2023年实施全面预算管理存在的问题及对策.docx

2023年实施全面预算管理存在的问题及对策 第一篇：实施全面预算管理存在的问题及对策 实施全面预算管理存在的问题及对策 我国的企业管理正由从前的亲情、友谊、温情式的管理 向制度化管理进展，全面预算管理正是这种制度化管理的一 部分。但是，从我国大多数企业推行全面预算管理状况来看，在相识和实施全面预算管理水平上参差不齐，这就要求相关 人士关注全面预算管理。 一、企业预算管理存在的问题 1公司中内部人限制较为严峻。我国公司法给予了经 理人特别广泛的权力，其中包括主持公司的生产经营管理工 作，执行董事会决议，制定公司具体规章，拟定公司的基本管 理制度，提请聘任或解聘公司的副经理、财务负责人以及其 他负责管理人员。另一方面他又处于公司治理结构的最前 沿，拥有公司日常事务的执行权。使公司经理人在生产经营 管理中往往享有比董事会更具体、更广泛的权力。处于公司 事务最终执行者的权力，因此，公司的行政职权势必会逐步 向经理集中，董事会最终没有发挥应有作用，在公司经理侵 害了股东们的权益时，董事会甚至一窍不通，更不用说对公 司经理权加以约束了。 2学问经济对全面预算管理的影响。学问经济在微观层 面表达为学问是企业的一项战略性资产，在快速转变的战略 环境下，对学问资源开发管理和运用能给企业带来巨大的价 值。有了足够的学问，企业才能够共同创新，创新是学问的一 个具体表达，也是一个企业获得竞争优势的主要推动力。而 要获得学问关键是人才培育，也就是说人力资源和技术创新 己经是一个企业成长的关键。人力资源和技术创新有如此重 要的意义，在企业的全面预算管理活动中应当把它放在一个 重要位置。在我国企业要么不列入全面预算管理，要么列入 全面预算管理活动的人力资源中仅是人力资源部一些活动 费用，没有更具体培训人力资源费用。这样势必导致在实施 中没有相关培训的活动，简洁导致企业的人力资源的素养提 高不上去，最终企业失去活力。 3权责不明，预算执行起来困难。目前仍有一部分企业不 按规定的分工负责范围和权限分解下达指标，结果导致权责 失衡、权小责大、目标与责任错位。权利与义务不对等，责任 单位对目标利润手足无措。有的企业在实际中也执行了全面 预算，但不能刚好对预算执行偏差进行限制，或者觉察了偏 差未能实行有效措施进行奖惩。这样使宽阔员工在预算管理 中主动性不够。长期下来，使整个预算工作流于形式，而在实 际中没有起到相应的限制作用。 二、企业实施全面预算管理的对策 1建立有效的激励机制。任何行为产生，都是由动机的驱 使。虽然给每个员工权力和责任，但是如何让他们有动力去 用好权力完成任务，最为重要的一点就是建立激励机制，让 每个员工个人利益与其业绩相联系起来，这是使管理人员和 全部职工的工作热忱和认真负责的工作看法长期维持下去 的一个重要条件。 2责任可控。所谓责任可控，也就是说给予权力和完成任 务之间有必定联系，只有限制了才能对其负责，才能在实际 中让全面预算管理运行起来有实际效果，通过可控原则运用 将使权责范围更加明确，使责任考核不会流于形式，可控和 不行控划分界定是执行责任预算基本要求，也要最高层领导 如总经理等亲自负责，使全面预算管理委员会成为有足够权 力的机构。具体有关成员可以由常务人员和特殊务人员参 加，其中，财务、产、供、销、技术和劳动人事等部门的主要领 导可以成为预算管理委员会成员，特殊务人员可以根据自身 状况由不同部门成员构成。在该组织外可以再设置价格委员 会、业绩评审委员会。 3在预算目标制定过程中要结合企业进展战略。任何目 标确实立，从根本上讲都是托付者和代理者利益的协调过 程。科学的预算管理目标有利于企业的长期进展，有利于日 常管理工作的有序进行，有利于战略的最终实现。反之，不好 的目标会使管理效率与效益大打折扣，使企业的管理工作 处于无序的境地。企业战略与企业的进展方向、将来目标、 其次篇：全面预算管理存在的主要问题 企业开展全面预算管理存在的主要问题 目前，国内企业开展全面预算管理的时间不长，阅历缺乏，遇到问题比较多。概括起来有以下六个方面。一，预算意识问题 1、认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整理战略，进展目标和支配的进展状况进行细化。 2、认为预算是财务部门的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率。 3、认为预算编制基于的市场因素会不断转变，可能使预算流于形式。 4、认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格。 5、认为企业内外部环境转变大，难以意料。 6、认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联。 7、认为预算费时费劲，效果不好，不必实行。 8、认为预算管理约束太强，不原实行。二，预算基础体系问题 1、缺乏特地的预算管理组织或职责界定不清，财务部门包揽了全部的预算编制工作，业务，智能等部门参与协作较少，将财务部门看成“交通警，而非战略伙伴。 2、预算部门与业务，职能部门之间协作不畅，互相推诿。 3、没有建立规范的预算制度，预算标准化管理程度低，预算口径，方法等不统一，因人而异，预算操作无章可循。 4、缺乏和预算配套的绩效评价体系，预算无法得到重视。 5、本钱定额，会计核算等基础薄弱，无法供应有效的历史数据来支持预算编制工作。三，预算目标问题 1、缺乏对公司整体战略，进展目标和支配的进展状况进行细化的明确手段。 2、缺乏有效的预算目标制定和分解模型，预算目标制定以主观阅历推断为主，缺乏科学的定量分析。 3、预算目标的制定和公司战略目标不一样，主要实行从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调。 4、预算松弛，预算成为形式。四，预算编制问题 1、往往以为单位，缺乏季度和月度预算，不利于日后对预算过程进行限制。 2、以考虑上年完成状况的变动幅度为主，缺乏与当年工作支配的支持和链接，导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的根据。 3、业务预算，资本支出预算和现金预算缺乏整合。 4、以公司总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控和考核。 5、缺乏足够的系统支持，预算编制工具不联网，原始数据来自多个系统无法共享，手工输入，工作量大。 6、以财务部门编制为主，缺乏多角色编制，部分业务预算由财务部代为完成，减弱了预算的合理性和对业务的指导作用，导致预算管理的责，权，利不匹配。五，预算监控与分析问题 1、缺乏明确的预算执行限制流程及有效的监控措施，以事后限制为主，缺乏事中限制，没有建立有效的预警机制，预算编制与执行“两张皮。 2、预算监控以手工审批为主，缺乏有效的工具和手段以支持动态过程监控。 3、会计核算对预算的支持力度不够，无法干脆精确获得预算分析所需要的的实际数据，难以实现实时在线分析。 4、预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的剖析，改良方案的追踪反馈等。 5、“年末狂欢，为了明年能获得更多的预算，设法将今年的预算全部花完。六，预算调整与考核问题 1、缺乏预算调整，使得预算由于未能随着市场转变刚好调整而失去其应有的指导作用。 2、不断追加预算，且按追加后的预算目标进行考核，对于相关影响因素未赐予区分并落实相应责任，导致预算刚性足，对预算的肃穆性不够重视。 3、绩效考核与公司预算目标不匹配，预算目标与考核“两张皮。 4、预算考核未落实到具体责任中心，使得预算发生部门缺乏预算限制的意识，易造成总预算超标等情路。 第三篇：浅谈房地产企业全面预算管理存在的问题及对策 在我国社会经济持续增长的形势下，房地产企业之间的竞争不断加强。 随着房屋商品化和城镇化改造工程的推行，房地产行业市场化、客户化的导向不断增加，企业内部管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡，企业的全面预算管理也因此受到了房地产企业管理者的重视。 一、房地产企业全面预算管理的特点1全过程性。预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。 2全方位性。预算管理的内容包括财务预算、经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围。 3全员性。公司领导、各部门负责人、下属公司负责人、各岗位员工必需全员参与预算管理。 4以现金流预算为基础。由于房地产企业的高利润、高负债、高风险，现金流的健康顺畅显得尤为重要。因此，房地产企业对编制现金流预算的重视程度大于基于权责发生制基础的利润表预算、资产负债表预算。 5以工程项目预算为核心。工程项目本钱的业务量大、本钱内容困难、本钱开支难限制的特点确定了工程项目预算的核心地位。 6以工程形象进度为节点。由于房地产开发周期长，与总包方的结款一般参照形象进度来进行。因此，预算以年底工程形象进度为节点是会计确认开发本钱的根据，对企业的会计利润影响很大，其重要性不言而喻。 二、目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题1缺乏完好的全面预算标准房地产开发项目的多样性给预算的制定造成难度，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家预算定额，预算的精确性受到挑战，预算编制带有确定的随便性，与实际状况偏离较大。 2缺乏完好的全面预算体系和管理制度目前，部分房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还属于松散型，尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度，以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。 3缺乏合理预算数据，预算实施效果不佳为了抢占市场，房地产开发商赶工程、抢进度，经常是边改图纸边施工，致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业测算的根据缺乏，论证的资料太少，使得预算指标与实际执行状况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。 4缺乏有效的限制与分析机制房地产预算数据来源广泛、数据量大，企业缺乏必要的限制措施，无法刚好获得各个预算中心的执行状况，对预算执行难以进行有效地限制，无法做到刚好、全面和深化的预算分析。 5缺乏全员意识许多房地产企业认为，预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和限制，甚至把预算理解成财务部门限制资金支出的支配和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等休戚相关，是全部相关管理的集中表达。 6缺乏考核力度在已实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化等考核不力的现象，致使预算考核不能保证预算管理的全面实施。 7缺乏与企业战略目标的联系由于缺乏行业预算标准，许多房地产企业套用传统预算方式，在经营支配指导下编制房地产项目的预算，重预算、轻项目开发预算，使企业的战略实施没有具体合理的数据支持，企业的预算与战略目标缺乏联系。 三、解决房地产企业全面预算管理问题的对策1树立正确的全面预算管理观念 首先，要强化预算的“ 法律效力。房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的限制力和约束力。 其次，要增加全体员工的参与和协作意识。应动员企业全体员工主动参与预算的策划、编制和限制，统一观念和标准，增加全面预算管理的合力。 最终，需要企业领导的支持和重视。实施全面预算管理需要企业领导强有力地推动和反复地宣扬，要全程参与和支持。领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。 2完善全面预算管理的制度建设1完善制度。针对房地产企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与限制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。 2制定标准。根据企业管理模式和房地产行业特点以及阅历数据分析，建立一套房地产项目开发本钱、费用科目体系，做好本钱数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改良、完善，逐步形成企业自身的本钱、费用定额标准。 3加强全面预算管理的基础工作基础工作主要包括原始记录、定额工作、支配价格、计量工作、标准化工作、信息工作、规章制度和员工培训等，是专业管理工作中最基础的部分。 基础工作的加强，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理供应铺垫。 4改良全面预算管理工作的方法1由“自上而下的方式变更为“上下结合。笔者建议，从房地产企业内部接受自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。先由企业高管层提出总目标和部门分目标；各部门再根据目标制定预算支配，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部预算支配，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求看法。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。 2改良房地产企业的预算编制方法。对房地产项目来说，其开发周期长达2-3年或更长的时间，不确定性因素多，编制预算不仅反映财务状况，而且反映项目综合状况。因此，房地产企业预算应做好以下几项工作： 汇总分解工作。首先，对总体构成进行分解，将收入总体与开发的房地产产品类型、面积、拟销售均价挂钩，意料出各房型的销售总价；将土地、前期、基础、建安、配套等本钱项目根据工程逐步分解，并对应到相关本钱项目中，意料出开发总本钱；对新增工程项目，应刚好补充、修订本钱预算根据。其次，对构成项目按时间进行分解，将各项科目依据工程进度和意料付款方式以及工程总额限制点的要求等，结合项目开发周期进行各个、月份的分解，将预算责任落实到各个单位直至各个项目。 加强部门合作。房地产预算讲究的是部门合作、共同努力。在预算管理委员会的组织下，房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理等，各个部门共同探讨项目目前的状态和可能发生的状况，分工编制预算。 如营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算；前期研发、工程、设计、成控等部门负责开发本钱项目预算；行政人事部负责人工本钱等管理费用的预算；财务部负责财务费用、税费及其他费用的预算，并担负最终的汇总；审计部门负责对预算的执行结果做出分析。 侧重现金流量的预算管理。房地产行业由于其资金密集程度高，预算限制聚焦在目标本钱和现金流量的预算与管理上。因此，在方法上要求从粗到细，先从宏观上做好项目投资进度支配、项目进度支配，再细化分解，针对每一份合同单独制定付款支配，并汇总制定企业周、月、支配，最终实行跟踪管理，当有其他缘由导致付款支配变更时，刚好调整预算并妥当处理有关事宜。 合理支配好编制周期。由于房地产行业项目开发周期至少2-3年，政策转变大，不确定因素多，要想缓解资金压力、保证各项目正常开展及后续项目开发的资金储备，预算编制工作就确定要考虑周全。在编制周期上，应按年、季、月，甚至按周支配资金预算的编制、调整、分析和监控，保持资金链的正常运行。 5加强企业预算的预警管理1设置预警限制指标和预警级别。针对实际运行结果与预算目标之间的偏差，设置、调整预警限制线，进行实时监控，将监控结果与各部门绩效挂钩。 2实行例外管理。对于超预算和预算外的支出项目，不能随便增减。要先分析其产生缘由，然后将其转变细化分解，组织成控部门、预决算部门、财务部门等进行本钱费用测算，分析其对总目标的利弊影响，提出多个认证方案，最终按确定的审批流程选择确定最优方案。 3调整预算。预算方案一经批准，一般状况下不得随便调整预算。当不利于预算执行的重大因素出现后，通过内部挖潜或实行其他措施弥补，在无法弥补的状况下，才能提出预算调整申请。 总之，房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业进展战略相协作的战略保障体系。房地产企业应当根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正到达实现企业进展战略目标、整合企业资源、提高经济效益的目的。同时，房地产企业在推行全面预算管理的时候，要做到权责利的统一、约束机制和激励机制的统一，必需切实实行现金收支两条线管理，深化目标本钱管理，把企业管理的方法策略全部融汇贯穿于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理体系。 第四篇：中小企业全面预算管理存在的问题及对策建议思索 中小企业全面预算管理存在的问题 及对策建议思索 近几年，我国社会经济进展特别快速，社会各个行业均得到了较大的进展。这种状况下，行业内部竞争形势愈加困难，中小企业在进展过程中承受着较大的压力，面临着严峻的挑战。现阶段，我国中小企业对全面预算管理工作的相识不够充分，并没有意识到全面预算管理工作的意义，导致全面预算管理工作开展过程中问题频出，工作开展的进度及质量得不到必要的保障，不利于企业的进一步进展。本文对中小企业全面预算管理的现状进行了具体的分析，并提出了几点改良中小企业全面预算管理工作的建议，以期能够为企业开展后续工作供应一些参考。 目前，我国中小企业全面预算管理工作开展水平普遍较低，工作开展状况并不志向，对中小企业的进展造成了一些阻碍。现阶段，部分企业已经相识到了全面预算管理的重要性，并主动对全面预算管理工作进行改良，也取得了一些效果，在确定程度上提高了全面预算管理工作的质量。但是由于思想观念、组织结构等方面因素的影响，中小企业全面预算管理工作中照旧存在一些缺乏，工作开展水平还有较大的提升空间，仍需进一步改良。这种状况下，对中小企业全面预算管理现状及其改良建议进行探讨有着较强的现实意义。 一、中小企业全面预算管理的现状 一企业对全面预算管理的相识不够充分 在过去确定时间内，我国中小企业对全面预算管理工作的了解较少，并没有相识到全面预算管理工作在企业进展中发挥的主动作用，对全面预算管理工作的关注较少，导致工作开展水平偏低，难以发挥出全面预算管理工作应有的作用。部分企业对全面预算管理工作的相识较为片面，在实际工作中要求财务部门独立完成全面预算管理工作，在确定程度上加大了财务部门的负担，而且工作开展的进度及质量得不到必要的保障。另外，由于企业思想上的不重视，企业内部相关规章制度不够健全，对全面预算管理工作的资金投入较少，也会对全面预算管理工作的开展造成一些负面的影响。 二企业内部全面预算管理结构有待健全 全面预算管理工作的高效有序开展离不开健全的组织结构。但是由于过去一段时间内企业对全面预算管理工作的关注较少，企业内部全面预算管理结构并不健全，这种状况下，全面预算管理工作的开展存在较大的随便性，各个部门及人员的职责缺乏明确的划分，工作开展状况并不志向。而且由于全面预算管理机构不健全，预算管理工作的全面性难以得出必要的保障，会在确定程度上影响工作开展的效果。另外，由于全面预算管理工作的权责划分不够明确，各个部门在开展工作过程中难以严格依据既定流程及标准开展工作，互相推诿现象较为常见，也会对全面预算管理工作造成一些负面的影响。 三缺乏牢靠的预算编制模型 现阶段，中小企业在全面预算管理工作中缺乏牢靠的预算编制模型，资源奢侈状况较为严峻，会在确定程度上加大企业的支出，进而损害企业的经济利益。在以往工作中，中小企业对全面预算管理的重视程度较低，片面的认为全面预算管理工作是对人力刚好间的奢侈，这种状况下，有关人员在实际工作中多是凭借自身阅历开展工作，难以在实际工作中始终保持严谨认真的工作看法，工作开展状况并不志向。在部分特殊预算编制工作中，由于缺乏模型，人员需要重复大量的工作，部分人员为缩短工作开展的时间，会刻意将预算提高，这种状况会加大其他工作开展的难度，进而影响工作开展的进度及质量。 四预算限制环节薄弱 全面预算管理工作是企业管理工作的重要内容，对企业管理工作的开展质量有着干脆的影响。但是值得留意的是，由于在过去一段时间内中小企业对全面预算管理工作的不重视，企业对全面预算管理工作的限制力度较小，并不能根据实际状况对人员进行奖惩，难以在企业内部形成有力的威慑，企业人员在工作中存在侥幸心理，会在确定程度上影响全面预算管理作用的发挥。另外，还有部分企业对全面预算限制人员的管理较为松懈，导致有关人员对自身的角色定位存在偏差，在实际工作中滥用自身的权利，进而对全面预算管理工作的正常开展造成了一些负面的影响。 五预算考核體系有待完善 目前，我国中小企业预算考核体系不够科学，在考核过程中对预算完成状况的关注度较高，导致企业内工作人员在实际工作中盲目追求预算的完成，这种状况不利于企业的许久稳定进展。而且企业在预算考核评价的过程中多是对财务指标进行考核，对非财务指标的关注较少，这种状况下，全面预算管理工作开展的效果较差，不利于全面预算管理工作效用的发挥，会对企业的进展造成一些阻碍。 二、改良中小企业全面预算管理工作的建议 一提高对全面预算管理工作的相识 新形势下，中小企业应留意对行业进展状况进行分析，明确时代进展趋势，主动转变自身的思想观念，对全面预算管理工作赐予足够的关注，以此确保工作的高效有序开展。在实际工作中，企业应加大对全面预算管理工作的宣扬力度，关心员工相识和全面预算管理工作，在企业内部营造良好的气氛，促使员工主动主动的参与到全面预算管理工作中来，降低工作开展的难度，为全面预算管理工作的开展打下良好的基础。企业还应留意对现有规章制度进行完善，从制度层面对全面预算管理工作进行规范，人员开展工作供应根据，确保人员能够严格依据既定流程及标准开展工作，以此提高工作开展的水平。另外，企业应加大对全面预算管理工作的投入，为工作的开展供应牢靠的物质保障。 二完善预算管理机构 企业应充分相识到完善的预算管理机构在全面预算管理工作中发挥的作用，并在实际工作中主动对预算管理结构进行健全，以此提高工作开展的水平。企业应留意全面预算管理工作进行具体的划分，明确各个部门在实际工作中的角色定位，规范各个部门的职责，确保有关部门能够在实际工作中发挥出自身应有的作用。企业在工作中应设定专职部门负责全面预算管理，确保全面预算管理工作的高效有序开展。另外，企业应留意监管部门的设定，确保全面预算管理工作能够接受全面的监督管理，以此规范人员的行为。 三构建预算编制模型 预算编制模型能够为有关人员开展工作供应便利，削减人员的工作量，提高全面预算管理工作的效率及质量。因此，中小企业在实际工作中应高度重视预算编制模型的构建，以此降低全面预算管理工作的难度。中小企业应对以往工作中存在的问题进行分析，对现有预算编制模型中存在的缺乏进行改良，确保预算编制模型能够在实际工作中发挥出自身应有的作用，以此确保全面预算管理工作的高效有序开展。 四加强预算限制 预算限制工作的开展能够在确定程度上规范全面预算管理人员的行为，提高全面预算管理工作的效率及质量，以此扩大企业的竞争优势。在实际工作中，企业应留意对预算限制工作进行改良，确保预算限制工作力度的科学性及合理性。企业应对现阶段全面预算管理工作开展状况进行分析，加强对全面预算管理人员的监管，并违背相关要求的人员进行惩办，确保人员能够严格依据既定流程及标准开展工作，以此提高全面预算管理工作的质量。但是值得留意的是，企业在实际工作中应留意对预算限制工作进行规范，避开权力滥用状况的出现，确保人员能够依据既定流程对全面预算管理工作进行限制，以此削减对全面预算管理工作的限制。 五完善预算考核体系 预算考核体系在全面预算管理工作中发挥着不容忽视的作用，其能关心企业刚好觉察全面预算管理工作中存在的缺乏，并为企业改良后续工作供应牢靠的根据，因此，企业应对预算考核体系赐予足够的关注。在实际工作中，企业应对以往的预算考核体系进行分析，并对现阶段全面预算管理工作面临的问题及挑战进行探讨，在此基础上对预算考核体系进行完善，切实提高预算考核体系的科学性及合理性，确保其能够满意现阶段全面预算管理工作的需求。企业在完善预算考核体系的过程中应留意对非财务指标及财务指标进行平衡，在对预算完成状况进行考核的基础上加大对预算组织工作的考核力度，以此供应预算考核工作的水平。此外，企业应结合工作状况对预算考核工作流程进行适当的调整，并规范预算考核人员的行为，以确保工作的高效有序开展。 三、结语 综上所述，全面预算管理工作的开展能够在确定程度上促进企业整体管理水平的提升，确保企业内部各项工作的高效有序开展，进而扩大企业的竞争优势，促进企业的进一步进展。但是目前我国中小企业全面预算管理工作中照旧面临着企业对全面预算管理的相识不够充分、内部全面预算管理结构有待健全、缺乏牢靠的预算编制模型等问题，这些问题的存在对全面预算管理工作的开展造成了较大的负面影响。针对这种状况，企业应主动转变自身观念，通过提高对全面预算管理工作的相识、完善预算管理机构、构建预算编制模型、强预算限制及完善预算考核体系等方式改良全面预算管理工作，以此实现全面预算管理工作水平的大幅提升。 第五篇：企业集团全面预算管理问题及对策探讨 企业集团全面预算管理问题及对策探讨 2023-1-19 9:40 邹世春 企业集团；全面预算；对策 文章主要从六个方面谈了企业集团在全面预算管理上面应当留意的问题，对企业集团全面预算管理起到确定的参考作用。 一、预算管理的胜利要求有力的信息支持 这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息等等，更为重要的是预算管理信息的刚好性，便捷性。没有一套规范的、制度化的信息保障体系明显难以奏效。这一信息保障体系包括对于信息的刚好收集、传输和整理的程序与职责规定，对于前瞻性信息获得程序与职责规定，对于内部信息反馈系统的设计等等，具备了这些条件就能建立预算管理的预警机制，包括预算内事项预警、超预算事项预警、预算外事项预替、反常事项预警。尤其对反常现象，虽然并不愿定成为隐患事项，但一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响公司整个预算完成。 二、从绩效评估的需求推动预算管理进程 业绩考评制度的设计，应充分考虑到预算管理体系因素，科学的业绩评价制度可减轻管理者执行预算的压力，避开过度的预算松弛。结合企业的绩效考评，可以有利于预算管理体系的建设，特别是公司高层预算意识的提升。企业的经营管理是一个困难系统，期望仅仅通过数据作一番外表文章进行全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算要真正发挥其职能与作用，不但要考虑全部干脆影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是与企业绩效管理体系的紧密结合，把预算作为公司及部门关键绩效指标的主要来源，成为整个绩效管理的基础和根据，成为一个完好的、广义上的企业业绩限制系统，惟其如此，预算管理才能够名副其实地扮演在公司整个战略中的重要角色。 三、切实加强预算的执行和限制 虽然我们必需强调预算执行的刚性，但是在执行过程中，当企业的外部环境发生转变时，如外部环境发生重大转变或企业调整经营战略的时候，必需要对预算进行确定的调整来适应转变，事实上环境的转变是永久的，完全符合预算的状况是很少发生的。另外，在预算的执行过程中，会觉察预算系统本身存在的缺陷，这时就需要对下一期的预算作一些必要的调整，特别是在企业全面预算管理的起步阶段，由于阅历缺乏，可能会对预算进行经常性的调整，其次难免出现企业编制的原来预算人为水分过大，与实际状况发生不符，假如仍坚持依据原预算去执行，明显不符合预算作为管理限制系统的初衷。所以调整是必需的，但是调整必需是可控的，必需按照确定的程序进行，必需由制度来保证。 在进行预算调整的时候留意几点：首先，预算调整是客观需要的，正确有序的调整可以使预算限制更加有力；其次，必需严格规定企业各级领导的预算调整权限，企业中的每个经营层次都可以在自己权限内调整预算，但是超出权限的调整确定要按照规定的程序向上一级申请，经审批后才能予以调整，重大调整应通过预算管理机构集体探讨；再次，应当通过建立规范的调整程序来制约调整的权力，也就是说，企业中无论是哪个层次的领导，在行使预算调整的权力时都必需受到监督和制约，以防止滥用职权，保证有效的预算限制。因此，我们必需建立规范的预算调整机制，充分相识到编制预算是为了把握将来的转变，适应形势的进展，而不是僵化死搬教条，使预算成为管理的装饰品。 四、预算绩效考评与奖惩 在集团运营过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控业务支配进度，通过对关键的绩效考评指标的分析刚好地觉察问题。快速实行相应的行动方案。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营状况和市场环境不断转变的需要，实现公司既定的战略目标。 预算考评的频率因企业经营性质和所处的行业不同而异，一般状况下，每月初步评价，每季进行综合考评，进行总结。预算考评的报告内容应包括：集团对下属预算责任单位实行预算执行状况分析报告制度，预算责任单位要定期报告预算执行状况，季度预算执行状况分析报告要于每季后上报企业决策层，预算执行状况分析报告应随下一预算报告一并报集团决策层。 接受平衡记分卡法设计预算考评指标，假如一个企业预算编制得特殊完备，假如没有一套完好的配套的预算考评体系，那所编制的预算只能是纸上谈兵，只能是应付上面的文字玩耍。假如到头来干好干坏一个样，或者凭感觉主观评价下属，这不但影响整体工作绩效，而且扩大一种风气，这种风气将严峻腐蚀企业员工的灵魂，预算考评的重要性可见一斑。由于企业全面预算内容很多，难以全面考核，再加上随着市场经济的进展，更多的企业起先重视产品质量、顾客满足度等因素了，很多因素是全面预算管理无法覆盖或是不太重视的内容，因此出现了综合业绩评价体系。综合业绩评价体系引入了许多非财务指标，如：顾客满足度、员工培训次数、机器利用率等。因此选择适当的考评内容就成为预算考评的一个关键问题。 五、建立预算管理内部审计评价 预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，干脆对董事会或总经理负责。内审部门一方面可以借助审计网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。 预算编制审计主要着眼于预算编制程序的合法性、科学性以及预算管理模式选择的适用性，预算项目限制指标体系制定和预算管理组织构架的合理性，有关经营因素变动关系，各因素的影响方式及其影响程度。 预算执行审计主要着眼于促进管理、防范风险、提高效益规范管理，揭露管理中存在的问题，从政策制度和监管上分析缘由，揭露隐患和重大经营决策失误。以本钱限制为重点，检查分析执行状况，检查日常管理是否合规，预算信息反馈与沟通是否刚好，各项预算限制点发挥作用的程度，有无影响运营效率和自主能动性的发挥等问题，有无目标不相容或目标转换问题。 六、召开预算对标会议，深化预算分析 预算分析是预算考评的前提和基础，定期下属预算责任单位和预算管理部门。针对预算执行状况进行分析，觉察预算和实际状况的差异，并追述缘由，刚好提出改良建议和实施方案，为预算定期调整供应根据。从而充分发挥预算的指导作用和战略价值。同时也为下期预算编制和管理积累阅历，提高预算的精确性和权威性。 针对企业集团的实际状况，在每季度的预算对标会上，预算分析的程序可以大致如下：首先确定影响业绩的关键因素，例如收入与预算目标存在差额，可能的影响因素有产品价格、销量、市场占有率和行业销量等；企业经营方针、经营策略、增收节支措施对损益性预算的影响；企业的投融资方案对资本性收支预算的影响；企业外部经济环境转变对企业预算的影响；企业的融资风险、偿债实力和企业的财务状况的趋势分析；企业的现金流淌性状况。通过具体的差异分析，关心企业觉察执行过程或预算期末时出现偏差的缘由，解除其他因素的干扰，保证预算限制的效果。但是，差异分析也存在缺陷，预算差异分析的效果取决于预算标准本身的状态，假如预算标准设立较低，简洁到达，差异分析就无法觉察实际问题的存在；假如目标设立太高，差异分析就可能会得出错误的结论，会挫伤员工的主动性。在召开对标会时，要综合考虑非财务因素的转变对企业整体业绩的影响，如市场占有率，预算分析依据职责分工由有关预算管理部门和预算责任单位分别完成，形成系统的分析体系。 七、加强全面预算管理的信息化建设，搭建预算信息平台 预算管理信息系统不仅是资金的预算，包括企业经营管理全过程。预算管理信息系统应作为一项重要的子系统。该系统的开发要经过六个阶段。一是可行性探讨与支配阶段，了解全省预算管理的需求和现实环境，从技术、经济和社会因素三方面论证软件的可行性，编写可行性探讨报告，制定初步项目开发支配。二是系统分析阶段，主要对系统做具体的调查，确定全面预算管理信息系统的信息流程和数据结构，自上而下逐层编制修改数据的流程图，制定出可行性系统设计的规律模型。三是系统设计阶段，根据已建立的规律模型来建立物理模型，确定系统实施的具体方案，完成定义预算管理信息系统各功能模块的接口，设计全局数据库和数字结构，确定系统代码、对话接口、输入输出、划分程序模块等任务。四是系统实现阶段，将设计阶段的说明转化为所要求的程序设计语言或数据库语言书写的源程序，并对编写好的源程序进行单位测试，验证程序模块接口与设计说明的一样性。五是系统调试和测试阶段，系统调试是把编写好的程序输入到计算机里运行，通过调试进行检查、修改。系统测试是为了验证新系统是否到达设计目标，是否完成规定的设计要求，运用是否便利等。六是系统运行和维护阶段，系统正式投入运行后，可能出现各种各样的问题，需要不断地对系统进行完善和优化，使之经常处于最正确状态。系统维护包括程序维护、数据维护和硬件维护等。 预算编制要充分利用系统自动生成表格，预算执行要对不同的预算目标设置不同的写爱惜，如费用预算应以费用预算数作为最高限制点，并设置预警装置，超出预算数系统自动拒付。预算执行完毕，系统能对预算差异作出分析并自动生成差异分析报告，只有这样才能充分利用资源，降低企业管理本钱，提高工作效率，保证目标利润的顺当实现。预算管理信息系统不是一个孤立的系统，必需与购销存等子系统进行联结，真正成为一个完好的网络运行系统。对预算管理系统自身的设计也要符合企业的实际，符合集团化运作的要求，与预算管理体系相对应。 龚运芳：论全面预算管理及其在企业中的应用.会计之友，20233。 张琼：浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题.经济管理，20233。