2022年KPI指标说明及改善培训课件.pptx

分析你的团队分析你的团队分析你的团队分析你的团队 指标说明及指标说明及指标说明及指标说明及改善改善改善改善指标定义及计算指标定义及计算营销指标绩效分析及改善措施营销指标绩效分析及改善措施正确理解正确理解指标定义及计算指标定义及计算1 1、首年度保费（）：报告期内保单第一年度保费、首年度保费（）：报告期内保单第一年度保费 之和。分为新契约保费与首年续期保费两块。之和。分为新契约保费与首年续期保费两块。两个口径：预收数与承保数预收数：承保数：新契约保费+首年续期-当期契撤件保费 -当期全额退保件保费2 2、首年度佣金（）：首年度保费、首年度佣金（）：首年度保费*首年度佣金率首年度佣金率3 3、期初人力：报告期第一个工作日在职业务员人数、期初人力：报告期第一个工作日在职业务员人数根据报告期不同可分为月初人力、季初人力、年初人力期初人力=上期期末人力4 4、期末人力：报告期最后一个工作日在职业务员人数、期末人力：报告期最后一个工作日在职业务员人数根据报告期不同可分为月末人力、季末人力、年末人力期末人力=下期期初人力5 5、实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员人数、实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员人数根据职级不同可分为试用实动人力、正式实动人力、主任以上实动人力实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落的人力6 6、平均人力：、平均人力：=（期初人力（期初人力+期末人力）期末人力）/2 /2 （月）（月）=（期初人力（期初人力+期末人力）期末人力）/3 /3 （季）（季）=（期初人力（期初人力+期末人力）期末人力）/12 /12 （年）（年）7 7、计划达成率：报告期内完成计划的百分比、计划达成率：报告期内完成计划的百分比计划达成率=报告期实际完成报告期计划8 8、年计划进度：截止报告月的年计划完成率年计划进度：截止报告月的年计划完成率9 9、增长率：报告期相对于基期的增长比率增长率：报告期相对于基期的增长比率增长率=（报告期基期）/基期同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比增长1010、人均：报告期内平均每人完成的量人均：报告期内平均每人完成的量人均报告期实际完成报告期平均人力1111、人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成的人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成的 量量人均产能=报告期实际完成报告期实动人数1212、件均保费：报告期内平均每件保单所收入的保费量件均保费：报告期内平均每件保单所收入的保费量件均保费=报告期实际完成报告期新契约件数新契约保单件数指主险保单件数1313、人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数人均件数=报告期内新契约保单件数/报告期平 均业务员人数1414、有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员完有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员完 成的保单件数成的保单件数有效人均件数=报告期内新契约保单件数/当月实动人力1515、活动率：报告期内实动人力占报告期平均人力的比率、活动率：报告期内实动人力占报告期平均人力的比率活动率=报告期实动人力/报告期平均人力可根据各层级分别计算活动率1616、增员率：报告期内新进业务员人数与期初人力的比率增员率：报告期内新进业务员人数与期初人力的比率新进业务员包括报告期内新进又在期末前脱落的人员季度平均增员率=报告期新进业务员人数 /本季度各月月初人力之和1717、脱落率：报告期内脱落业务员人数与期初人力的比率脱落率：报告期内脱落业务员人数与期初人力的比率脱落率=报告期脱落业务员人数/期初业务员人数平均脱落率=报告期累计脱落人数 /报告期各月平均人数之和增员率=报告期新进业务员人数/期初人力脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数营销指标绩效分析及改善措施营销指标绩效分析及改善措施寿险业务的发展模式寿险业务的发展模式业绩业绩=人力人力*人均人均业绩业绩=人力人力*活动率活动率*人均产能人均产能业业绩绩=人人力力*活活动动率率*人人均均件件数数*件件均均保保费费（短短期）期）业业绩绩=人人力力*活活动动率率*平平均均生生产产力力*留留存存率率（长长期）期）相关指标的分析相关指标的分析关于人力关于人力增才（成功吸引成功；以身说法；立标杆等）增才（成功吸引成功；以身说法；立标杆等）育才（关心育才（关心+示范；要想成功先助人成功）示范；要想成功先助人成功）留才（收入的提高、素质的提升、共同愿景的建立）留才（收入的提高、素质的提升、共同愿景的建立）关于活动率关于活动率差勤管理（早、夕会经营质量；专人管理等）差勤管理（早、夕会经营质量；专人管理等）市场活动（聊天是我们工作的形式）市场活动（聊天是我们工作的形式）日日常常训训练练（制制式式培培训训的的改改进进、衔衔接接教教育育课课程程的的开开发及落实）发及落实）准准主主顾顾卡卡的的推推广广（主主顾顾开开拓拓是是持持续续性性工工作作，收收来来源于开拓）源于开拓）关于平均生产力关于平均生产力活动量管理（计划、实施、检讨我们应该做的事情）活动量管理（计划、实施、检讨我们应该做的事情）辅导（陪同展业是最好的前期辅导）辅导（陪同展业是最好的前期辅导）教育及训练（课程开发、演练、案例分析、经验分享）教育及训练（课程开发、演练、案例分析、经验分享）激励（什么是最好的激励激励（什么是最好的激励解决业务员的问题）解决业务员的问题）关于留存率关于留存率行业的认同（寿险意义与功能、人脉关系的建立等）行业的认同（寿险意义与功能、人脉关系的建立等）公司的认同（企业文化、制度、人际关系等）公司的认同（企业文化、制度、人际关系等）自自身身的的认认同同（推推销销本本身身、潜潜能能、劳劳动动价价值值、前前程程规规划等）划等）脱落率偏高的原因脱落率偏高的原因选才有问题选才有问题衔接训练不落实衔接训练不落实管管理理、辅辅导导意意愿愿，技技巧巧不不足足主主管管本本身身技技能能低低，威威信信不不足足职职场场环环境境、气气氛氛、人人际际关关系，领导统御系，领导统御销售拜访量不足销售拜访量不足行行政政干干扰扰营营销销管管理理，大大量量无无效效增增员员，违违反反营营销销规规律律、原则原则降低脱落率的方法降低脱落率的方法贯彻执行选择流程、有效增员贯彻执行选择流程、有效增员建建立立选选择择标标准准、工工具具、增增员员面面谈谈技技巧巧强强化化衔衔接接训训练练角角色色扮扮演演、案案例例演练演练工作习惯与推销技巧工作习惯与推销技巧主顾开拓、落实辅导、差勤管理主顾开拓、落实辅导、差勤管理活动量管理活动量管理职场气氛、人际关系、领导统御职场气氛、人际关系、领导统御宣宣导导执执行行平平安安营营销销理理念念、营营销销文文化化提升正式业务员比率、转正率提升正式业务员比率、转正率建制标准营业部建制标准营业部提升主管管理、辅导意愿、技能提升主管管理、辅导意愿、技能严严格格考考核核、优优化化人人员员结结构构、重重整整营营销组织销组织落实三大福利保障落实三大福利保障增员率偏低的原因增员率偏低的原因增员拜访不足增员拜访不足1 1、意愿、意愿 不了解组织利益不了解组织利益 增员创伤增员创伤 辅导意愿低辅导意愿低2 2、能力、能力 增增员员选选择择能能力力不不足足、辅辅导导能力弱能力弱销售与增员习惯不平衡销售与增员习惯不平衡业业务务主主管管本本身身产产能能低低，无无吸吸引力引力职场气氛差，人员收入低职场气氛差，人员收入低提高增员率的方法提高增员率的方法不不推推销销即即死死亡亡，增增员员是是推推销销的的延伸延伸基基本本法法精精神神高高效效率率、高高报报酬酬增员技巧训练，话术演练增员技巧训练，话术演练运运用用增增员员选选择择工工具具，拟拟定定人人力力发展计划发展计划主主管管带带领领举举办办增增员员活活动动以以身作则身作则职职场场气气氛氛、工工作作士士气气，降降低低脱脱落率落率提提高高正正式式业业务务员员比比例例、优优化化人人员结构员结构提升人均绩效，团队荣誉提升人均绩效，团队荣誉设定每月（季）增员人数时应注意设定每月（季）增员人数时应注意代理人考试代理人考试季节性转业季节性转业人才市场状况人才市场状况增员活动计划增员活动计划销售活动计划销售活动计划主管辅导能力主管辅导能力脱落率，职场气氛状况脱落率，职场气氛状况人均件数偏低的原因人均件数偏低的原因增员选择不当，人员素质低增员选择不当，人员素质低销销售售拜拜访访量量不不足足，低低准准主主顾顾量量销销售售技技巧巧不不佳佳，主主顾顾开开拓拓能能力差力差考考核核、晋晋升升、训训练练、辅辅导导、奖励落实不够奖励落实不够工工作作习习惯惯不不佳佳，计计划划与与活活动动未做未做过程管理松散，走过场心态过程管理松散，走过场心态主管本身技能不足主管本身技能不足提高人均件数的方法提高人均件数的方法建建立立良良好好工工作作习习惯惯基基本本管理、过程管理管理、过程管理落落实实活活动动量量管管理理、计计划划与与活活动动提提升升推推销销效效率率主主顾顾开开拓拓、促成技巧促成技巧落落实实责责任任额额目目标标管管理理（日、周、月追踪）（日、周、月追踪）新新商商品品组组合合促促销销件件数数竞竞赛赛落落实实晋晋升升、考考核核、辅辅导导、激激励励提升主管辅导、销售能力提升主管辅导、销售能力落实单位衔接训练落实单位衔接训练追求品质、优化服务追求品质、优化服务件均保费偏低的原因件均保费偏低的原因经济因素经济因素市场因素市场因素销售观念销售观念客户消费层级客户消费层级商品策略商品策略推销能力推销能力提高件均保费的方法提高件均保费的方法正正确确销销售售观观念念寿寿险险意意义义与与功能功能检讨商品组合，提高保额检讨商品组合，提高保额训练销售高保费能力训练销售高保费能力成功经验交流成功经验交流不断寻找客源不断寻找客源推销技巧提升推销技巧提升相关知识充足相关知识充足扩大接触面，销售拜访量扩大接触面，销售拜访量提高正式业务员比例提高正式业务员比例实动率偏低的原因实动率偏低的原因增员选择不当增员选择不当训练辅导不足训练辅导不足销售流程不清销售流程不清准主顾不足准主顾不足未落实活动量管理未落实活动量管理基基本本管管理理差差勤勤管管理理、二二次次晨会未到位晨会未到位主管本身技能不足主管本身技能不足提高实动率的方法提高实动率的方法提升主顾开拓技巧提升主顾开拓技巧拥有拥有100100位以上的准主顾量位以上的准主顾量贯彻活动量管理贯彻活动量管理强化会报报表管理强化会报报表管理简简单单、重重复复、坚坚持持、过过程程管管理理、差差勤勤管管理理、基基本本管管理理落落实实责责任任额额目目标标管管理理（日、周、月、追踪）（日、周、月、追踪）适时激励、考核适时激励、考核职场气氛、人际关系职场气氛、人际关系主主管管落落实实二二次次晨晨会会，陪陪同同辅导辅导有效增员，优化人员结构有效增员，优化人员结构提高继续率的方法提高继续率的方法增员并留存高素质业务员增员并留存高素质业务员建立客户导向的销售训练建立客户导向的销售训练短期失效的防止短期失效的防止续期收费渠道多元化续期收费渠道多元化执行业务员品质管理的奖惩办法执行业务员品质管理的奖惩办法推广荣誉业务员制度推广荣誉业务员制度宣导执行平安营销理念、营销文化、三德教育宣导执行平安营销理念、营销文化、三德教育孤儿保单服务，优化服务孤儿保单服务，优化服务业务员士气及职场环境业务员士气及职场环境进行绩效分析时的其他考虑因素进行绩效分析时的其他考虑因素管理程序管理程序管理风格管理风格工作计划工作计划职场环境职场环境企业文化企业文化领导统御领导统御人际关系人际关系报表系统报表系统正确理解正确理解是工具不是结果是工具不是结果西宁分公司状况综述西宁分公司状况综述西宁分公司状况综述西宁分公司状况综述西区督导部西区督导部西区督导部西区督导部附件一附件一目 录 机构概述 状况分析#宏观状况#业务状况#人力状况#指标状况 总结建议西宁办事处基本状况：2000年底人力：660人2000年任务：标保1200万元2000年实际达成：标保1620万元2001年任务：标保2400万元（挑战目标）2001年1月达成当月计划：69%系统排名：31 西宁分公司以往的业绩达成在全系统总是名列前茅，新世纪以来，西宁业务状况出现滑坡，为了帮助机构迅速成长，同时也是响应营销部：规模成长、品质优先的主题，我们特对西宁办事处做一基本分析，希望给机构提供帮助。目 录 机构概述 状况分析#宏观状况#业务状况#人力状况#指标状况 总结建议西宁宏观经济环境及同业环境西宁宏观经济环境及同业环境 青海省属于我国经济较不发达地区，外部经营条件条件相对落后，同业中，平安网点较少，但市场占有率相对较高，若格尔木等新网点开始铺设，将会带动业绩的进一步成长。以上数据来源西宁分公司以上数据来源西宁分公司20002000年年8 8月上报。月上报。西宁西宁20002000年及年及20012001年年1 1月保费图月保费图 过去的十三个月中，西宁并未构筑一个显著的业绩平台，而业绩的起伏和整个系统业绩的走势并不相同，9月和元月两次新险的推广在西宁并未起到相应的作用。虽然办事处提前超额完成了任务，但很遗憾没有借新险种推广的机会，使自己的业绩、人力进一步成长。20012001年年1 1月西宁险种结构图月西宁险种结构图 2001年1月，西宁分红险共占总保费收入的64%，其中一代（鸿利险）已经占43%，这一点和系统水平大体接近（有投联的除外），结合西宁市场上只有平安和中保两家公司，可以看出，我们的险种优势明显，虽然新险种启动慢热，但商品还是成为我们竞争中的主要优势。险种方面有一点值得注意：西宁办事处在推广了新险种之后，整体业绩并未有明显提高，也就是说，我们的险种优势抢的是自己老险种的市场，这与机构对险种宣导不够、启动不重视、市场定位不明确有直接关系。如何在保持老商品销售份额的情况下，大力推展新商品，是分公司目前的主要问题，这也是下一步机构业绩成长的最重要来源。人力走势、增幅比较人力走势、增幅比较西宁西宁西宁西宁2000200020002000年人年人年人年人力净增长力净增长力净增长力净增长19%19%19%19%西区西区西区西区2000200020002000年人年人年人年人力净增长力净增长力净增长力净增长42%42%42%42%系统系统系统系统2000200020002000年人年人年人年人力净增长力净增长力净增长力净增长41%41%41%41%系统和西系统和西区人力走势大区人力走势大体相同，而且体相同，而且增长幅度也相增长幅度也相同，相比之下同，相比之下西宁的人力走西宁的人力走势并没有在后势并没有在后半年呈强劲上半年呈强劲上升之势，且全升之势，且全年升幅不大，年升幅不大，这一点从下面这一点从下面和西宁环境类和西宁环境类似的机构对比似的机构对比中就可以看出中就可以看出来。来。人力比较人力比较 银川和西宁银川和西宁20002000年初人力持平，西宁甚至多过银川，但年底，年初人力持平，西宁甚至多过银川，但年底，银川人力已经超过西宁银川人力已经超过西宁300300余人。余人。20002000年银川共完成实收保费年银川共完成实收保费36883688万元，而西宁只有万元，而西宁只有19551955万元。万元。从以上分析和数据可以看出，人力发展是制约西宁发展的一从以上分析和数据可以看出，人力发展是制约西宁发展的一个重要因素。个重要因素。人力结构分析与组织发展人力结构分析与组织发展 西宁的正式业务员占比高于西区和系统西宁的正式业务员占比高于西区和系统47%47%的水平，为的水平，为59%59%。一定程度上反映了机构的新人培训状况，但不能排除增员人数过一定程度上反映了机构的新人培训状况，但不能排除增员人数过少的因素。少的因素。同时，至一月底西宁共有主任以上人员同时，至一月底西宁共有主任以上人员5353人，平均每组人数人，平均每组人数1414，每部人数，每部人数9494，每区人数，每区人数660660。总体看，组织本身状况良好，。总体看，组织本身状况良好，在系统内为中上水平，但组织发展过小、过慢，加快组织裂变发在系统内为中上水平，但组织发展过小、过慢，加快组织裂变发展，是提升机构整体水平的又一重要途径。展，是提升机构整体水平的又一重要途径。从指标上来看，西宁的脱落率低于西区和全系统，我们推断，导致西宁人力发展缓慢的原因主要是增员不利。人力发展因素分析人力发展因素分析增员和脱落增员和脱落以上数值为以上数值为20002000年年1212个月平均值个月平均值指标分析（一）指标分析（一）人均件数和件均保费人均件数和件均保费 西宁件均保费低于西区和全西宁件均保费低于西区和全系统水平，除了本身经济条系统水平，除了本身经济条件起一定作用外，业务队伍件起一定作用外，业务队伍的展业习惯和技巧存在问题，的展业习惯和技巧存在问题，机构应加大培训和辅导的力机构应加大培训和辅导的力度。度。人均件数较少显示客户量较人均件数较少显示客户量较少，应加强队伍拜访状况。少，应加强队伍拜访状况。从以上两个指标看出：从以上两个指标看出：西宁主管层面存在问题，对西宁主管层面存在问题，对业务员的辅导不够，但对主业务员的辅导不够，但对主管的培训则是解决上面问题管的培训则是解决上面问题的首要条件。的首要条件。指标分析（二）指标分析（二）活动率和人均产能活动率和人均产能 同样，活动率和人均同样，活动率和人均产能的低下归根到底也是产能的低下归根到底也是对业务队伍的辅导和训练对业务队伍的辅导和训练不够。如何加强主管层面不够。如何加强主管层面的力量，是机构首先要面的力量，是机构首先要面对的问题。对的问题。通过对指标的分析，我们得出结论：通过对指标的分析，我们得出结论：西宁业务队伍的技巧与意愿均存在一定问题，西宁业务队伍的技巧与意愿均存在一定问题，加强对业务队伍的辅导和训练是机构的首要大事，加强对业务队伍的辅导和训练是机构的首要大事，但主管能力也因此而需要巨大的提升。但主管能力也因此而需要巨大的提升。解决上述问题，一方面是加强机构的培训力量，解决上述问题，一方面是加强机构的培训力量，另一方面是做好基础动作，建立长期有效的培训体另一方面是做好基础动作，建立长期有效的培训体系。系。目 录 机构概述 状况分析#宏观状况#业务状况#人力状况#指标状况 总结建议一、树立正确理念：一、树立正确理念：规模成长、品质优先，在快速发展中 不断的改进，不断的进步，要致力扩大机构的规模。二、迅速发展人力：二、迅速发展人力：先阶段我们保费的成长还主要是以人 力的成长来拉动的，迅速发展人力是首要任务。三、掌握营销节奏：三、掌握营销节奏：根据营销的规律，适时的利用各种机 会来推动或拉动业务，四、快速发展组织：四、快速发展组织：在加强人力发展的同时，快速的、健 康的发展组织，以人力和组织的共同成长来带动机构 成长。五、提升主管技能：五、提升主管技能：提升主管这一关键层面的各项技能，加强对业务队伍的培训和辅导。六、加强基础管理：六、加强基础管理：此方面不但包括机构应做的各种具体 的动作，还包括如电脑网络连通、基础设备配备等工 作。