2022年绩效考核制度与评估指标.ppt

以績效為導向的員工考核制度主講人：夏青雲課程內容 績效考核的意義與目的 績效考核的基本原則與內容體系 績效考核制度的設立原則 績效考核的方法與評估指標 績效考核懇談與績效輔導 績效考核用表之設計與用途 績效考核產生偏差的因素人力資源管理整合圖管理發展企業目標人力現況 訓 練績效評估策 略 工作設計 工作分析 工作說明書 工作評鑑 薪資福利工作表現 招募任用組織發展工作環境發展全貌考績評鑑標準級職技能、態度、知識工作敘述任務徵選條件任用條件安置薪資工作績效組織結構事業計劃企業文化發展訓練功能績效考核的雙重涵意績效考核對現行工作績效的考核對未來潛能與負擔職責的考核績效考核制度與業務目標相連結 根據組織的使命與價值建立績效評估的構面 業務的策略與個人績效相結合 全面品質的經營是每個人的責任 根據績效考核的結果，改造業務的流程績效考核制度與人力資源管理的關係 依據績效考核的結果決定薪資 依據績效考核的結果擬定員工的訓練發展計劃 依據績效考核的結果升遷員工 依據績效考核的結果發放績效獎金績效考核的PDCA計劃實施事實檢查部下上司日常的努力日常的指導指出努力的目標制訂努力的計劃關於努力結果進行總結自我評價工作考核上進心努力培養意識更高目標績效考核的作業程序完整之工作分析擬定工作計劃、設定目標及績效標準觀察工作表現並蒐集資料列出已完成的工作成果與部屬共同討論績效考核結果規劃下一次績效考核的項目評估成效傳統的績效考核員工的績效報 酬處 罰GOODPOOR現代的績效考核職 責期望的結果績效考核 報酬系統正確的行動 潛能評鑑循環績效考核的比較傳統 黑箱作業 主管的主觀意識 強迫常態分配 考核標準模糊、缺乏 重視員工的努力忠誠現代 明確的角色與責任 明確的目標與標準 重視溝通 平時即作考核 強調事實與能力 績效考核之挑戰360度 目 的目 的目 的評鑑 績效（MULTI-LEVEL）（MULTI-DIRECTION）上司顧客本人跨部部屬績效考核的基本原則 公平確實原則 公開原則 完整原則 持續性原則 信賞必罰原則績效考核的內容體系(一)日常職務工作 能力發展 適應性 成績考核 學歷、資歷、考試 健康評價 態度考核 測驗、培訓、研修 性格評價 能力考核 面談、回饋 自我評價 努力目標 解決的問題 工作狀況 未來工作潛力 可以做什麼樣 工作是否能做的更好 的工作績效考核的內容體系(二)設定目標以結果為導向 依據績效考核的結果擬定員工發展計劃 多元的評估制度，部屬、同事或客戶參與評估 以職位需要的能力與行為作為評估的構面 團隊績效與個人績效並重部門工作特質的考核研發設計部門：研發創新績效、可靠試驗、設計改善與時效業務部門：目標與達成率的評估、應收帳款、產品不良的彙集分析、顧客滿意度庶務部門：固定資產、稅務管理、文書管理、事物用品管理、電話禮節與應對、福利娛樂規劃人力資源部門：工資、獎金的合理化、新進在職人員教育管理績效、離職原因分析與建議採購外包部門：道德操守稽查、加工流程跟催、交貨期與工作進度契合度各職類人員之績效考核直、間接人員之績效考核工 作 品 質工 作 負 荷工 作 態 度溝通協調能力分 析 判 斷專 業 知 識命令貫徹程度出 勤工 作 品 質工 作 效 率團 隊 合 作自 我 紀 律自 我 發 展出 勤70%20%20%20%10%60%閒接人員 直接人員績效考核比重表績效考核評估期間之選擇每年三至四次較合宜擔任考核者的條件 工作上有實質之關係 上司 上司的上司 其他部門工作同仁 相同部門工作同仁 下屬 考核者也是被考核者考核者與被考核者劃分原則績效評估人力資源部門的角色 訂立績效評估制度 選定評估之項目 管理評估之計劃 訓練各位主管了解評估制度正確使用評估工具 協助解決評估進行中發生之問題 評估之結果分析 建立完整之檔案 時時檢討評估制度、評估工具即標準績效考核其它部門主管的角色 績效評估者 與上司討論評估結果者 與人力資源部門協商者 與受評部屬進行面談者 評估資料保管者 部屬工作績效輔導者 提供必要訓練者 查核訓練成果者績效考核時的溝通技巧 批評性與描述性 脅迫式控制 冷談與關懷 平等的要求 彈性的領導績效考核方法分類事實記錄法 用於觀察記錄考核的事實依據相對考核法 用於二次以上考核與調整絕對考核法 用於一次考核量表測評法 用於潛力評價與適應性評價績效考核的衡量方法 圖表尺度法 交替排序法 配對比較法 強迫分配法 目標管理法 團體考評法目標管理法的執行程序 相互訂定目標 員工完成工作的充分自由 績效考核有效目標的特徵 可以衡量的 有挑戰性的 可接受的 一致性的員工績效未達目標的因素 目標不切實際 工作環境影響 工作設備不佳 資源不足 主管未能有效的輔導 員工本身意願不足績效評估指標(一)績效提升 價值 服務成本 品質 時間財務性成本資料營運性成本資料策略性成本資料關懷度、生產力、可靠度、可信度、適任性速度、彈性、反應度、調適度投入成本作業成本適合度生產力速度彈性薪酬訓練激勵可靠度可信度適任性反應度調適度組織 流程 人員績效評估指標組織層次範例(人力資源部門的評估指標)績效評估指標流程層次績效評估指標人員層次範例(人力資源人員的評估指標)績效評估指標(二)潛能指標-整體構思能力(Conceptual skill)1.遠見、目標(Vision,objective)2.整合能力(Integration)3.事業導向(Business oriented)4.經營者導向(Entrepreneurial)5.實際觀(Reality)-人際關係能力(Human Relation)1.領導管理(Leadership)2.談判協商(Negotiation)3.個人影響(Influence)4.言辭表達(Oral expression)-作業執行能力(Operation skill)1.成果導向(Result oriented)2.個人能力(Personal capability)3.承擔風險(Risk Taking)4.控制(Control)-成就激勵(Achievement motivation)1.驅動力(Drive)2.企圖心(Ambition)3.穩定性(Stability)績效評估指標(二)職能指標核心職能(Core Competency)指的是組織由上到下都應具備的能力和行為，例如團隊合作、顧客導向、組織承諾、成果導向、創造價值、分析性思考等，它是從企業經營策略與經營理念所導引出來的，公司應致力於提升員工在這些核心職能的能力專業職能(Functional Competency)指某一部門員工應具備的專業能力，例如採購人員與會計人員所需的專業能力是不同的，所以應該針對不同的領域來界定不同的專業職能職能的運用範圍職能招募甄選 接班人計劃 前程規劃訓練發展 績效管理 薪資獎金績效評估指標(三)職責指標績效評估指標(四)工作內容指標工作項目 發生頻率 處理時間績效考核懇談之實施工作職責員工事業目標 企業目標工作目標設定檢討與修訂績效總評績效記錄 訓練發展計畫 未來目標預定期初懇談期中懇談期末懇談工作 執行工作 執行自我設定主管指導自我評鑑主管指導自我評鑑主管評鑑同意承諾同意同意承諾簽署員工 主管績效輔導 藉由一系列的行動來改進員工的績效，其使員工達成或超越目標水準績效考核用表設計流程職務標準 職能標準能力考核表成績考核表適應性卡能力開發卡對部屬指導評價、工作成績態度、工作能力填寫主管保管調動培訓獎勵調薪晉升人事檔案整理彙編填寫填寫填寫自我申報第一次考核者在尊重第一次考核的基礎上，做出部門間的調整第三次考核者與第一次考核無關，獨立進行分析、評價第二次考核者指導意見溝通回饋 填寫本人保管參考資料複印自我評價考核基準具體工作內容與難易度等級水準具體工作能力與等級水準背景材料複印就異議處進行協商做出調 整分析評價提交綜合人事部門提交提交績效考核用表範例工作成績考核表工作能力考核表工作能力發展卡工作適應性卡績效考核彙總表績效考核手冊工作成績考核表工作能力考核表工作能力發展卡 年 月 日 填表人：工作適應性卡工作適應性卡（續）績效考核彙總表績效考核手冊宗旨基本認識 考核目的 考核原則 考核注意事項考核方式 評分原則 等第限制評分方式考核作業基準 考核表格 考核權限及日程附錄 考核常態分佈表 考績各要項所佔百分比一覽表 各類別人員考核頻率一覽表績效考核結果的應用績效考核績效輔導 調整薪資 獎金發放 教育訓練生涯規劃 職務調整 職位異動 資遣解雇績效考核產生偏差的因素 考核者心理的偏差 缺乏目標語績效標準 方法或工具的使用不當 制度過於複雜執行困難 未與部屬討論並讓部屬表達意見績效評估常見的錯誤暈輪效果刻板印象集中趨勢極端現象慈悲效應推理錯誤近似誤差投射作用偏重非績效因素考績逐年提升之壓力不當之替代標準績效考核的成功關鍵 訓練主管與員工瞭解績效制度的內容與實施的方式 運用多重管道導入績效評估的制度 擇優獎勵以突顯制度的重要性 績效制度需對組織的目標達成有所貢獻 需先小規模實施，經回饋修正後再大規模導入顧客導向七金科玉律-致 人力資源管理人員 顧客服務為導向的工作任務-顧客信任是最具價值的資產-遵守承諾是一切決策的指標高階主管的承諾-日常要有實際行動慎選人才-重視員工特質訓練再訓練-人員自我信念培養-人力整合與認同 衡量溝通品質標準-顧客品質要求-形成溝通文化建立資訊系統服務-人力資源管理資訊體系-人力資源管理績效指標追求卓越-超越顧客期望-標竿目標(Benchmark)-持續的改善活動