2022年供电公司业务流程优化设计项目关键绩效指标报告.pptx

供电公司业务流程优化设计项目关键绩效指标（公司级）报告声明声明声明声明n n报告中所作的结论是基于对供电公司的现状业务流程和供电公司有关部门、下属基层报告中所作的结论是基于对供电公司的现状业务流程和供电公司有关部门、下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。单位员工的访谈和讨论所得出的评估。n n我们假设供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对供电公我们假设供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对供电公司所提供的信息的有效性作保证。司所提供的信息的有效性作保证。内容内容内容内容 报告部分报告部分报告部分报告部分I.I.I.I.背景背景背景背景 .执行概要执行概要执行概要执行概要.绩效管理原则绩效管理原则绩效管理原则绩效管理原则.最佳实践电力公司考评内容最佳实践电力公司考评内容最佳实践电力公司考评内容最佳实践电力公司考评内容V.V.V.V.供电公司关键绩效指标供电公司关键绩效指标供电公司关键绩效指标供电公司关键绩效指标()()()()附件附件附件附件A.A.A.A.绩效指标样例绩效指标样例绩效指标样例绩效指标样例B.B.B.B.经济价值增加经济价值增加经济价值增加经济价值增加()()()()背景背景背景背景n n绩效管理是达到绩效管理是达到“世界一流世界一流”电力公司目标的关键平台，有效的绩效考评体系可以电力公司目标的关键平台，有效的绩效考评体系可以帮助供电公司实现其经营目标。帮助供电公司实现其经营目标。n n供电公司已经开展了关于其他电力公司如何衡量绩效的很多研究。供电公司已经开展了关于其他电力公司如何衡量绩效的很多研究。n n作为业务流程优化设计项目的一部分作为业务流程优化设计项目的一部分,供电公司期望理解绩效指标的先进样例，以供电公司期望理解绩效指标的先进样例，以及怎样将这些指标样例应用到自己的业务运作中。及怎样将这些指标样例应用到自己的业务运作中。执行概要执行概要执行概要执行概要n n绩效管理是一种管理体系，不仅仅依赖于实际的评估和管理绩效管理是一种管理体系，不仅仅依赖于实际的评估和管理(评估成本，质量，时间评估成本，质量，时间)，而是依，而是依赖于公司的绩效管理循环赖于公司的绩效管理循环(监督监督,报告和分配绩效职责报告和分配绩效职责),),绩效管理文化绩效管理文化(支持接受职责和达支持接受职责和达成绩效目标成绩效目标),),和绩效管理基础架构和绩效管理基础架构(交付及时可信的绩效信息的流程和技术交付及时可信的绩效信息的流程和技术)。n n世界其他国家的电力公司受解除管制和私有化造成的环境的巨大改变所驱动。这些电力公司在世界其他国家的电力公司受解除管制和私有化造成的环境的巨大改变所驱动。这些电力公司在评估：评估：n n按职能划分的财务和运营绩效按职能划分的财务和运营绩效-输电输电,配电和零售职能配电和零售职能(按管制要求按管制要求,并被认为对于电力公司并被认为对于电力公司的有效商业化管理是有必要的的有效商业化管理是有必要的)n n各个独立职能的股东价值各个独立职能的股东价值(附件附件B B中讨论中讨论)评估评估,按照客户分类，按照产品等。按照客户分类，按照产品等。n n客户收益率客户收益率(按客户划分按客户划分-工业工业,商业和居民商业和居民),),市场和地域收益率市场和地域收益率(由于电力公司在向本地由于电力公司在向本地区域之外延伸区域之外延伸)n n业务活动成本业务活动成本-例如例如.一公里电路的维护成本，一个客户的零售运营成本一公里电路的维护成本，一个客户的零售运营成本n n项目管理绩效，例如项目收益率，完成时间，详细预算执行情况分析项目管理绩效，例如项目收益率，完成时间，详细预算执行情况分析n n客户服务水平和保证标准客户服务水平和保证标准(监管机构设置监管机构设置)n n竞争和更透明的规章制度竞争和更透明的规章制度(包含对客户和公众发布绩效信息统计包含对客户和公众发布绩效信息统计)，在驱使供电公司实施更强大，在驱使供电公司实施更强大的绩效管理流程和系统，慢慢对员工灌输对绩效的责任性。的绩效管理流程和系统，慢慢对员工灌输对绩效的责任性。执行概要执行概要执行概要执行概要(续续续续)n n最佳实践电力公司利用平衡积分卡提供一个整体的业务总览来完成多种利益相关者的不同的绩最佳实践电力公司利用平衡积分卡提供一个整体的业务总览来完成多种利益相关者的不同的绩效目标。效目标。n n供电公司，与其他电力公司一样属于政府所有和并接受管制，首先将努力改进和建立有效的管供电公司，与其他电力公司一样属于政府所有和并接受管制，首先将努力改进和建立有效的管理绩效流程，系统和文化。理绩效流程，系统和文化。n n我们提供了一系列的绩效方法样例来让供电公司考虑，然而出于绩效评估和经营战略联结的重我们提供了一系列的绩效方法样例来让供电公司考虑，然而出于绩效评估和经营战略联结的重要性，推荐在江苏省电力公司层面应建立一个特设绩效管理委员会来指导公司内的绩效改善和要性，推荐在江苏省电力公司层面应建立一个特设绩效管理委员会来指导公司内的绩效改善和最终管理。最终管理。定义定义定义定义n n绩效管理体系是公司战略，资源，流程和行动之间的系统连接。绩效管理体系是公司战略，资源，流程和行动之间的系统连接。绩效管理体系是公司战略，资源，流程和行动之间的系统连接。绩效管理体系是公司战略，资源，流程和行动之间的系统连接。n n绩效评估是绩效成果的考核行动和绩效管理系统的一个完整部分。独立的绩效考核是不完整的。绩效评估是绩效成果的考核行动和绩效管理系统的一个完整部分。独立的绩效考核是不完整的。绩效评估是绩效成果的考核行动和绩效管理系统的一个完整部分。独立的绩效考核是不完整的。绩效评估是绩效成果的考核行动和绩效管理系统的一个完整部分。独立的绩效考核是不完整的。n n关键绩效指标（）是用来确定公司战略目标成功（或者不成功）的特定的绩效考核指标。关键绩效指标（）是用来确定公司战略目标成功（或者不成功）的特定的绩效考核指标。关键绩效指标（）是用来确定公司战略目标成功（或者不成功）的特定的绩效考核指标。关键绩效指标（）是用来确定公司战略目标成功（或者不成功）的特定的绩效考核指标。n n绩效准绳是绩效准绳是绩效准绳是绩效准绳是“绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估”或或或或”绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标“里面的又一个术语比如：实际绩效评估。里面的又一个术语比如：实际绩效评估。里面的又一个术语比如：实际绩效评估。里面的又一个术语比如：实际绩效评估。n n经济或者股东价值增加（）是不仅考虑利润，而且也考虑产生利润的资金成本的财务绩效评估手经济或者股东价值增加（）是不仅考虑利润，而且也考虑产生利润的资金成本的财务绩效评估手经济或者股东价值增加（）是不仅考虑利润，而且也考虑产生利润的资金成本的财务绩效评估手经济或者股东价值增加（）是不仅考虑利润，而且也考虑产生利润的资金成本的财务绩效评估手段。段。段。段。n n平衡积分卡是由平衡积分卡是由平衡积分卡是由平衡积分卡是由 和和和和 在在在在90909090年代中期开发的不仅专注于财务结果，而且平衡他们与客户，内部流程年代中期开发的不仅专注于财务结果，而且平衡他们与客户，内部流程年代中期开发的不仅专注于财务结果，而且平衡他们与客户，内部流程年代中期开发的不仅专注于财务结果，而且平衡他们与客户，内部流程和公司成长和学习结果的一套绩效手段和公司成长和学习结果的一套绩效手段和公司成长和学习结果的一套绩效手段和公司成长和学习结果的一套绩效手段n n全职职工数（）是对参与某一流程或者工作的全职雇员（全职和兼职）数量的考核。全职职工数（）是对参与某一流程或者工作的全职雇员（全职和兼职）数量的考核。全职职工数（）是对参与某一流程或者工作的全职雇员（全职和兼职）数量的考核。全职职工数（）是对参与某一流程或者工作的全职雇员（全职和兼职）数量的考核。1 1 1 1个通常代表个通常代表个通常代表个通常代表40404040小时每周，因此两个雇员工作小时每周，因此两个雇员工作小时每周，因此两个雇员工作小时每周，因此两个雇员工作30303030小时每周就相当于小时每周就相当于小时每周就相当于小时每周就相当于1.51.51.51.5n n“成本，质量和时间成本，质量和时间成本，质量和时间成本，质量和时间”质量指的是产品、服务或者流程的质量指的是产品、服务或者流程的质量指的是产品、服务或者流程的质量指的是产品、服务或者流程的“良好良好良好良好”程度。时间指的是交付（物程度。时间指的是交付（物程度。时间指的是交付（物程度。时间指的是交付（物理提交，周期，等待时间）的时间，成本是质量和速度的经济代价。理提交，周期，等待时间）的时间，成本是质量和速度的经济代价。理提交，周期，等待时间）的时间，成本是质量和速度的经济代价。理提交，周期，等待时间）的时间，成本是质量和速度的经济代价。绩效管理原则绩效管理原则绩效管理是一种管理系统，不仅仅依赖于绩效考评，而是依赖于公司绩效管理是一种管理系统，不仅仅依赖于绩效考评，而是依赖于公司绩效管理是一种管理系统，不仅仅依赖于绩效考评，而是依赖于公司绩效管理是一种管理系统，不仅仅依赖于绩效考评，而是依赖于公司的绩效管理循环的绩效管理循环的绩效管理循环的绩效管理循环,文化和基础架构文化和基础架构文化和基础架构文化和基础架构 n n一个成功绩效管理系统有三个重要组成部分。一个成功绩效管理系统有三个重要组成部分。一个集成的，持续的评估，一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非报告和行动循环而非“一次一次性性”事件。事件。一种责任，权力和义一种责任，权力和义务的文化务的文化人，流程和技术与战人，流程和技术与战略和绩效管理程序连略和绩效管理程序连接接绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理文化绩效管理文化绩效管理文化绩效管理文化绩效管理基础架构绩效管理基础架构绩效管理基础架构绩效管理基础架构人人流程流程技术技术成功支持结构成功支持结构成功支持结构成功支持结构绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理循环循环循环循环/文化文化文化文化需要有效的绩效管理的许多重要理由需要有效的绩效管理的许多重要理由需要有效的绩效管理的许多重要理由需要有效的绩效管理的许多重要理由n n直到直到9090年代，大多数公司都考核财务结果，很少考核其他指标。年代，大多数公司都考核财务结果，很少考核其他指标。n n然而，对灵活性，低成本，完善客户服务和持续改进的需求不断增长。然而，对灵活性，低成本，完善客户服务和持续改进的需求不断增长。n n通过这些需求，战略导向的公司渴望持续的绩效改进。通过这些需求，战略导向的公司渴望持续的绩效改进。n n没有仔细的战略规划，经理不能监督许多多变的，相互关联的公司生存因素。没有仔细的战略规划，经理不能监督许多多变的，相互关联的公司生存因素。n n至此，绩效评估不再仅仅用来作为准绳，测量数目和比率，而是作为提高和改革的催化剂。至此，绩效评估不再仅仅用来作为准绳，测量数目和比率，而是作为提高和改革的催化剂。n n那些实施绩效管理系统的公司从以下获利：那些实施绩效管理系统的公司从以下获利：n n更紧密的连接公司战略与绩效目标更紧密的连接公司战略与绩效目标n n更注重长期目标更注重长期目标n n更多的事实信息来指导管理层决策（帮助确定弱点和实行补救措施）更多的事实信息来指导管理层决策（帮助确定弱点和实行补救措施）n n更好的集成战略和财务计划更好的集成战略和财务计划一个绩效管理系统需要提供在公司和业务单位之间一个绩效管理系统需要提供在公司和业务单位之间一个绩效管理系统需要提供在公司和业务单位之间一个绩效管理系统需要提供在公司和业务单位之间的经济对话和决策制定的通用语言的经济对话和决策制定的通用语言的经济对话和决策制定的通用语言的经济对话和决策制定的通用语言n n有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距差距”业务单位业务单位部门部门/流程流程江苏省电力公司江苏省电力公司供电公司供电公司部门部门/流程流程n n业务单位创造的价值是什么？长期？短期？怎样创造？业务单位创造的价值是什么？长期？短期？怎样创造？n n业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？n n这个业务单位的资源请求的影响是什么？这个业务单位的资源请求的影响是什么？n n如何评估业务单位的绩效？如何监控？如何评估业务单位的绩效？如何监控？怎么定义公司的怎么定义公司的”价值价值“？如何把？如何把”价值价值“与我们日常运营联系起来与我们日常运营联系起来？我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司问题公司问题业务单位问题业务单位问题 部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？时间绩效的影响？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司类似于资金投资的重要决策需要由公司设立清晰的标准类似于资金投资的重要决策需要由公司设立清晰的标准类似于资金投资的重要决策需要由公司设立清晰的标准类似于资金投资的重要决策需要由公司设立清晰的标准,这将会改变业务单位做计划和投资资金的思考方式这将会改变业务单位做计划和投资资金的思考方式这将会改变业务单位做计划和投资资金的思考方式这将会改变业务单位做计划和投资资金的思考方式1.1.我们需要提高系我们需要提高系统绩效和可靠性统绩效和可靠性2.2.按资产增长比率计按资产增长比率计算算获得政府规定获得政府规定的回报的回报3.3.越早将投资投入到越早将投资投入到资产增长，越早获资产增长，越早获得政府规定的回报得政府规定的回报1.1.如果我们花了如果我们花了$X$X，我们，我们将能在系统稳定性方面获将能在系统稳定性方面获得多少分钟？这个满足了得多少分钟？这个满足了公司目标了么？公司目标了么？2.2.项目的投资回报和未来现项目的投资回报和未来现金流的净现值满足公司确金流的净现值满足公司确定这个业务单位的绩效目定这个业务单位的绩效目标标3.3.没有这项投资，我们可能没有这项投资，我们可能会失去市场份额和定价机会失去市场份额和定价机会会 更改更改500 500 线路线路 建设建设110 110 变电变电站站 增加电话中心增加电话中心能力能力 输电输电配电配电营销营销1.1.是否和战略计划匹是否和战略计划匹配？配？2.2.对投资期望的回报对投资期望的回报是什么？短期？长是什么？短期？长期？期？3.3.为什么企业现在需为什么企业现在需要投入资金呢？要投入资金呢？业务单位业务单位业务单位业务单位资源决策（范例）资源决策（范例）资源决策（范例）资源决策（范例）公司问题公司问题公司问题公司问题老的考虑点老的考虑点老的考虑点老的考虑点新的考虑点新的考虑点新的考虑点新的考虑点被提议的投资被提议的投资被提议的投资被提议的投资业务单位基本考虑点业务单位基本考虑点业务单位基本考虑点业务单位基本考虑点绩效管理系统需要建立持续的循环或者评估，监控和奖励绩效成果。绩效管理系统需要建立持续的循环或者评估，监控和奖励绩效成果。绩效管理系统需要建立持续的循环或者评估，监控和奖励绩效成果。绩效管理系统需要建立持续的循环或者评估，监控和奖励绩效成果。n n帮助其他公司开发了评估和平衡质量，时间和成本的绩效评估体系。帮助其他公司开发了评估和平衡质量，时间和成本的绩效评估体系。计划和执行计划和执行计划和执行计划和执行奖励和指导奖励和指导奖励和指导奖励和指导战略战略战略战略设定评估值和目标设定评估值和目标设定评估值和目标设定评估值和目标监控和评估监控和评估监控和评估监控和评估战略描述了什么是组织想达到的目标。战略描述了什么是组织想达到的目标。关键价值驱动因素和战略目标的连接对战略关键价值驱动因素和战略目标的连接对战略的成功达成十分重要。的成功达成十分重要。订定绩效计划将会促成组织达到的目标订定绩效计划将会促成组织达到的目标特别建立的计划指出目标可以通过多特别建立的计划指出目标可以通过多快的速度达成以及它如何支持预算流程。快的速度达成以及它如何支持预算流程。奖励与完成绩效目标的相关行为，重新奖励与完成绩效目标的相关行为，重新安排没有和绩效成果最优化挂钩的行动。安排没有和绩效成果最优化挂钩的行动。对应目标的绩效结果，提供一致和持续的报告对应目标的绩效结果，提供一致和持续的报告和反馈。监控绩效计划和最终的价值创造的有和反馈。监控绩效计划和最终的价值创造的有效性。效性。关键绩效指标（）是可计量的绩效衡量指标，关键绩效指标（）是可计量的绩效衡量指标，用于监控达成战略和创造价值的进程。用于监控达成战略和创造价值的进程。绩效评估必须绩效评估必须绩效评估必须绩效评估必须n n连接目标绩效能否与目标连接？如果不能，为什么我们要评估这个绩效领域。连接目标绩效能否与目标连接？如果不能，为什么我们要评估这个绩效领域。连接目标绩效能否与目标连接？如果不能，为什么我们要评估这个绩效领域。连接目标绩效能否与目标连接？如果不能，为什么我们要评估这个绩效领域。n n可衡量性我们必须要量化指标。那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能为可衡量性我们必须要量化指标。那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能为可衡量性我们必须要量化指标。那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能为可衡量性我们必须要量化指标。那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能为管理绩效所用，并且由于衡量困难而产生不准确的结果，存在与实际不相符的风险。管理绩效所用，并且由于衡量困难而产生不准确的结果，存在与实际不相符的风险。管理绩效所用，并且由于衡量困难而产生不准确的结果，存在与实际不相符的风险。管理绩效所用，并且由于衡量困难而产生不准确的结果，存在与实际不相符的风险。n n及时性同样的，需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完成的时候可能指标及时性同样的，需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完成的时候可能指标及时性同样的，需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完成的时候可能指标及时性同样的，需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完成的时候可能指标的结果和现状是不相关的。的结果和现状是不相关的。的结果和现状是不相关的。的结果和现状是不相关的。n n相关性我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果相关。否则，我们花费了大量相关性我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果相关。否则，我们花费了大量相关性我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果相关。否则，我们花费了大量相关性我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果相关。否则，我们花费了大量精力和资源来交付的绩效结果，存在着难以让管理层信服和使用的风险。精力和资源来交付的绩效结果，存在着难以让管理层信服和使用的风险。精力和资源来交付的绩效结果，存在着难以让管理层信服和使用的风险。精力和资源来交付的绩效结果，存在着难以让管理层信服和使用的风险。n n重要性绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度。重要性的决定能够通过识别和评估来达到。重要性绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度。重要性的决定能够通过识别和评估来达到。重要性绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度。重要性的决定能够通过识别和评估来达到。重要性绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度。重要性的决定能够通过识别和评估来达到。比如，对公司而言的关键风险（服从管制，股东回报等），或者对客户，或者职能部门的总成本，比如，对公司而言的关键风险（服从管制，股东回报等），或者对客户，或者职能部门的总成本，比如，对公司而言的关键风险（服从管制，股东回报等），或者对客户，或者职能部门的总成本，比如，对公司而言的关键风险（服从管制，股东回报等），或者对客户，或者职能部门的总成本，或者正在监控的流程的重要性（比如：为什么评估那些客户满意度不高的低价值服务）或者正在监控的流程的重要性（比如：为什么评估那些客户满意度不高的低价值服务）或者正在监控的流程的重要性（比如：为什么评估那些客户满意度不高的低价值服务）或者正在监控的流程的重要性（比如：为什么评估那些客户满意度不高的低价值服务）n n可控性最终，绩效指标必须是可控的。那些通过特定绩效指标已经判定为低绩效的公司必须要可控性最终，绩效指标必须是可控的。那些通过特定绩效指标已经判定为低绩效的公司必须要可控性最终，绩效指标必须是可控的。那些通过特定绩效指标已经判定为低绩效的公司必须要可控性最终，绩效指标必须是可控的。那些通过特定绩效指标已经判定为低绩效的公司必须要能使用这个信息在未来提高绩效。根据定义，如果绩效指标具有足够相关性和重要性，它必须直能使用这个信息在未来提高绩效。根据定义，如果绩效指标具有足够相关性和重要性，它必须直能使用这个信息在未来提高绩效。根据定义，如果绩效指标具有足够相关性和重要性，它必须直能使用这个信息在未来提高绩效。根据定义，如果绩效指标具有足够相关性和重要性，它必须直接与公司成功关联，因此公司必须能够提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险。接与公司成功关联，因此公司必须能够提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险。接与公司成功关联，因此公司必须能够提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险。接与公司成功关联，因此公司必须能够提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险。最佳实践电力公司考评内容最佳实践电力公司考评内容传统垄断传统垄断 成本管理成本管理 规避风险规避风险 资源调节资源调节 客户满意度客户满意度 员工忠诚度员工忠诚度市场竞争者市场竞争者 获利性成长获利性成长 风险管理风险管理 资源最优化资源最优化 客户价值客户价值 责任责任/所有权所有权服务义务服务义务“成本加成成本加成”旧旧“规则规则”股东股东价值增长价值增长新新“规则规则”以股东价值为基础的管以股东价值为基础的管以股东价值为基础的管以股东价值为基础的管理工具帮助我们将新规理工具帮助我们将新规理工具帮助我们将新规理工具帮助我们将新规则转化为用于产生与保则转化为用于产生与保则转化为用于产生与保则转化为用于产生与保持股东价值的行动，持股东价值的行动，持股东价值的行动，持股东价值的行动，电力企业应逐步将其重点从电力企业应逐步将其重点从“成本加成成本加成”经营经营转移到转移到“增值增值”经营，以提高企业价值经营，以提高企业价值电力公司需要面对多重力量，一些是旧的，电力公司需要面对多重力量，一些是旧的，电力公司需要面对多重力量，一些是旧的，电力公司需要面对多重力量，一些是旧的，一些是新的对供电公司而言这些力量将如何发展？一些是新的对供电公司而言这些力量将如何发展？一些是新的对供电公司而言这些力量将如何发展？一些是新的对供电公司而言这些力量将如何发展？n n这些力量形成企业的战略目标，并由此得到企业的绩效目标这些力量形成企业的战略目标，并由此得到企业的绩效目标n n一些竞争压力是新产生的，如：股东和监管机构；同时另一些原来就存在，但管制的解除迫使电一些竞争压力是新产生的，如：股东和监管机构；同时另一些原来就存在，但管制的解除迫使电力公司对它们有了新的看法，如：客户和员工。力公司对它们有了新的看法，如：客户和员工。电力企业电力企业政府政府客户客户员工员工环境环境股东股东 管制的解除与竞争给予客户选择的力管制的解除与竞争给予客户选择的力量，并因此促使电力企业关注客户需量，并因此促使电力企业关注客户需求求 管制的解除与竞争激化管制的解除与竞争激化“人才之争人才之争”，即电力，即电力企业之间为挽留优秀员工而进行的竞争企业之间为挽留优秀员工而进行的竞争 更严格的控制环境和违规后严厉的处罚，迫更严格的控制环境和违规后严厉的处罚，迫使电力公司更关注周围环境使电力公司更关注周围环境 公司化意味着越来越大的压力，这些公司化意味着越来越大的压力，这些压力来自于要求提供财务上可靠的、压力来自于要求提供财务上可靠的、增值的管理增值的管理 政府继续要求电力企业为人民提供高政府继续要求电力企业为人民提供高质量，可信赖的服务质量，可信赖的服务监管机构监管机构 管制的解除与竞争将独立的监管机构管制的解除与竞争将独立的监管机构放上了一个适当的位置，它设置严格放上了一个适当的位置，它设置严格的运作目标，确定管制的经营活动的的运作目标，确定管制的经营活动的回报回报管制解除和竞争性环境中的这些力量管制解除和竞争性环境中的这些力量管制解除和竞争性环境中的这些力量管制解除和竞争性环境中的这些力量正推动电力公司绩效管理重心的转移正推动电力公司绩效管理重心的转移正推动电力公司绩效管理重心的转移正推动电力公司绩效管理重心的转移n n在解除管制的市场（如：英国，美国和澳大利亚）中的电力公司主要由股东压力和要求遵守更严格监管要求在解除管制的市场（如：英国，美国和澳大利亚）中的电力公司主要由股东压力和要求遵守更严格监管要求来推动。在英国，美国和澳大利亚比较彻底的解除管制的状态，改变了在该市场中的电力公司企业的运作环来推动。在英国，美国和澳大利亚比较彻底的解除管制的状态，改变了在该市场中的电力公司企业的运作环境，因此也改变了绩效评估与管理的重心。境，因此也改变了绩效评估与管理的重心。n n首先，纵向整合的电力公司（发电，输电，配电和零售）需要将这些经营分离（至少是在会计概念上），由首先，纵向整合的电力公司（发电，输电，配电和零售）需要将这些经营分离（至少是在会计概念上），由此独立地管理这些业务与运作。此独立地管理这些业务与运作。n n在大多数案例中，电力公司现在是股权多元化，因此由于股东期望而带来的压力被作为了一个关键绩效领域，在大多数案例中，电力公司现在是股权多元化，因此由于股东期望而带来的压力被作为了一个关键绩效领域，这在以前是不存在的。股东价值增长这在以前是不存在的。股东价值增长()()开始成为最重要的关键绩效评估之一，并且被运用到各个职能部分开始成为最重要的关键绩效评估之一，并且被运用到各个职能部分（发电，输电，配电和零售），客户服务，或关键流程中去。（发电，输电，配电和零售），客户服务，或关键流程中去。n n电力公司正寻求了解和评估不同客户类型（至少分为工业，商业和居民），及它们所处的不同市场之间的收电力公司正寻求了解和评估不同客户类型（至少分为工业，商业和居民），及它们所处的不同市场之间的收益性情况。益性情况。n n在经营层，电力公司评估各种关键活动的成本，质量和时间。特别是，了解维护成本（元在经营层，电力公司评估各种关键活动的成本，质量和时间。特别是，了解维护成本（元/公里线路）或客公里线路）或客户（每个客户成本，每笔帐单成本等）是了解价值在何处产生或丧失的基础。户（每个客户成本，每笔帐单成本等）是了解价值在何处产生或丧失的基础。n n可靠性电力公司运营绩效的关键指标运用于评估对应公司目标完成每分钟稳定供应电力所需投资的价值可靠性电力公司运营绩效的关键指标运用于评估对应公司目标完成每分钟稳定供应电力所需投资的价值n n同样地，管制的取消将服务标准提高到新的重要水平，监管机构要求电力行业提供更细化的服务，例如新接同样地，管制的取消将服务标准提高到新的重要水平，监管机构要求电力行业提供更细化的服务，例如新接线，路灯修理，承担服务，接受客户投诉等。线，路灯修理，承担服务，接受客户投诉等。独立的监管机构自主公布电力公司的绩效统计独立的监管机构自主公布电力公司的绩效统计独立的监管机构自主公布电力公司的绩效统计独立的监管机构自主公布电力公司的绩效统计n n在英国和澳大利亚，监管机构公布定期的绩效报告，通过多重绩效标准比较各个配电企业，如在英国和澳大利亚，监管机构公布定期的绩效报告，通过多重绩效标准比较各个配电企业，如供应质量，投诉情况，服务成本和断路情况，并点名通报。供应质量，投诉情况，服务成本和断路情况，并点名通报。来源:1998英国配电，输电系统绩效报告来源:2000澳大利亚，维多利亚，监管办公室1999配电企业绩效比较绩效评估可能只对那些发展绩效考评的企业适用绩效评估可能只对那些发展绩效考评的企业适用绩效评估可能只对那些发展绩效考评的企业适用绩效评估可能只对那些发展绩效考评的企业适用n n这是一个美国大型电力公司的案例，它的这种合并形式促使这是一个美国大型电力公司的案例，它的这种合并形式促使“合并节省成本合并节省成本”成为一个关键的成为一个关键的企业绩效指标，同时它在非电力收入方面的重点在于关注新产品和服务方面的股东价值增值企业绩效指标，同时它在非电力收入方面的重点在于关注新产品和服务方面的股东价值增值领先电力公司绩效管理系统应分解企业绩效领先电力公司绩效管理系统应分解企业绩效领先电力公司绩效管理系统应分解企业绩效领先电力公司绩效管理系统应分解企业绩效至业务单位级，甚至部门绩效至业务单位级，甚至部门绩效至业务单位级，甚至部门绩效至业务单位级，甚至部门绩效n n由企业战略计划推动的企业目标应该在设计精良的绩效管理系统中清晰地连接业务单位绩效。由企业战略计划推动的企业目标应该在设计精良的绩效管理系统中清晰地连接业务单位绩效。关键绩效指关键绩效指关键绩效指关键绩效指标和目标标和目标标和目标标和目标目标目标目标目标绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划经营计划经营计划关键绩效指关键绩效指关键绩效指关键绩效指标和目标标和目标标和目标标和目标目标目标目标目标绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划经营计划经营计划关键绩效指关键绩效指关键绩效指关键绩效指标和目标标和目标标和目标标和目标目标目标目标目标绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划经营计划经营计划预算资源预算资源预算资源预算资源预算资源预算资源预算资源预算资源预算资源预算资源预算资源预算资源企业企业企业企业业务单位业务单位业务单位业务单位基层组织基层组织基层组织基层组织绩效计划成为组织中下一层的目标绩效计划成为组织中下一层的目标底层的绩效计划详细定底层的绩效计划详细定义了预算资源义了预算资源在每一层，计划与预算在每一层，计划与预算进行滚动和相互联系，进行滚动和相互联系，然后滚动到下一层次然后滚动到下一层次预算的调整影响绩效计预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标划和关键绩效指标目标的修正的修正企业评估应该与业务单位层的经营绩效考评相联系，企业评估应该与业务单位层的经营绩效考评相联系，企业评估应该与业务单位层的经营绩效考评相联系，企业评估应该与业务单位层的经营绩效考评相联系，然后分解到部门然后分解到部门然后分解到部门然后分解到部门/流程层流程层流程层流程层n n通过示范通过示范,我们可以展示企业绩效目标如何关联至业务单位，再关联到对绩效成果有贡献的各个我们可以展示企业绩效目标如何关联至业务单位，再关联到对绩效成果有贡献的各个部门和员工。部门和员工。总经理总经理管理层管理层主管主管员工员工企业企业企业企业价值中心价值中心价值中心价值中心（供电公司，（供电公司，（供电公司，（供电公司，市场）市场）市场）市场）地点，流程或项目经理地点，流程或项目经理地点，流程或项目经理地点，流程或项目经理工作或项目经理工作或项目经理工作或项目经理工作或项目经理 股东价值增加元股东价值增加元股东价值增加元股东价值增加元关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标提高客户满意度至提高客户满意度至提高客户满意度至提高客户满意度至配电元配电元配电元配电元/每千瓦时每千瓦时每千瓦时每千瓦时任务任务任务任务 每天读表，有差错率每天读表，有差错率每天读表，有差错率每天读表，有差错率分站设备运行维护次分站设备运行维护次分站设备运行维护次分站设备运行维护次/年小时年小时年小时年小时/业务单位业务单位业务单位业务单位活动活动活动活动&项目项目项目项目减少监督成本至元减少监督成本至元减少监督成本至元减少监督成本至元/人人人人全部储运损耗共天，共成本全部储运损耗共天，共成本全部储运损耗共天，共成本全部储运损耗共天，共成本管理层级管理层级管理层级管理层级绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评范范范范 本本本本电力公司企业越来越多地使用平衡积分卡，电力公司企业越来越多地使用平衡积分卡，电力公司企业越来越多地使用平衡积分卡，电力公司企业越来越多地使用平衡积分卡，用于整合，监督和管理公司不同的绩效要求用于整合，监督和管理公司不同的绩效要求用于整合，监督和管理公司不同的绩效要求用于整合，监督和管理公司不同的绩效要求n n平衡积分卡保留了财务绩效的传统评价方法，但也试图获得对客户，供应商，员工，流程，技术平衡积分卡保留了财务绩效的传统评价方法，但也试图获得对客户，供应商，员工，流程，技术和创新进行投资的价值的评估。和创新进行投资的价值的评估。财务财务财务财务我们如何看待所有者我们如何看待所有者提出的财务目标？提出的财务目标？内部流程内部流程内部流程内部流程为了客户，我们必须在何处为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？有优秀的表现？客户客户客户客户我们如何看待希望我们如何看待希望吸引到的客户？吸引到的客户？学习与发展学习与发展学习与发展学习与发展我们如何取得更好地发展？我们如何取得更好地发展？*1996.案例分析案例分析案例分析案例分析第一层：公司级平衡分数卡第一层：公司级平衡分数卡第一层：公司级平衡分数卡第一层：公司级平衡分数卡战略目标战略目标战略目标战略目标权重权重权重权重关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义指标定义指标定义/公式公式公式公式统计信息来源统计信息来源统计信息来源统计信息来源权重权重权重权重公司价值最大化公司价值最大化公司价值最大化公司价值最大化5050剩余利润剩余利润剩余利润剩余利润净利润（销售收入运营成本非运营成本净利润（销售收入运营成本非运营成本净利润（销售收入运营成本非运营成本净利润（销售收入运营成本非运营成本所得税）资本成本所得税）资本成本所得税）资本成本所得税）资本成本绝对值绝对值绝对值绝对值(长期长期长期长期)5050公公司司战战略略A.A.成为客户和投资成为客户和投资者的最佳选择者的最佳选择1010管制业务的市场占有管制业务的市场占有率率与其他供应商签约客户数与其他供应商签约客户数/管制业务的总客户数管制业务的总客户数基于历史数据基于历史数据5 5有息债务余额有息债务余额有息债务余额（公司债券应付帐款）有息债务余额（公司债券应付帐款）中长期最佳资本结构中长期最佳资本结构5 5B.B.优化业务组合，优化业务组合，开发新的业务领开发新的业务领域域1010建议新开发的业务数建议新开发的业务数提交董事会审批的新业务建议提交董事会审批的新业务建议基于历史数据基于历史数据（尽量大）（尽量大）1010C.C.加强人力资源开加强人力资源开发管理，塑造学发管理，塑造学习型组织习型组织1010员工士气员工士气员工士气调查员工士气调查待定待定（）（）劳动生产率（员工单劳动生产率（员工单位剩余利润）位剩余利润）剩余利润剩余利润/员工数员工数基于历史数据基于历史数据（尽量大）（尽量大）1010D.D.完成公用事业部完成公用事业部门应负的社会责门应负的社会责任任2020中断时间（客户平均中断时间（客户平均中断时间）中断时间）非计划停电（自然灾害引致停电出外）计划停非计划停电（自然灾害引致停电出外）计划停电电/客户总数客户总数基于历史数据基于历史数据（尽量小）（尽量小）1010事故数事故数年度事故总数（工业事故公共事故交通事年度事故总数（工业事故公共事故交通事故）故）0 05 5综合线损率综合线损率综合线损（发电站线损输配线损）综合线损（发电站线损输配线损）/总发电总发电购电量购电量基于历史数据和供求信基于历史数据和供求信息息5 5样本样本案例分析案例分析案例分析案例分析第二层：配电和营销业务单元平