销售政策一刀切又会造成大户主动性下降，甚至出现小户吃大户 很多企业埋怨：经销商素养低，无序竞争严峻，客大欺厂。事实上，这些企业最需要的是自省:选择经销商是否按既定标准认真考察；经销商政策是否回避了“高销量者高返利的误区；是否能定期驾驭各地经销商的库存；是否了解各地经销商的出货网络和出货价格；员工是否接受过有效管理经销商的培训假如对这些最基本的扫盲性问题你的回答都是“否，那就不是经销商难管，而是管得太滥。深究一下就会觉察，并非像大多数企业埋怨的那样，“经销商刁民难惹，而是厂家的经销商管理工作太不扎实。 “经销商管理动作分解的整体结构和思路 1正确看待厂家和经销商之间的关系 真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯。很多业代在经销商探望的过程中只是“沟通客情，不讲市场怎么操作；对经销商砸价、冲货、截留促销费用等种种恶意操作也不敢“管，怕得罪“上帝，损失销量，最终导致市场主动权完全反控在经销商手中。观念确定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念起先，让他们了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点绽开：·经/分销商和厂家真是鱼水关系那么单纯吗？ ·经/分销商对厂家的作用：利是什么，弊是什么？ ·正确相识经/分销商、相识经/分销商和厂家的关系实质。 ·经销商管理的正确思路：哪些业务代表可以声称“我的经销商管理工作做得很好？ 2经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程 解决问题最好的方法是防止问题发生。想有效管理经销商，先要学会如何科学地选择经销商。 选择思路：选择经销商不是越大越好，要全面考虑，不但要考察其实力，还要看其是否有剧烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、营销意识等综合指标。 动作分解：这是解决如何行动的问题。把理论教化向下延长，变成实战场景并落实到动作分解，告知业代有关经销商的实力、营销意识等各项指标在实际工作中应当如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过哪些动作:问什么话、走访哪些区域、视察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访，才可以逐一落实对以上指标的评估。 引导业代依据正确的方向执行： 知不等于行，要变更业代以往的工作惯性，需要建立一个客户评估模型，让业代以这个模型为工具，对候选客户进行评估打分，从而引导业代的思想和留意力向正确的标准和动作进展。评估模型如何建立、主要内容、运用方法、留意事项等也要逐步落实到动作上。 动作流程给业代更感性的相识：业代虽然明白了上述的内容，但面对一个完全生疏的市场时，仍可能不知从哪里入手，一肚子学问不知怎么用。为避开业代到了一个生疏的市场后“晕场，还要给业代一个工作流程，告知他到生疏市场下了车先干什么、后干什么、再干什么，像演话剧一样给他演一遍“到生疏城市按怎样的动作流程就能运用所学到的学问去筛选经销商。 3如何促进准经销商的合作意愿 现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你。有些客户各方面条件不错，但对经营你的产品不感爱好，那么如何激发客户的合作意愿，就成了经销商选择的难点问题。所以，要再教给员工如何与客户谈判，激发其合作意愿：怎样分析客户的心态、谈判前做什么准备、谈判时选择怎样的环境、什么时候保持缄默、什么时候陈述观点、第一句话讲什么、常见的经销商的疑虑和异议是哪几个、什么时候反对、怎样反对等等，最终消除客户疑虑，结束经销商选择工作。 4经销商日常探望动作分解、动作流程 一旦新市场开拓完成，新经销商就变成了老客户。老客户对公司的产品、政策都比较熟识，业代周期性探望老客户时说什么就成了一个问题。假如企业不能给业代一个清晰的内容:探望经销商先做什么、后做什么、再做什么，就会出现业代见了经销商就讲老三句:“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？，然后就和经销商闲聊，套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。 其实，这并非业代偷懒，他们不知道探望经销商到底该做什么。企业要告知他们具体该做什么动作比方“抬起脚，向前伸，向下踩，这就叫迈了一步。假如业务代表知道了探望经销商有9件事/12个动作要做，知道探望经销商下车后应领先干什么、后干什么、第一个10分钟做哪些动作、其次个10分钟做哪些动作、见了经销商第一句话说什么、经销商最常问的10句话是什么、应当怎么应答有了这样清晰的方向感，业代的工作才会更有效。 5企业行为对经销商的管理 对经销商的管理不仅表达在业务操作层面，企业对经销商的年终返利政策、销售嘉奖政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用等等，这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用。此节主要围绕以下几点问题绽开： ·如何制定经/分销商合同范例分析； ·如何限制经/分销商的赊销账款基本限制点讲解； ·如何制定经/分销商的销售嘉奖政策范例分析； ·如何处理经/分销商之间的冲突动作分解； ·如何建立预警系统，随时驾驭经销商网络的均匀性和有效性。 6经销商管理中的“常见营销残局如何破解 “日常工作中要管理好经销商，尽可能防止冲货出现对极了，但冲货在很多地方已经发生！“平常要留意掌控好终端促销的力度，防止超市砸价没错，但事实上超市的恶性 特价屡屡出现！ 面对这种营销残局，学员更想知道是已经这样了，怎么办？ 培训内容的实战性往往也就表达在这一环节不但要讲应当怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切，员工也更关切。 这一节中作者集多年实战阅历，总结了在近百家企业培训、答疑、互动探讨过程中搜集的素材，对“大户欺厂、“冲货、“砸价、“客户侵吞促销利润、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍、“如何操作外埠市场冲击铺货等等常见典型的市场残局、业务操作微小环节问题提出破解方法和具体动作。 综上所述，经销商管理动作分解营销培训课程整体思路主线如下所示：端正观念，相识厂商关系实质具备经销商选择思路思路落实为6大标准6大标准细分为32个具体动作动作延长到评估工具，引导业务代表留意力进一步落实动作流程，给学员更感性的相识:到生疏市场按什么流程选择经销商学会促进“准经销商合作意愿的24个具体谈判技巧和标准话术驾驭探望老经销商的具体动作流程驾驭经销商返利嘉奖账款政策制订、业绩分析等企业行为的具体技巧破解经销商管理常见的营销残局。这些内容层层递进，贴近业务人员实际工作场景，并落实到动作分解，让学员“学而马上能用，从而更有实战效果。 上节我们介绍了经销商管理动作分解培训的框架，主要内容模块回顾如下： 一、理论教化：正确看待厂商之间的关系。 二、实战动作培训：1.经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程；2.如何促进准经销商的合作意愿；3.经销商日常探望动作分解、动作流程；4.企业行为对经销商的管理；5.经销商管理面临的“常见营销残局如何破解。 本节我们将从第一个模块正确看待厂商之间的关系起先培训。 其次节正确看待厂商之间的关系 业务人员在厂商关系问题上的相识误区 人的观念确定行为。大多数业务代表在经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，关键是他们对自己作为一名厂家业务代表，在和经销商打交道的过程中到底应当扮演什么角色没有搞清楚。于是就出现两类状况： 一类是极左派目前这种业务人员已经越来越少。这类业务员的观念是：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。其行为是：想方设法地让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险一概与他无关！ 第四篇：经销商管理 销售管理制度 销售实战论坛致力于关心中国企业的管理提升，致力于关心中国企业实现营销国内的幻想，致力于经销商长期进展及业绩增长，致力于销售从业人员的销售管理的提升，致力于销售技巧的系统提高及落地。平台每天推送最好用、最先进的营销技巧、方法及相关资讯。 - 经销商管理的10个要点 国内市场呼喊“营销专家式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其缘由有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的变更。二是经销商不情愿将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游进展，自己开发产品；就是往下游进展，自己开超市。立足于当下的少之又少。 如今的经销商日子也更加难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面： 一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？ 这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必需在行业中建立起自己的区域优势。 经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平常在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内全部的知名品牌和中学低价位的产品。客户想进牛奶，我这里无奇不有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。 这两种模式应当说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超选购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省本钱。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。 弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来损害。抗风险实力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。 做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的限制力。二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。 弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二简洁受到同行的挤压，有被冲击的危险。 销售管理制度 通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更易于取得最正确的经济效益。 二、企业进展：以利取胜还是以量取胜？ 快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派看法截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。其次类经销商的想法是：“薄利畅销。利小但量大一样赚钱。 经销商们就会问：企业进展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必需保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢？经销商应当做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。二这三类产品在经销商经营产品中限制在303040%的比例范围内。三对一类产品，重在培育。对二类产品适当限制销量。三类产品不轻易减价。 总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。 三、管理架构：家族型管理如何转变？ 第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，进展阶段起了重要的作用。亲情化的管理表达出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的进展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的冲突，干脆影响到企业的进展。其次人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的一般员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心同德。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生冲突。 经销商要想让自己的企业做大做强，就必需变更现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变？笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司进展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。假如公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购置回来。公司股权需高度型集中，驾驭话语权。才能避开在一些原则问题扯皮。三让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素养实力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的肃穆性。 四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？ 经销商对业务人员的考核大多比较的简洁。一般都接受基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简洁和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三实力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。 销售管理制度 应当说：大部分经销商出的工作有限，比较难以聘请到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培育出来的。做得时间长的老业务员都驾驭着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种状况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。 经销商如何建立其有效的 绩效管理机制呢？笔者以为应当作以下几点的变更：一是将个人独立运作的模式转变成团队关心模式。根据业务人员的工作实力和性格特点，根据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员互相支撑，互相关心。发挥各自的特长。以提高工作效率。二根据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五定期的例会制度和培训制度。六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增加其对公司的归宿感。 五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货？ 厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增加了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。 三虚构远大的市场前景。告知经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。 经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢？笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。2 “丑化说到前面，产品的库存量超到合理线，觉不打款。一般经销商的库存量应限制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。3 是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能到达要求，绝不打款。 经销商在抵抗厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避开与厂家发生冲突。尽量宛转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。 六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道？ 经销商要取得某一地区的代理权，就必定在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，驾驭力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增加经营风险。二是营运本钱加大，盈利实力减弱。经销商的管理实力和规模实力尚未到达这个层面时，笔者建议不要实行这种模式。 那经销商如何建立起自己的分销渠道呢？一是于分销商建立分销合作联盟。根据销售额是多少适当返利。二建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。三定期举办分销商联谊会，沟通情感。四加强对分销商的工作指导。五建立分销商的储备客户。对不合格，不忠诚的分销商刚好调换。 七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。 销售管理制度 对现代渠道-KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，商超卖场是选购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。 经销商与KA卖场之间，原来就存在着被动，不对称不同等的关系。经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应当成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。：1 绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不容许，也不否认。拖他几天，看看别的企业的反映。假如各供货单位反映剧烈，商超也会修正自己的收费标准。2 赔本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。假如没钱，“为商超为企业义务打工，还不如换个轻松。商超要增加费用，明确告知商超选购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你看法越坚决，商超就会有顾忌。3 增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。4 于商超谈判时，不到最终一刻绝不松口。你容许得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。 与商超谈判，往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用经销商会担当。但任何厂家都一费用限制率。厂家在商超上担当的费用多了，在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必需咬紧牙关，把握好尺度。 八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持？ 经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间互相支持，互相协作，才能打开市场局面，获得双方共赢。经销商对厂方的支持，有三大误区：一我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式，常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。二是支持越大越好。厂家市场支持力度大，意味着厂家的盼望值也高。厂家的近功近利，假如没到达盼望的目标，厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。三厂家所投入的费用，是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣，虚报费用。正因为存在着三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。 经销商如何争取厂方的最大支持呢？一劝服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。二与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力协作。你协作度越高，厂家的支持力度就越大。三市场投入费用的透亮化。尽