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2023年工程项目管理课程设计教学大纲 第一篇：工程项目管理课程设计教学大纲 工程项目管理课程设计指导书 一、课程设计教学目的及基本要求 1.工程项目管理课程是工程管理专业学生必需学习的一门专业专业技能课，尤其是围绕项目而绽开的组织设计更是学生应驾驭 的重要内容； 2.通过本课程设计使学生驾驭工程项目策划的内容及步骤，主要包括：组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划以及风险管理等； 3.通过本课程设计，培育学生查阅相关规范、标准、法律法规等资料以及对资料灵敏、合理运用的实力； 4.通过本课程设计，培育学生树立正确的设计思想，实事求是、认真负责的工作作风和运用工程观点解决实际问题的实力，加强理论与实践的联系； 5.通过本课程设计，提高学生文字表达实力，驾驭撰写项目管理文件的有关要求，为学生毕业设计和毕业后从事项目管理工作打下良好的基础。 二、课程设计内容 通过给出某一工程项目的基本背景资料，让同学们完成以下几方面有关工程项目策划文件的编制内容。 1.项目概况。 2.列出项目建设的费用、进度、质量目标站在业主方角度分析。3.对此工程项目进行WBS分析，绘制项目结构图。 4.设计并绘制本工程的项目组织结构图，并绘制管理任务分工表和管理职能分工表或列明主要参建单位职责可以从质量限制、进度限制、投资本钱限制、平安管理、信息管理、组织协调等方面分析。 5.设计并绘制项目管理部组织结构图，并绘制管理任务分工表和管理职能分工表或列明各职能部门工作职责可站在建设单位或施工单位任何一方来设计绘制。 6.设计并绘制本项目参建各方的合同结构图根据你所选的项目组织结构图，确定相应的合同结构图，要留意两者之间的对应关系。 7.设计并绘制常见工作流程，主要包括：工程质量限制工作流程图、材料设备质量限制工作流程、进度限制工作流程图、合同付款工作流程、合同谈判及签订的工作流程、承包商提出的索赔工作流程、施工单位提出的变更工作流程。 8.绘制项目管理总体工作流程可站在业主方、施工方角度分析。 9.编制网络进度支配可随便选择，意料可能引起进度发生偏差的缘由，并提出相应的纠偏措施站在业主方角度分析。 10.对投资目标分解，编制资金运用支配。意料可能引起费用发生偏差的缘由，并提出相应的纠偏措施站在业主方角度分析。 11.列出质量限制点，并提出相应的应对措施站在业主方角度分析。 12.对项目的政治风险、政策风险、经济风险、技术风险、组织风险和管理风险等进行分析站在业主方角度分析。 三、课程设计进度支配 本次课程设计时间为：第17、18周 第一周完成1-6内容，于周五上午每组汇报课程设计进展状况。 其次周完成7-12内容，并整理汇总，完成最终课程设计文件，于周五上午每组汇报课程设计完成状况。 四、课程设计的要求 一课程设计报告的格式要求 课程设计报告统一用A4纸打印，装订规范，其装订依次为：封面、书目、报告正文、封底。 封面上应标明课程名称、设计题目、专业、班级、学号、学生姓名、指导老师、成果、日期等。 第一级标题用小三号黑体字，居中；其次级标题用四号黑体字，顶格；第三级标题用小四号黑体字，顶格；正文内容用小四号宋体字。 报告中的图要在图的下方标明图号与图名，报告中的表要在表的上方标明表号与表名。 页边距设为：上2.6cm，下2.5cm，左3.1cm，右2.8cm。排版用无网格，行距选用1.25倍。 二课程设计报告的其他要求 1.设计成果要求书写认真，图表清晰，格式、装订规范； 2.设计编制要有理有据，论证充分，留意各部分之间的协调，保证整个报告要成为一个整体； 3.按时提交设计成果，提交成果截止时间为第18周周五中午12点。 五、课程设计考核方法及成果评定 课程设计根据出勤、设计成果和提交汇报等因素进行综合评定，评定成果分为优、良、中、及格、不及格五个等级。 其次篇：工程项目管理课程设计 工 程 项 目 管 理 课 程 设 计 姓名： 学号： 班级： 题目 三、为下述项目状况提出解决方案字数2000某项目建设过程中，在资源的配置、管理权限、选购制度和绩效考核几方面，项目经理部与集团管理层产生了看法分歧，导致了冲突与冲突。具体状况如下： 项目经理负责的四号楼开工建设后，土建施工时间较长，内外部装修工作在土建工程完成结构封顶后可以同步进行，市政配套在项目建设进行中起先，在项目竣工前完成即可。在内外部装修结束后，工程进行结算，办理竣工手续，进行场地清理与交房工作，项目团队负责的四号楼工程才告结束。四号楼开工以后，集团财政惊慌，流淌资金缺乏，无法满意工程进度对资金的要求。当时集团处于高速进展的阶段，集团在全国各地收购了数个较大规模的房地产开发项目，造成资金需求增大，由于银行信贷发放逐步收紧，集团的流淌资金特别惊慌，各个项目齐头并进，使得工程款、材料款等的支付捉襟见肘，四号楼工程也未能幸免。 四号楼工程拆迁所需资金未能刚好拨付，赔偿资金不到位造成拆迁户不能按时搬走，场地无法平整，延误了大约10天左右。项目经理部在给集团公司的进度报告中，具体说明白延误的缘由，并提出进度支配变更，将交房日期向后顺延10日左右。但是，集团公司在批复中拒绝了房屋延期交付的要求，仍盼望项目经理部按预定时间完工交房。其理由是四号楼的商品房大部分已经售出，交房日期已经确定，无法更改。按售房合同的相关条款，每延长一日交房，公司将付给购房业主共计约15万元的赔偿金。项目经理部提出赶工支配，集团领导无相应政策赐予支持。四号楼开工以后，负责该楼施工的是项目前期工程的施工公司，他们以垫资方式完成了前期工程量。工作完成以后，集团财务部未能刚好支付工程款，施工公司虽然数次催要，项目经理部也上报集团领导关心催款，但因为当时集团公司忙于收购外地项目，没有批准工程款的付款，迫使施工公司停工。出现工期延误以后，项目经理部制订了赶工支配，实行24小时不停的连续施工方案。此方案需要施工单位增加施工人员数量和施工机械，提高加班工资等措施，同时项目经理部还需要妥当处理政府监管、相邻单位的关系，全部这些，都要增加费用并需要集团公司批准，该笔费用被列为预算外支出，审批较为严格。根据集团的支配外资金管理制度，这需要稽核部的审查，并经过3个副总裁和总裁的批准。最终，集团领导没有批准这笔费用，导致赶工支配落空。集团公司认定项目经理部要担当交房延期的责任，冲突激化。四号楼最终建成完工，但延期交房约20天，集团公司支付的赔偿金额超过300万元。集团公司在工作总结中认为，项目经理部未能刚好解决出现的相关问题，不能按期完成工程，要担当主要责任。项目经理J无法接受这个结果，在与集团领导进行了几次申辩后，没有得到领导的理解。项目经理J遂主动辞职，并带走了项目经理部的部分骨干员工。项目经理J毕业于国内某建筑工程学院建筑工程管理本科专业，毕业后 在某国有大型建筑企业从事施工管理工作。2023年，他进入该企业的房地产开发公司担当项目副总经理，有着极其丰富的现场工程管理阅历和房地产开发阅历，是如今所在集团急需的工程管理人才。当时，集团的业务拓展快速，前景光明，对J产生了较大的吸引力，J在与如今集团创始人刘总面谈时，刘总对其工作环境、职务支配、职责职权、薪酬待遇等均有口头承诺，故在2023年年初J正式加入到这家集团以谋求更好的职业进展。，在组建团队的时候，J确定了几个用人的基本原则：对专业人员的素养特别留意。他通过曾经任职的单位，引进了几名对建筑、电气、暖通等有着丰富阅历的专业人员，以保证施工质量的全过程掌控；留意人员的从业背景和职业阅历。在其他人员的选择上，J留意人员在其同样职位上的从业阅历，选择阅历丰富的人员，可以削减培训本钱，尽快进入工作状态。在前期部，J选择了一名没有太多阅历的应届毕业生。J认为：前期部是与政府沟通的部门，该人有着较好的教化背景，个人交往实力较为突出，只要指导得当，很快就能胜任其职位的要求；留意团队意识和沟通实力，通过应聘面谈，将缺乏团队意识的人员挡在团队大门之外。但在实际操作中，这些原则难以贯彻。在组建团队的时候，集团的人力资源部举荐两人，作为办公室主任和招标选购部经理人选。其中，办公室主任是一名28岁的女性，而J考虑到办公室主任需要在与项目相邻单位处理关系时有较多的应酬工作，所以盼望是一名35岁左右的男性。而举荐的招标选购部经理，只是集团行政部的一名一般职员，对于工程造价、招标投标工作没有任何专业背景和工作阅历。与二人面谈后，项目经理J认为这两个人都不适合相应的工作，也就否认了集团的举荐。出乎意料的是，不久集团干脆下达了这两个人的任命，项目经理J对此事特别不满。事后通过侧面了解，得知办公室主任是刘总妻子的好友，招标选购部经理是刘总妻子的堂弟。这种任人唯亲的做法，是项目经理J根本没有想到的。他认项目经理J对此事特别不满。事后通过侧面了解，得知办公室主任是刘总妻子的好友，招标选购部经理是刘总妻子的堂弟。这种任人唯亲的做法，是项目经理J根本没有想到的。他认为，安插这两个家族人员在项目团队中，是对项目团队工作的一种监督行为，表达了对项目经理J本人的不信任。 在本项目中，项目经理部的市政配套部在办理供水电气接入手续过程中，遇到不少麻烦。由于公共服务系统属于垄断行业，所以相关的市政接入工程需要交由供水电气单位下属专业公司进行建设。否则，在初步设计方案审批、规划审批、输供管线施工等方面的手续办理将特别困难。而集团的市政工程建设全部由刘总妹夫的公司亲自实施，不交给市政要求的专业公司实施，使得项目一期的市政接入手续办理结果比支配晚了4个月，导致业主入住时水电均为临时接入，管道煤气在入住2个月后才接通，造成了已经入住业主的极大看法。业主将此事上告至地方政府建设主管部门，集团受到政府主管部门的质询，造成了不好的社会影响。在集团例会上领导将此事作为重点指责并提出追究责任。集团人力资源部对项目经理部关于下属市政配套部的绩效考核合格的结果不予认同，将水电气延 期接入的主要责任归因于该部门的工作不力，项目经理J虽然据理力争，照旧无济于事。市政配套部被部分扣发年终奖金。对此，项目经理J看法很大。 在项目经理J入职之初，集团在集团下属只有本钱造价部的设置，对于产品的招标投标工作，始终放在项目经理部的招标选购部负责，由项目经理部根据项目自身定位、开发进度等状况进行招标投标工作，集团通过本钱造价部对选购本钱进行限制。刚好J入职后不久，集团成立了招标选购部，全面负责集团下属的全部项目的招标选购工作，大到项目施工队伍的招标，小到数千元的设备或者临时工程的招标选购，其动身点是为了发挥集中选购的优势，降低本钱，增加利润。集团的招标选购部经理由刘总妻子的叔叔担当，此人没有任何关于招标选购的工作背景和工作阅历。实行集团集中选购后，项目经理部同集团招标选购部冲突不断，主要表现有：本钱的降低干脆导致工程质量的降低。在集团招标选购过程中，其部门职员对项目的需求没有清晰的了解，为了显示集团招标选购的优势，在选购工作中以价格作为重要的衡量标准，这就使得质量高的产品、优秀工程施工公司无法入选和中标，项目经理在限制项目工程质量上困难重重；最低的选购价格并不说明工程最终本钱最低。集团招标确定的工程施工企业在最初投标时，极力表达价格优势，但在实际施工过程中，以各种理由提出洽商，更换投标时的产品，利用工程或设备变更增加费用；招标时间长，影响项目建设进度。集团招标选购部负责全部项目的全部招标工作，工作量大，人员缺乏，招标工作屡屡拖延，严峻影响了项目的建设进度。例如，该项目在进行中，项目经理部的临时办公用房因下雨出现了渗水等问题，需要进行内、外的修理工作，总的花费不超过2万元。项目经理J本来想让项目施工企业关心修理，支付其本钱价即可，但是，集团招标选购规则规定，只有5 000元以下的才能由项目经理部申请支付，其余均需要进行招标工作。该工程招标工作进行了3周，严峻影响了项目经理部的工作效率。 解决方案的考虑范围： 项目团队与集团管理层在项目进度管理上产生冲突的缘由是什么？如何解决？ 项目经理在项目团队建设上与集团人力资源部产生冲突的深层次缘由是什么？应如何解决？ 集团公司接受集中招标选购的优缺点是什么？应如何弥补缺陷？ 假如你是项目经理J，应如何处理与集团管理层的关系？ 解 决 方 案 项目团队与集团管理层在项目进度管理上产生冲突的缘由是什么？如何解决？ 缘由： 1项目经理与集团公司在拨付四号楼工程拆迁资金方面，费用发生冲突。赔偿资金不到位造成拆迁户不能按时搬走，场地无法平整，使工期延误了大约10天。 2集团不敬重员工看法，在项目经理给公司的进度报告中拒绝了房屋延期交付的要求，盼望项目经理部按预定时间完工交房。 3工作完成后，集团财务部没有批准工程款的付款，迫使施工公司停工，出现工期延误。 4集团公司推卸责任，认定项目经理部未能刚好解决出现的相关问题，不能按期完成工程，要担当交房延期的责任。 解决方法： 项目经理应在努力做好本职工作的同时，学习一些企业管理之类的技能和方法，学会与领导沟通和沟通，从大量的信息中进行选择，把有用的和工作亲热相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。由于资金缺乏导致工期延误，假如最起先项目经理能够与集团公司协商并寻求一种折中方案，为公司整体利益多考虑一些，将工期延误问题处理得当，则不会发生后续的一系列事务。 集团公司也应当适当敬重员工看法，正确的看法应当接受，而与公司利益产生冲突时，要与员工沟通，制定出最好的解决方案。在集团让项目经理担当责任时，能够想到实行行动所带来的负面后果，从而提前与项目经理进行有效沟通，便不会错失了优秀的项目经理和一些骨干员工。 项目经理在项目团队建设上与集团人力资源部产生冲突的深层次缘由是什么？应如何解决？ 缘由： 1集团对项目经理J不信任。安插两个家族人员在项目团队中，是对项目团队工作的一种监督行为。 2集团干脆下达了两个举荐人员的任命，未提前通知项目经理。 3集团公司聘请员工任人唯亲。 解决方法： 项目经理在任命下达前，可以跟集团公司的人力资源部沟通和协调，盼望他们能听取看法，用道理告知公司用人的条件和理由，用工作的成果和行动证明用人的正确性。在信息沟通后必需设法取得反馈，以弄清集团是否接受，若集团未接受则可以提前做好准备。而集团公司，应当充分敬重项目经理的用人理念，素养第一。更加不能怀疑新上任的员工，应当充分信任他们的实力，使他们对公司有使命感和归属感，这样才会有更高的激情投入工作，为公司创建效益。同时，“任人唯亲的做法在企业进展中是不适用的。公司在聘请人才时，更多的应当考虑人的实力而不是人情关系，这对企业进展特殊不利。 集团公司接受集中招标选购的优缺点是什么？应如何弥补缺陷？ 集中招标选购是相对于分散选购而言的，它是指企业在核心管理层建立的选购机构，同一组织企业所需物品的选购业务。 优点： 1集中招标选购，形成大批量选购形式，在价格上占有确定优势，能够在选购过程中取得主动权，同时可以避开分散选购造成的人力、物力和财力上的过度奢侈，最大程度的降低进货本钱和物流本钱，有利于获得选购的规模效益。 2集中招标选购，可避开多头选购而形成卖方市场，尤其在物资短缺的时候避开供应商以此抬价，也避开系统内不同的部门之间为争资源而自行抬价，造成整体效益不利的局面。 3集中招标选购，能够加强选购企业与供应商之间战略合作关系的形成，有利于稳定选购企业与供应商之间的关系，使供应商在技术开发、贷款结算、售后服务等方面赐予确定的支持与协作，有利于提高物资设备的运用效率。 缺点： 1集中招标选购打破了企业内部各部门、各单位之间的利益格局，有些人对物资集中选购存在偏见，很简洁在基层单位产生抵触心情，试图摆脱上级对物资选购活动的限制和管理，抵触心情的滋长会严峻阻碍物资集中招标选购的顺当实施。 2下属部门支配性不强，一些项目仓促上马而另一些项目前期准备时间过长、设计反复修改，造成项目集中选购时间压缩，项目执行时间紧促，从侧面简洁造成集中选购时间延误印象。 3下属部门项目前期编制拟选购设备技术规格书的实力较低，由于技术文件不完善，导致在招标前的答疑阶段，回收到招标商大量的技术澄清函。增加了招标工作的工作量，也不利于投标商编制高质量的投标文件，给后续的评标工作增加难度。 弥补方法： 1高层管理者要赐予选购部门信任与支持，这样选购工作才能顺当绽开。 2加强制度宣扬教化，努力提高其自身整体素养，加强职工对集中招标选购的认知。 3根据集团公司生产支配，建立集中招标选购书目。在集中招标选购书目内的生产设备和材料，进行同一招标选购； 4加强支配管理，既防止用而不备造成停工待料，又防止备而不用造成超储积压。 5强化监督机制，完善监管系统。 假如你是项目经理J，应如何处理与集团管理层的关系？ 项目经理部受集团管理层的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与听从、监督与执行的关系。集团管理层要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。项目经理要在人际关系上做到游刃有余，必需具备较高的素养及涵养。首先，要博学多识、目光开阔、通情达理，要具有现代科学管理技术、心理学等基础学问，树立好自己的形象；其次，要多谋善断，灵敏多变，具有独立解决问题和分析沟通的实力。最最终集团管理层的协调应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公允、公正地处理工作关系，提高工作效率。 第三篇：工程项目管理 教学大纲 工程项目管理教学大纲 一、课程基本信息 课程名称：工程项目管理 英文名称：Project Management 课程编码： 课程性质：专业课 适用层次：本科 适用专业：工程造价 课程学分：3 开设学期：第5学期 总学时：32学时 实践学时：4学时 先修课程：管理学，工程招投标与合同管理，建筑与装饰工程施工 执笔人： 周利超 审核人： 二、课程性质、目的、任务 工程项目管理课程是一门紧密联系工程建设管理实践的重要课程，它以工程项目为对象提出工程项目管理的概念和系统，从施工项目管理者或承包商的角度讲授项目组织与管理的理论和方法，强调管理的应用。 设立本门课程的目的是使学生了解并驾驭在工程项目管理中，如何进行全方位全过程的科学管理和合理协调，为学生建立管理项目的学问体系和培育应用管理学问解决实际问题的技能，为学生在毕业后从事有关的工程建设管理工作奠定坚实的基础。学生通过本课程的学习，要求驾驭建筑工程造价的基本理论、基本学问，熟识建筑工程招标和投标的程序和方法，具备编制工程量清单和清单报价的实力，为学习后续相关专业课程乃至今后从事建筑工程或工程造价专业技术工作及探讨开发打下必要的理论基础。 三、教学内容和教学要求 1.第一章工程项目管理概述(2课时)(1)教学内容 1项目的定义,项目的特点,项目的分类,项目寿命周期； 2项目管理的定义、项目管理的基本特征，项目管理的内容与程序； 3项目管理系统分析，项目管理的产生与进展；工程项目的概念，工程项目的特征，工程项目的类型，工程项目建设程序。 4工程项目管理的概念，工程项目管理的分类，工程项目管理的基本内容和方法。 2教学要求 1)驾驭项目的概念及特点，项目管理的内容与程序，工程项目管理的分类，工程 项目管理的基本内容和方法。 2)了解项目管理与工程项目管理的进展动态，美国项目管理和国际项目管理资格 认证PMP及IPMP有关内容。3教学重点与难点 重点驾驭项目的概念及特点，工程项目管理的分类、内容和方法。2.其次章工程项目组织管理(1课时)1教学内容 1工程项目管理的基本组织模式，工程项目管理体制改革，工程项目建设各参与方的地位与任务。 2工程项目管理主体内的组织形式，工程项目经理的概念、素养要求，项目经理的责、权、利，项目经理部的设立及运行，项目团队建设与运行。 2教学要求 1)驾驭工程项目不同管理主体之间的组织关系及管理体制改革历史与进展。 2)驾驭工程项目管理主体内的组织形式。 3教学重点与难点 重点驾驭工程项目管理主体内组织形式的选择与设计。 3.第三章工程项目招标与投标管理(3课时)1教学内容 1工程项目招标投标的概念，工程项目招标规模标准，工程项目招标方式； 2工程项目询问监理招投标、勘察设计招投标、施工招投标、物资招投标的程序和内容。 2教学要求 1)熟识工程项目招标投标的概念、分类及招标方式。2)熟识工程项目施工招投标的程序和内容。3)驾驭工程项目施工评标的方法。 (3)教学重点与难点 重点驾驭工程项目施工招投标的程序和主要工作内容。 4.第四章工程项目进度管理1流水作业原理(3课时) 1教学内容 1)工程项目流水作业基本概念，流水作业参数； 2流水作业基本组织方式。 2教学基本要求 1)驾驭工程项目流水作业基本概念，流水作业参数确实定方法。 2)熟识流水作业的特点及技术经济效果，驾驭流水作业基本组织方式。 3教学重点与难点 重点驾驭流水作业基本概念，流水节拍、流水步距等流水参数的概念及确定方法，组织流水作业的三种基本方式。 5.第五章工程项目进度管理2网络支配技术(3课时)1教学内容 1)网络支配技术概述，双代号网络支配的绘制与时间参数计算，单代号网络支配的绘制与时间参数计算； 2双代号时标网络支配的特点、绘制刚好间参数计算； 3单代号搭接网络支配的搭接关系、绘制刚好间参数计算； 4非确定型网络支配概述，网络支配的工期优化、费用优化及资源优化。 2教学要求 1)驾驭常用网络图的特点、绘制刚好间参数计算。 2)熟识网络支配的工期优化和费用优化。 3)了解网络支配的资源优化；了解PERT 网络支配技术。 3教学重点与难点 教学重点：重点驾驭单、双代号网络支配刚好标网络支配的绘制与时间参数计算。 教学难点：难点是网络支配的优化。 6.第六章工程项目进度管理3进度限制系统过程(3课时)1教学内容 工程项目进度限制的概念、措施、任务及进度限制原理。工程项目进度限制的系统过程。工程项目实际进度与支配进度的比较方法。工程项目进度支配的调整方法。 2教学基本要求 1)驾驭工程项目实际进度与支配进度的横道图、前锋线和S 形曲线比较法。 2)了解工程项目实际进度与支配进度的香蕉形曲线比较法和表格比较法。 3)熟识工程项目进度监测与调整的系统过程。 3教学重点与难点 1)重点驾驭实际进度与支配进度的横道图比较法、前锋线比较法和S型曲线比 较法。 2)难点是香蕉型曲线比较法、表格比较法，以及进度支配实施中的调整方法。 7.第七章工程项目费用限制(3课时)(1教学内容 工程项目费用构成；建设单位工程项目费用限制的概念、特点及内容；施工单位工程项目本钱限制的概念、原则、对象和内容。工程项目费用限制的赢得值法。 2教学基本要求 1)驾驭工程项目费用限制的赢得值法。 2)熟识建设单位工程项目费用限制的概念、特点及内容。 3教学重点与难点 重点驾驭工程项目费用限制的赢得值法。 8.第八章工程项目质量限制(4课时)1教学内容 工程项目质量的概念、特点及影响因素分析，工程项目质量限制的涵义和内容； 工程项目勘察设计质量限制；工程项目施工准备、施工过程的质量限制，工程项目施工质量验收，工程项目质量事故的处理；工程项目质量限制的统计分析方法。 2教学要求 1)驾驭工程项目质量、质量限制的概念；驾驭工程项目质量限制的统计分析方法。 2)熟识工程项目施工质量限制内容和方法，熟识工程项目质量事故处理程序。 3)了解工程项目勘察设计质量限制的基本内容。 3教学重点与难点 教学重点：重点驾驭工程项目质量及质量限制的概念，工程项目施工质量限制的内容和方法，工程项目质量事故处理程序，质量限制的直方图法、排列图法、因果图法、相关图法、限制图法、调查分析法等统计分析方法。 教学难点：难点是质量限制的统计分析方法。 9.第九章工程项目施工管理规划(2课时)1教学内容 1工程项目施工管理的概念、作用和主要内容，施工准备工作的主要内容，施工方案确实定； 2)施工进度支配的编制，施工平面图的设计。(2教学要求 1)驾驭施工项目管理规划的编制方法，具备施工现场管理实力。 2)熟识施工现场平面布置及业务量计算方法。 3教学重点与难点 重点驾驭施工方案确实定、施工进度支配的编制及施工平面图的设计方法。 10.第十章工程项目平安与环境管理(1课时)1教学内容 1工程项目平安与环境管理的目的、特点，施工平安限制的方针、目标、程序和基本要求； 2施工平安技术措施支配的实施及平安检查，工程项目平安事故的处理； 3文明施工与环境爱惜的概念及措施； 4平安管理体系与环境管理体系。 2教学基本要求 1)了解施工平安限制、文明施工、环境爱惜的概念、内容及措施。 2)了解平安管理体系与环境管理体系的概念及认证。 3教学重点与难点 重点驾驭施工平安限制的程序和环境爱惜基本要求。 11.第十一章工程项目信息管理(1课时)1教学内容 工程项目信息管理的含义、目的、任务，工程项目信息的处理方法，工程项目管理信息系统的相关内容，计算机帮助工程项目管理软件应用概况。 2教学要求 1)了解工程项目信息管理的含义，工程项目管理信息系统的相关内容。 2)了解计算机帮助工程项目管理软件应用概况。 12.第十二章工程项目风险管理(1课时)1教学内容 工程项目风险管理的观念、特点、目标，工程项目风险的分类，工程项目风险管理过程，工程项目风险识别与评价方法，工程项目风险应对与监控措施。 2教学要求 1)驾驭工程项目风险管理的观念，工程项目风险的分类。 2)熟识工程项目风险管理过程及方法。 3.教学重点与难点 重点驾驭工程项目风险识别与评价方法，工程项目风险应对与监控措施。 13.第十三章工程项目竣工验收阶段管理(1课时)1教学内容 工程项目竣工验收的概念、意义、根据和组织程序。竣工验收档案资料整理和保管期限，竣工图绘制。工程项目保修与回访。工程项目生产准备。 2教学要求 1)驾驭工程项目竣工验收的意义，工程项目竣工验收的组织程序。2)熟识竣工验收档案管理的要求，熟识工程项目保修期限及责任划分。3)了解工程项目生产准备的主要内容。 3重点与难点 重点驾驭工程项目竣工验收的组织程序，工程竣工资料移交。 四、实训内容及学时支配 1.工程项目招投标管理管理2学时 1实训内容：招标、投标的程序及文件的编制。 2实训目的：驾驭招标、投标的实施程序及各个环节的留意事项，驾驭招投标文件的主要内容及编制。 3实训方式：现场教学+案例分析+分组探讨、编制文件 2.项目施工组织设计的编制2学时 1实训内容：施工组织设计的编制 2实训目的：要求学生驾驭房屋建筑工程施工组织设计的原理、方法和步骤；培育学生独立思索实力，分析问题和解决实际问题的初步；提高学生运算技能；学习运用技术资料和编写设计文件。 3实训方式：方案布置、工程量计算、绘图、文件编制 四、课程考核 1考核方式:闭卷考试2成果构成: 总成果由平常成果、期中成果和考试卷面成果三部分构成，期末成果占70%，期中成果占20%，平常成果占10%。 五、教材及主要参考资料 1.运用教材：闫文周 工程项目管理，清华高校出版社，2023年4月 2.主要参考资料： 1建设工程项目管理，张长友，中国电力出版社，2023年7月2建设工程项目管理(其次版)，田元福，清华高校出版社，2023年1月3建设工程项目管理其次版，王辉，北京高校出版社，2023年9月4建设项目管理，刘伊生，北京交通高校出版社，2023年10月 第四篇：工程项目管理课程设计总结 工程项目管理课程设计总结 通过项目课程管理的学习，我初步了解到了项目管理体系的学问及其构架。项目管理总体包括五个过程：启动过程、支配过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的学问：范围管理、时间管理、本钱管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、选购管理和整体管理及其方法和工具。在这次课程设计使我从更现实的角度进一步体会了什么是项目管理一击学习项目管理的重要意义。 我们做任何工作都不是孤立存在的，工作不管繁复，都可以看作是一个项目。而要完成一个项目就需要各种各样的人员整合到一起，扮演不同的角色。如何发挥这些人的特色，支配适合的角色，从而更快更好的完成各自的分工，就是项目最需要考虑到问题了。但要真正发挥每个人都特色却不是这么简洁就能做到的。因此就需要我们不断的学习，培育自己的思索力。思索力提高了视察敏锐了，才能发掘出他人的特色，并善加利用。发掘出每个人都特色并支配好各人在项目中所处的职位后，就需要实行有效的管理来监督把控每个环节，以确保项目能够依据支配执行。以往我们在工作中都接触过各种各样的表格，说起来各个环节似乎都有表格可以监控。可是由于这些表格都是分散开来，针对单独某一个环节的，结果就使得整体管理上缺乏统一性，实施起来难免会出现混乱的感觉。经常出现一个人只着眼自己负责的某一环节，却忽视了整个项目的状况。一旦某一环节上出现了调整，其他人员却无法第一时间得到消息，无法刚好作出调整。结果就使得整个项目的工作节奏都被打乱了。 因此就像项目管理阅历沟通时有人说到的：“表格需要做减法，我们首先应当以项目为单位，将涉及到的全部环节和资源都整合到一起，这样大家就可以知道自己在这整个项目中所处的位置，了解在项目中于自己相关的前后环节的进展状况，这样执行起支配来就更有根据了。 工程项目管理是建筑企业管理的基础和重要组成部分,工程项目管理的好坏干脆确定着企业的成败。因此，对建筑企业加强项目管理水平的探讨很重要。建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与限制。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、限制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常运用目标管理的方法。项目管理所涵盖的学问范围很广泛，建筑工程项目管理是一个困难的过程，建筑企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程本钱，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和进展的关键。 建筑工程项目的管理,是一个困难、困难的系统工程,涉及风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,要搞好建筑工程项目的管理,就要求项目经理具有优秀的品德,能抓住工程管理的中心环节项目本钱限制,并能够主动运用新的管理手段技术管理是企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理,是指以系统论的观点,对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动运用科学方法,进行支配与决策、组织与指挥、限制与调整。众所周知,建筑工程的施工是一种困难的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。技术管理在整个企业管理工作中的作用主要有以下几个方面:(1)保证施工中能按科学技术和科学技术进展规律要求,确保施工正常进行。(2)通过技术管理,不断提高企业管理水平和员工技术业务。从而能预见性地觉察和处理问题。把技术和质量事故隐患歼灭在萌芽之中,保证工程施工质量。(3)能充分发挥施工人员及材料、设备的潜力,在保证工程质量的前提下,努力降低工程本钱,提高经济效益和提升市场竞争实力。 坚持施工过程中的自检、互检、交接检制度,现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权,对施工中每道工序,每个部位进行全面检查、把关。班组自检是质量管理的基础,自检记录按分部分项汇总装订,每个分项及检验批完成后,必需进行交接检查验收,验收时交接双方对工序质量,比照图纸逐 检查,符合设汁标准要求后办理交接验收记录,三方签证,方可进行下道工序的施工。现场工程师和监理工程师接受随机抽查和关键过程旁站、巡察的方法对施工质量进行检查,觉察问题刚好联系施工单位,协调解决,将质量问题歼灭于萌芽状态,杜绝返工奢侈。施工操作中留意工序的优化、工艺的改良和工序的标准化操作。每个分项工程起祖先面积施工前都要做出示范样板,统一操作要求,明确质量目标,确保操作质量,建立质量责任制,明确具体任务、责任,责任到人,使工作质量与个人经济利益挂钩,加强操作人员的责仟心,形成严密的质量工作责任体系。样板经我方、监理单位、施工单位共同验收到达规范标准要求后方可进行大面积施工。 施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、平安、进度、本钱、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺当地进行。施工项目的胜利管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的 社会效益。胜利的管理，能促进项目和企业的进展，能推动建筑市场不断前进。 综上所