2022年绩效指标和标准培训课件.pptx

绩效指标的确定 绩效指标的权重 绩效指标标准的确定 绩效指标体系的设计2教学目的与要求教学目的与要求2学习本章，要求着重：学习本章，要求着重：了解绩效指标的概念和特点；了解绩效指标的概念和特点；掌握绩效指标的分类；掌握绩效指标的分类；掌握指标权重的确定原则和方法；掌握指标权重的确定原则和方法；理解绩效指标标准的确定依据；理解绩效指标标准的确定依据；掌握如何确定定性、定量指标标准；掌握如何确定定性、定量指标标准；掌握如何建立绩效指标体系。掌握如何建立绩效指标体系。3教学重点教学重点绩效指标的分类绩效指标的分类确定指标权重的方法确定指标权重的方法定性、定量指标标准的确定定性、定量指标标准的确定绩效指标体系的建立绩效指标体系的建立第三章 绩效指标和标准45主要内容主要内容指指标的定的定义和特点和特点指指标的分的分类指鹿为马指鹿为马秦朝，太监赵高秦朝，太监赵高“指鹿为马指鹿为马”就是一个指标；就是一个指标；指标的计算公式是：指标的计算公式是：衡量自己在他人心目中的地位认为是马的人衡量自己在他人心目中的地位认为是马的人/认为是鹿认为是鹿的人的人如果该比例大于如果该比例大于1 1，说明过半数以上的人害怕赵高；，说明过半数以上的人害怕赵高；如果远远大于如果远远大于1 1，说明绝大多数的人害怕赵高。，说明绝大多数的人害怕赵高。极性极性 目标的描述目标的描述P115P115没有目标你就不知道你要去哪儿，你就很有可能走到其没有目标你就不知道你要去哪儿，你就很有可能走到其他地方去了。他地方去了。只有当你的梦想书面写下来才会变成你的目标。只有当你的梦想书面写下来才会变成你的目标。目标使我们产生动力；目标使我们产生动力；目标使我们认清使命；目标使我们认清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标有助于我们安排轻重缓急；目标引导我们发挥潜能；目标引导我们发挥潜能；目标使我们把握现在；目标使我们把握现在；目标促使我们评估进展；目标促使我们评估进展；目标使我们将工作重点从工作本身转移到工作成果。目标使我们将工作重点从工作本身转移到工作成果。目标描述的实例目标描述的实例某企业老总说：某企业老总说：“我们的目标是成为一个行业内知我们的目标是成为一个行业内知名品牌的企业。名品牌的企业。”某硬盘企业经理职位的人说：某硬盘企业经理职位的人说：“我希望未来在领域我希望未来在领域内有所作为。内有所作为。”引例补充引例补充3进一步具体化进一步具体化指标指标91.1.1 指指标标的定的定义义及构成及构成P65量词式的考核尺度 等级式的考核尺度数量式的考核尺度定义式的考核尺度绩效指标是指绩效考核中，绩效指标是指绩效考核中，用以衡量员工绩效的依据。用以衡量员工绩效的依据。指指指指标标名称名称名称名称指指指指标标定定定定义义标标志志志志标标度度度度绩效效指指标考核尺度考核尺度101.1.1 考核指考核指标举标举例例P66 一般管理人员一般管理人员 年度绩效评分表年度绩效评分表指标指标评分标准评分标准评分范围评分范围评分评分责任心责任心消极被动，不负责任。消极被动，不负责任。0 0有时责任心强，但多数情况下缺乏责任有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。心。1 1有一定责任心，并敢于对自己的工作负有一定责任心，并敢于对自己的工作负责，知错就改。责，知错就改。2 23 3责任心强，能清楚地知道自己的责任，责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责。并勇于负责。4 4对任何事情都有强烈的责任心，并积极对任何事情都有强烈的责任心，并积极付诸行动。付诸行动。5 5专业知识专业知识工作质量工作质量评价什么评价什么?被评价者怎么做被评价者怎么做?做多少做多少?（程度）（程度）标准是附着在指标上的一个点位标准是附着在指标上的一个点位指标和标准指标的定义揭示指标的定义揭示所所谓谓指指标标，就就是是衡衡量量递递进进程程度度，形形容容和和限限定定被被衡衡量量对对象象，将将其其表示得更清晰的工具。表示得更清晰的工具。目标很多时候是需要进一步说明的。目标很多时候是需要进一步说明的。指标的作用指标的作用更细致的说明目标更细致的说明目标。是一把尺子是一把尺子有刻度有刻度可层层分解可层层分解嵌套嵌套具有具有极性极性对对象限制对对象限制 绩效指标的确定绩效指标的确定P65P65绩效指标体系的建立绩效指标体系的建立=绩效内容标准的确立绩效内容标准的确立 +绩效等级标准的确立绩效等级标准的确立表达方式有：表达方式有：（程度式）较好（程度式）较好 好好 一般一般 差差 较差较差 （数量式）（数量式）5 4 3 2 1 120 100120 01000 6080 60（等级式）优（等级式）优 良良 合格合格 需要改进需要改进 不能胜任不能胜任 A B C D E 141.1.2 指指标标的特点的特点P67一致一致性性可控可控性性符合符合实际敏感敏感性性可靠可靠性性可接可接受性受性实用用性性15 1.2.1 根据根据绩绩效考核的内容分效考核的内容分类类P68工作工作业绩工作能工作能力力工作工作态度度工作行工作行为德德绩绩勤勤能能德、能、勤、绩考核模型德、能、勤、绩考核模型从四个维度出发，分解出若干个指标进行考核。从四个维度出发，分解出若干个指标进行考核。德：思想品德，包括理想信念、道德情操、德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。人生观、价值观、品格和个性。能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。勤：员工的工作行为。勤：员工的工作行为。绩：工作成绩及效果。绩：工作成绩及效果。实际效果：往往实际效果：往往实际效果：往往实际效果：往往“老好人老好人老好人老好人”、“庸人庸人庸人庸人”分数偏高分数偏高分数偏高分数偏高存在问题：人情味重，指标庞杂，无针对性，存在问题：人情味重，指标庞杂，无针对性，存在问题：人情味重，指标庞杂，无针对性，存在问题：人情味重，指标庞杂，无针对性，无考核重点无考核重点无考核重点无考核重点工作态度工作态度工作能力工作能力工作行为工作行为工作业绩工作业绩专业知识水平专业知识水平身体条件身体条件工作经验工作经验业务能力和技巧业务能力和技巧纪律性纪律性责任性责任性积极性积极性协调性协调性专业知识水平专业知识水平工作经验工作经验业务能力和技巧业务能力和技巧工作质量工作质量工作成本工作成本工作时间工作时间工作数量工作数量17 工作态度考核指标工作态度考核指标P70工作工作态度度工作工作纪律性律性工作工作协调性性工作工作责任性任性工作工作积极性极性在工作中的努力程度在工作中的努力程度 工作态度指标工作态度指标难于客观评价难于客观评价难于客观评价难于客观评价 关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法 试探法试探法试探法试探法 观察法观察法观察法观察法纪律性纪律性责任性责任性积极性积极性协调性协调性 工作能力指标工作能力指标工作业绩指工作业绩指标标19 工作能力考核指标工作能力考核指标P70工作能工作能力力专业知知识水平水平业务能力能力和技巧和技巧工作工作经验身体条件身体条件职务工作中发挥出来的能力职务工作中发挥出来的能力 工作能力指标工作能力指标专业知识水平专业知识水平身体条件身体条件工作经验工作经验业务能力和技巧业务能力和技巧相关技能人际技能沟通技能协调技能公关技能组织技能分析和判断技能处理和解决问题技能工作中表现的行为是否客观、有效工作中表现的行为是否客观、有效 工作行为指标工作行为指标P71很难用精确的数字或金额来描述常用频率或次数来评价 出勤率 事故率 表彰率 违纪违规次数 访问客户人次 客户满意度 员工投诉率 合理化建议采纳次数 22 工作工作业绩业绩考核指考核指标标P68工作工作业绩工作工作工作工作质质量量量量工作工作工作工作数量数量数量数量工作工作工作工作时间时间工作工作工作工作成本成本成本成本量化的工作成果量化的工作成果研发人员的考核研发人员的考核职能人员的考核职能人员的考核关键的工作内容关键的工作内容 工作业绩指标工作业绩指标职位说明书职位说明书 工作质量工作质量工作成本工作成本工作时间工作时间工作数量工作数量原则指标评价主体 3600维度权重标准结果结果/行为行为市场导向市场导向个人个人/团队团队业绩业绩能力能力行为行为时间时间质量质量成本成本 部分指标部分指标P69P69产需率成本利润率产品合格率产销率准时交货率留任率人员稳定指数人员损耗指数 一定时期（对该产品的需求数量/已生产产品数量净利润/总成本 提供合格质量的产品数量/产品的总产量一定时期（已销售产品数量/已生产产品数量）一定时期准时交货次数/总交货次数 一定时期后仍留在职的员工/原在职员工任职满一年或以上人数/一年前雇佣的人数在一年内离职人数/一年内的平均雇佣人数举例举例125 1.2.2 根据根据绩绩效考核指效考核指标标性性质质分分类类P71定量定量指指标工作的工作的质量量工作的数量工作的数量 工作的安全性工作的安全性工作成本工作成本时效性效性定性定性指指标26 1.2.2 工作定量指工作定量指标举标举例例27 1.2.2 工作定性指工作定性指标举标举例例P7228 1.2.3 “特特质质、行、行为为、结结果果”三三类类考核指考核指标标P73 特特 质质行行 为为结结 果果适用适用范范围围适用适用对对未来的工作潜力做未来的工作潜力做出出预测预测适用于考核可以通适用于考核可以通过单过单一的方法或程序化的方一的方法或程序化的方式式实现绩实现绩效效标标准或准或绩绩效效目目标标的的岗岗位位适用于考核那些可以通适用于考核那些可以通过过多种方法达到多种方法达到绩绩效效标标准或准或绩绩效目效目标标的的岗岗位位不足不足没有考没有考虑虑情景因素，情景因素，通常通常预测预测度度较较低低不能有效地区分不能有效地区分实际实际工作工作绩绩效，效，员员工易工易产产生不生不公平感公平感将注意力集中在短期将注意力集中在短期内内难难以改以改变变的人的特的人的特质质上上，不利于改，不利于改进绩进绩效效需要需要对对那些同那些同样样能能够够达到目达到目标标的不同行的不同行为为方式方式进进行区分，以行区分，以选选择择真正适合真正适合组织组织需要的需要的方方式，式，这这一点是十分困一点是十分困难难的的当当员员工工认为认为其工作其工作重要性重要性较较小小时时意意义义不不大大结结果有果有时时不完全受不完全受考核考核对对象的控制象的控制容易容易诱诱使考核使考核对对象象为为了达到一定的了达到一定的结结果果而而不不择择手段，使手段，使组织组织在在获获得短期利益的同得短期利益的同时丧时丧失失长长期利益期利益三类考核指标的比较三类考核指标的比较 29 1.2.3销销售部秘售部秘书业绩书业绩考核指考核指标标P74 第三章 绩效指标和标准2008年4月3031主要内容主要内容权重的定重的定义和确定的原和确定的原则确定确定权重的方法重的方法322.1 权权重的定重的定义义P74权重也称权数，是指对测量对象的不同属性进行权衡比较时的一种量上的区分判断，也可以说是对测量对象所属的各种要素的影响程度作出的量化限定。比例系数的选择，即构成权重。相同指标的权重也因系统不同而发生变化。权重是一个相对概念，是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。确定权数的过程称为加权，其数值准确与否将直接影响评价结果的客观性、可比性和引导性。332.1 权权重确定的原重确定的原则则P75确定确定权重重的原的原则系系统优化原化原则针对性性原原则 目目标导向原向原则 以整体最优化为出发点，合理权衡分配权重。有意识将重要且带有方向性因素的权重设定得明显地高于一般因素的权重指标。尽量关注考核的内容和方法，避免主观。34权重分配时以为主，行为指标为辅。权重分配时以为主，行为指标为辅。行为考核目的是引导被考核者重视行为考核目的是引导被考核者重视自己短处，达到绩效改进的目的。自己短处，达到绩效改进的目的。指指标标权权重重设设计计的的关关键键352.2 确定确定权权重的方法重的方法P75 方法方法专家意家意见法法 德德尔菲菲法法倍数加倍数加权法法 权值因因子判断子判断法法36德尔菲法德尔菲法P76P76是一种背对背的集体决策咨询方法。是一种背对背的集体决策咨询方法。具体做法：具体做法：首先将预测主题提供给专家，并要求每位专家针对预测首先将预测主题提供给专家，并要求每位专家针对预测主题，提供预测项目，并说明理由。主题，提供预测项目，并说明理由。其次，将专家的意见汇总整理后，做适当的定量处理，其次，将专家的意见汇总整理后，做适当的定量处理，把具有收敛特征的预测意见按照各位专家提供的依据和理把具有收敛特征的预测意见按照各位专家提供的依据和理由，再次寄给专家，要求专家进一步论证或补充意见。由，再次寄给专家，要求专家进一步论证或补充意见。如此反复，直到达成统一认识，总结出预测结果为止。如此反复，直到达成统一认识，总结出预测结果为止。特点：匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反特点：匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈馈目标：不是获得唯一的答案或者形成共识，而是从专家目标：不是获得唯一的答案或者形成共识，而是从专家组中获取尽可能多的高质量方案以提高决策水平。组中获取尽可能多的高质量方案以提高决策水平。37倍数加权法倍数加权法P76P76 X要素的重要性倍数要素的重要性倍数 X要素权重要素权重=重要性倍数总和重要性倍数总和确定各考核要素的重要性倍数确定各考核要素的重要性倍数将各考核要素的重要性倍数加将各考核要素的重要性倍数加总分分别计算各考核要素的算各考核要素的权重重38倍数加权法举例倍数加权法举例39权值因子判断法权值因子判断法P77 P77 组成成专家考核小家考核小组制定考核制定考核权值因子判断表因子判断表 由各由各专家分家分别填写考核填写考核权值因因子判断表子判断表对完成的完成的权值因子判断表因子判断表进行行相关相关统计和和调整整 确定指标权重的注意事项确定指标权重的注意事项 抓住关键性指标（）抓住关键性指标（）具有系统性和全面性具有系统性和全面性指标不能重复指标不能重复权重的确定绝不能等同于数学计算权重的确定绝不能等同于数学计算避免歧异（工作避免歧异（工作/人）人）简明（不复杂）典型（不交叉简明（不复杂）典型（不交叉和重叠）和重叠）41权重应突出重点目标；权重应突出重点目标；权重应体现意图引导和价值观念；权重应体现意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒。权重是企业评价的指挥棒。权重最终将左右和权重最终将左右和影响企业文化建设。影响企业文化建设。管理管理-绩效管理绩效管理-绩绩效考核效考核-指标指标-权重。权重。第三章 绩效指标和标准2008年4月4243主要内容主要内容绩效指效指标标准确定的依据准确定的依据定性、定量指定性、定量指标标准的确定准的确定绩效标准的确立绩效标准的确立设定了绩效指标后，就要确定评价绩效的标准。设定了绩效指标后，就要确定评价绩效的标准。附着在指标上的点位附着在指标上的点位 分析和考察分析和考察(全体员工全体员工)的尺度的尺度 绝对绝对/客观标准客观标准 相对相对/主观标准主观标准以客观现实为依据，而不以考核以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者个人意志为转移的者或被考核者个人意志为转移的标准。如出勤率、废品率标准。如出勤率、废品率区分先进区分先进与落后与落后业绩标准业绩标准行为标准行为标准任职资格标准任职资格标准绩效标准的确立注意绩效标准的确立注意(一一)第一，标准必须是可以衡量的或是可计算的。第一，标准必须是可以衡量的或是可计算的。通常我们要求标准的设定首先必须符合原则通常我们要求标准的设定首先必须符合原则 明确具体的（）：明确具体的（）：明确具体的（）：明确具体的（）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（）：可衡量的（）：可衡量的（）：可衡量的（）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）衡量）衡量）衡量）可达到的（）：可达到的（）：可达到的（）：可达到的（）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（）：相关的（）：相关的（）：相关的（）：-评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与企业的战略和目标一致。-评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（）：有时限的（）：有时限的（）：有时限的（）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）职职位位序号序号任任 务务(业业 绩绩)指指 标标 及及 标标 准准客客户户服服务务秘秘书书1提高电话接听质量。于提高电话接听质量。于10月月25日前按照公司规定日前按照公司规定100完善客户档案资料完善客户档案资料2提升客户服力满意度。本月内确保客户投诉率为零提升客户服力满意度。本月内确保客户投诉率为零3按时完成销售计划。本月计划完成回款按时完成销售计划。本月计划完成回款200万，完成销万，完成销售目标售目标300万。万。4向关键客户电话推荐新产品。在八大系统用户中推荐公向关键客户电话推荐新产品。在八大系统用户中推荐公司新产品司新产品100和和600，确保于，确保于10月月28日前与八大系统中每日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于录，关于100，600的市场调查反馈报告。的市场调查反馈报告。绩效标准的确立注意绩效标准的确立注意(二二)第二，对标准的设定要区分出层次。第二，对标准的设定要区分出层次。合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。用同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。用同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。用同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。良好良好良好良好/优秀标准。当绩效水平高于合格标准的时候，就可以根据高出的程度和评优秀标准。当绩效水平高于合格标准的时候，就可以根据高出的程度和评优秀标准。当绩效水平高于合格标准的时候，就可以根据高出的程度和评优秀标准。当绩效水平高于合格标准的时候，就可以根据高出的程度和评价制度的需要，划分出一至两个层次。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员价制度的需要，划分出一至两个层次。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员价制度的需要，划分出一至两个层次。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员价制度的需要，划分出一至两个层次。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过工经过工经过工经过120120的努力才可以达到。的努力才可以达到。的努力才可以达到。的努力才可以达到。绩效标准的确立注意绩效标准的确立注意(三三)第三，在制定绩效标准时，要注意与员工的沟通。第三，在制定绩效标准时，要注意与员工的沟通。传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成的。共同确定和完成的。共同确定和完成的。共同确定和完成的。483.1 绩绩效指效指标标标标准确定的依据准确定的依据P79计计划划划划（预预算）算）算）算）标标准准准准历历史史史史标标准准准准 客客客客观标观标准准准准 经验经验数数数数据据据据标标准准准准493.2.1 定性指定性指标标标标准的确定准的确定P80适用于考核那些适用于考核那些经常或重常或重复复进行的工作行的工作 等等级描述法描述法 适用于适用于对新任新任务或新工作或新工作的的评价价 预期描述法期描述法 适用于那些关适用于那些关键事件能事件能够充分反映被考核者工作表充分反映被考核者工作表现或或业绩的情况的情况关关键事件法事件法方法方法1 1：等级描述法等级描述法P80P80 对工作成果或工作履行情况进行分对工作成果或工作履行情况进行分级级 用数据或事实对各级别进行界定用数据或事实对各级别进行界定 对被考核者的实际工作进行评价对被考核者的实际工作进行评价适用于适用于:经常或重复进行的工作经常或重复进行的工作方法方法1 1：等级描述法举例等级描述法举例某个考核期内研发部经理的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系 考核标准考核标准等级等级对标准的表述对标准的表述60分以下不及格60-69分及格制度编写基本符合公司制度编写的要求；内容比较全面和规范；经过3次以内的修改，最终获得公司管委会的通过70-79分一般80-89分良好制度编写完全符合公司制度编写的要求；内容严谨细致、规范合理，考虑周密；可操作性强；一次获得公司管委会的通过90-100分优秀方法方法1 1：等级描述法作业（等级描述法作业（1 1）某个考核期内人力资源部一项重要工作：制定招聘制度等级描述优秀合格不合格比预定时间提前一个月；书面制订详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑全面，系统科学；在实际的招聘工作中充分发挥了作用；对书面制订的招聘制度能够做到积极推进、充分辅导，使之在实践工作中很好的落实并发挥较好的效果。在预定的时间内；书面制订详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑充分，系统科学；能够做到对书面制订的招聘制度进行推进和配合，使之能够在实践工作中发挥作用，起到招聘管理的效果。方法方法1 1：等级描述法作业（等级描述法作业（2 2）描述定性指标：团队凝聚力、组织与文化建设评估评估要素要素优秀优秀（A A）良好良好（B B）合格合格（C C）需改进需改进（D D）团队团队凝聚凝聚力力组织组织与与文化文化建设建设部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般建立了规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责方法方法2 2：预期描述法预期描述法P82P82对工作要达到的预期标准进行界定对工作要达到的预期标准进行界定然后用实际完成情况同预期标准比较然后用实际完成情况同预期标准比较对被考核者的实际工作进行评价对被考核者的实际工作进行评价适用于适用于:对新任务或新工作的评价对新任务或新工作的评价方法方法2 2：预期描述法举例预期描述法举例建立公司的研发管理体系的实施运行效果进行评价 预期标准：预期标准：预期标准：预期标准：能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传；有效宣传；有效宣传；有效宣传；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善；况对原方案进行细化和完善；况对原方案进行细化和完善；况对原方案进行细化和完善；通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。方法方法3 3：关键事件法关键事件法P82P82针对工作中的关键事件针对工作中的关键事件制定相应的扣分和加分标准制定相应的扣分和加分标准对被考核者的业绩进行评价对被考核者的业绩进行评价适用于适用于:关键事件能够充分反映被考核者工作关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。关键事件法中，员工都表现或业绩的情况。关键事件法中，员工都有一本有一本“工作日记工作日记”或或“记录记录”。关键事件法的优点：关键事件法的优点：其一，避免近期化误差；其一，避免近期化误差；其二，能较好控制许多主观误差（客观）其二，能较好控制许多主观误差（客观）加减分法加减分法1 1、一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励、一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。员工在一定范围内做出更多贡献的情况。2 2、最大值以不超过权重规定值为限，最小值不出现负数。、最大值以不超过权重规定值为限，最小值不出现负数。方法方法3 3：关键事件法举例关键事件法举例指标考核维度权重评价标准1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱台班为基数，得分为20分，每1箱则1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.50件为基数，基数得分13分。每0.01件则0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后2分次；自检漏顶1分项；记录不真实2分次；记录不及时1分次；记录不规范1分次，不保底定量指标标准设定（加减分法）定量指标标准设定（加减分法）定量指标标准设定（加减分法）定量指标标准设定（加减分法）方法方法3 3：关键事件法举例关键事件法举例定量指标标准设定（规定范围法）定量指标标准设定（规定范围法）定量指标标准设定（规定范围法）定量指标标准设定（规定范围法）指指标标考核考核维度维度权权重重评价标准评价标准A AB BC CD D销售销售预测预测3030分分9090销售预测销售预测准确率准确率 100 1008080 销售预销售预测准确率测准确率90906060 销售预销售预测准确率测准确率8080销售预测准确率销售预测准确率606030302929分分28282525分分24242020分分19191010分分项目项目管理管理2020分分项目进度报表上项目进度报表上报及时率报及时率100100，完整性好；项目完整性好；项目分析对计划和预分析对计划和预测能提供强有力测能提供强有力的依据；对大项的依据；对大项目监控得力目监控得力项目进度报表上项目进度报表上报及时率报及时率8080，完整性好；项目完整性好；项目分析对计划和预分析对计划和预测能提供比较有测能提供比较有力的依据；对大力的依据；对大项目监控比较得项目监控比较得力力项目进度报表上项目进度报表上报及时率报及时率6060，完整性较好；项完整性较好；项目分析对计划和目分析对计划和预测能提供一定预测能提供一定的依据；对大项的依据；对大项目监控效果一般目监控效果一般项目进度报表上项目进度报表上报及时率报及时率6060，完整性差；项目完整性差；项目分析对计划和预分析对计划和预测提供的依据不测提供的依据不明；对大项目监明；对大项目监控不得力控不得力20201919分分18181515分分14141212分分11116 6分分方法方法4 4：强迫分配法强迫分配法根据事物正态分布规律根据事物正态分布规律“两头小，中间大两头小，中间大”把预定的百分比分配到各部门把预定的百分比分配到各部门各部门根据规模和百分比确定各档次人数各部门根据规模和百分比确定各档次人数进行强制等级考核进行强制等级考核主观考评的方法主观考评的方法又称为又称为强制正态分布法强制正态分布法资料补充资料补充方法方法4 4：强迫分配法强迫分配法 5%50%20%5%20%不合格不合格 需改进需改进 合格合格 良好良好 优秀优秀基准基准 考考 核核 分分 类类比例比例优秀优秀15%良好良好30%合格合格40%不合格不合格15%姓名姓名张红张红李丽李丽李勇李勇刘建刘建等级等级比例比例人数人数优秀优秀5%2良好良好15%6合格合格60%24不合格不合格15%6差差5%2方法方法5 5：头脑风暴法（头脑风暴法（“神仙神仙”会聚法）会聚法）头脑风暴头脑风暴()()最早是精神病理学上的用语，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。其目的在于产生新观念或激发创新设想。邀请一些与考评对象邀请一些与考评对象 、有关的专家学者或管理人员，、有关的专家学者或管理人员，要求他们像要求他们像“神仙神仙”那样无忧无虑地、尽情地提出各种各样那样无忧无虑地、尽情地提出各种各样的考评要素，各显神通。的考评要素，各显神通。原则：原则：第一，自由思考。第一，自由思考。第二，延迟评判。第二，延迟评判。第三，以量求质。第三，以量求质。第四，结合改善。第四，结合改善。从不忽视来自任何微弱声音中的建议从不忽视来自任何微弱声音中的建议从不忽视来自任何微弱声音中的建议从不忽视来自任何微弱声音中的建议所有的主意都被记录下来所有的主意都被记录下来所有的主意都被记录下来所有的主意都被记录下来讨论结束以后才予以评价。讨论结束以后才予以评价。讨论结束以后才予以评价。讨论结束以后才予以评价。激发机理：激发机理：第一，联想反应。第一，联想反应。第二，热情感染第二，热情感染 。第三，竞争意识第三，竞争意识 。第四，个人欲望第四，个人欲望 。其他方法其他方法6-86-8：6 6、历史记录法、历史记录法用过去用过去3 3年的平均数制定一个区间年的平均数制定一个区间7 7、硬指标软评法（等级法）、硬指标软评法（等级法）8 8、数据分段法、数据分段法第三章 绩效指标和标准6364主要内容主要内容2.1指指标的的选择方法方法指指标体系体系设计的步的步骤654.1 指指标标的的选择选择方法方法P85工作分析工作分析法法 个案研究个案研究法法 问卷卷调查法法 专题访谈法法经验总结法法664.2 指指标标体系体系设计设计的步的步骤骤P87设计绩效考效考核指核指标库各各岗位位选择不同的指不同的指标确定不同指确定不同指标的的权重重67 K公司部公司部门经门经理年度理年度绩绩效考核表效考核表姓名：姓名：工作工作业绩业绩得分（得分（权权重重70%）：）：能力能力态态度度（权权重重30%）序号序号考核指考核指标标满满分分常常务务副副总评总评分分总经总经理理评评分分董事董事长评长评分分1书面表达能力102组织实施能力103协调控制能力104领导激励能力105创新能力106决策能力107责任感108忠诚度109表率作用1010学习意识10小小 计计最最终终得分得分=常常务务副副总评总评分分10%+总经总经理理评评分分30%+董事董事长评长评分分60%绩绩效考核效考核总总得分得分=工作工作业绩业绩得分得分70%+能力能力态态度得分度得分30%68什么是绩效指标什么是绩效指标根据绩效考核的内容、指标的性质、根据绩效考核的内容、指标的性质、“特特质、行为、结果质、行为、结果”三类考核指标分类三类考核指标分类用专家意见法、德尔菲法、倍数加权法、用专家意见法、德尔菲法、倍数加权法、权值因子判断法确定指标的权重权值因子判断法确定指标的权重定性、定量指标标准的确定方法定性、定量指标标准的确定方法绩效指标体系的设计步骤绩效指标体系的设计步骤结束 结束结束 THANKS