ERP原理与设计第18章.ppt

ERP原理与设计原理与设计Enterprise Resource Planning李金刚哈尔滨理工大学 软件学院李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第18章章 供应链管理供应链管理 概括来说，供应链管理（supply chain management，简称SCM）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第18章章 供应链管理供应链管理 2供应链管理的形成供应链管理的形成2市场的发展成为推动供应链管理的发展的动市场的发展成为推动供应链管理的发展的动力力(4个方面个方面)2供应链管理是企业内在管理模式变更的必然供应链管理是企业内在管理模式变更的必然（2个方面）个方面）李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学2供应链管理的特点供应链管理的特点供应链中存在核心企业，并起着核心管理作用供应链中存在核心企业，并起着核心管理作用供应链中的每个节点都是供应链整体的一部分供应链中的每个节点都是供应链整体的一部分资源的集成管理是供应链管理的关键资源的集成管理是供应链管理的关键供应链的管理依赖于信息技术的集成与利用供应链的管理依赖于信息技术的集成与利用第第18章章 供应链管理供应链管理 李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第18章章 供应链管理供应链管理 业务外包业务外包供应链计划供应链计划控制与协调控制与协调分析市场产品分析市场产品需求需求产品目标产品目标供应链目标供应链目标分析供应链分析供应链组成组成设计建立供应链设计建立供应链选择合作伙伴选择合作伙伴市场产品需求市场产品需求企业资源企业资源能力评估能力评估设计建立供应链设计建立供应链选择合作伙伴选择合作伙伴企业战略发展企业战略发展计划计划基于产品的基于产品的供应链设计供应链设计基于生产组织基于生产组织的供应链设计的供应链设计李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第18章章 供应链管理供应链管理 供应链结构模型分供商（采购供应）分供商（采购供应）制造制造分销分销零售零售用户用户物料物料/服务流动服务流动需求推动需求推动核心企业核心企业供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户用户用户用户用户用户网络模型网络模型李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第19章章 客户关系管理客户关系管理 客户关系管理（客户关系管理（Customer Relationship Customer Relationship ManagementManagement，简称为，简称为CRMCRM）一方面要在经营管一方面要在经营管理上进行变革，对客户关系管理的相关流程进理上进行变革，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一方面，利用信息技术提供这种管行重组；另一方面，利用信息技术提供这种管理所必须的管理平台，保证其流程畅通。理所必须的管理平台，保证其流程畅通。李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第19章章 客户关系管理客户关系管理 2CRM软件的基本功能：2客户管理2时间管理2销售管理2营销管理2客户服务2合作伙伴关系管理2知识管理2联系人管理2潜在客户管理2电话销售和电话营销2呼叫中心2商业智能2网上营销李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第20章章 ERP新发展新发展ERP II（1）定义）定义 ERP II（Enterprise Resource Planning II）是）是2000年由年由美国调查咨询公司美国调查咨询公司Gartner Group在原有在原有ERP的基础上扩展后，的基础上扩展后，提出的新概念。提出的新概念。Gartner给给ERP 的定义是：的定义是：ERP 是通过支持和优化企是通过支持和优化企业内部和企业之间的协同运作和财务过程，以业内部和企业之间的协同运作和财务过程，以创造客户和股创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。为了区别于为了区别于ERP对企业内部管理的关注，对企业内部管理的关注，Gartner在描述在描述ERP 时，引入了时，引入了“协同商务协同商务”的概念。的概念。协同商务（协同商务（Collaborative Commerce或或 C-Commerce），是），是指指企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的电子企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的电子化业务的交互过程化业务的交互过程。为了使。为了使ERP流程和系统适应这种改变，流程和系统适应这种改变，企业对企业对ERP的流程以及外部的因素提出了更多的要求，这就的流程以及外部的因素提出了更多的要求，这就是是“ERP”。李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学（2 2）产生的背景：）产生的背景：全球经济一体化全球经济一体化 产业上下游企业之间的关系由竞争转向合作产业上下游企业之间的关系由竞争转向合作 企业经营模式已由企业经营模式已由以产品为核心转变到以客户为主导以产品为核心转变到以客户为主导 企业正在将自身业务从纵向的、高度集成的、注重内部功能企业正在将自身业务从纵向的、高度集成的、注重内部功能优化的大而全模式向更灵活、更专注于核心竞争力的实体模式优化的大而全模式向更灵活、更专注于核心竞争力的实体模式转化，从而企业可以在整个供应链和价值网络中优化其经济和转化，从而企业可以在整个供应链和价值网络中优化其经济和组织结构。组织结构。这一变化需要重新考虑和设计企业管理系统，以便涵盖更多这一变化需要重新考虑和设计企业管理系统，以便涵盖更多的外向型系统元素。的外向型系统元素。第第20章章 ERP新发展新发展ERP II李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学信息流、物流、资金流用户供应商供应商的供应商采购制造配送用户或最终用户核心企业潜在客户物流经营商(开放管理)潜在供应商物流经营商(开放管理)客户关系管理(CRM)Custom Relation Management供应链管理(SCM)Supply Chain Management电子商务(e-Commerce,e-Business)银行工商税务海关政府企业个人ERP=SCM,CRM 开放管理开放管理=eB/eC电子商务电子商务第第20章章 ERP新发展新发展ERP II李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学（3 3）ERPIIERPII的核心思想：的核心思想：通过通过Gartner GroupGartner Group对对ERP ERP 的描述不难发现，所谓的描述不难发现，所谓ERPERP，其核心是指企业从过去主要强调内部运作转向企业，其核心是指企业从过去主要强调内部运作转向企业之间的外部协作，也就是之间的外部协作，也就是协同商务协同商务。“协同商务协同商务”是指企业运作的重点从合理安排企业内部是指企业运作的重点从合理安排企业内部资源转变为合理安排资源转变为合理安排“虚拟企业虚拟企业”的资源。面对多个企业的资源。面对多个企业的所有供应商、合作伙伴、客户、分销商，优化一个完整的所有供应商、合作伙伴、客户、分销商，优化一个完整的、相互配合的生产与分销计划的、相互配合的生产与分销计划。“协同商务协同商务”是是电子商电子商务的最高形式。务的最高形式。第第20章章 ERP新发展新发展ERP II李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学SCM销售公司销售公司制造部制造部物资供应公司物资供应公司ERP (供需链管理供需链管理/价值链管理价值链管理/Internet）主体企业主体企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商批发商代理商代理商维修服务维修服务办事处办事处内销内销外销外销MRP/MRP IIDRPCRM供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户零售商零售商零售商零售商维修点维修点代销点代销点服务点服务点代销点代销点直销直销客户客户客户客户系统系统理念理念技术技术运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送第第20章章 ERP新发展新发展ERP II李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论准备应用准备应用ERP：心存疑虑心存疑虑 已经应用已经应用已经应用已经应用ERPERP：消极抱怨消极抱怨消极抱怨消极抱怨 已经应用已经应用已经应用已经应用ERPERP：积极探索积极探索积极探索积极探索 长期关注长期关注ERP：下一步的走向下一步的走向 致力于推广致力于推广ERP：市场的艰难市场的艰难回顾回顾展望展望目前中国的目前中国的ERP市场市场ERP的投入有的投入有较高的风险较高的风险!李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论什么是什么是ERP实施实施硬硬件件与与网网络络：铺铺设设网网络络电电缆缆，购购买买网网络络设设备备，配配置置计计算算机机系系统统，使企业物理上连通；使企业物理上连通；可直接购买到的软件：可直接购买到的软件：系统软件系统软件(如操作系统如操作系统)与应用软件；与应用软件；实施：实施：软件软件定制开发定制开发、软件安装、数据装载、软件应用、软件安装、数据装载、软件应用李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论ERPERP实施前期难点分析实施前期难点分析ERP应用的成功应用的成功效果：效果：效果：效果：如何预测及评估？如何预测及评估？如何预测及评估？如何预测及评估？风险：风险：如何识别与防范？如何识别与防范？项目实施的思想准备项目实施的思想准备李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论风险：如何识别与防范？（风险：如何识别与防范？（200200多种）多种）项目启动项目启动企业调研企业调研持续改进持续改进上线切换上线切换方案设计方案设计上线准备上线准备阶段名称阶段名称风险识别风险识别客户的可客户的可能心理能心理客户可能客户可能采取的积采取的积极态度极态度客户可能客户可能采取的消采取的消极态度极态度咨询方可咨询方可能采取的能采取的积极态度积极态度咨询方可咨询方可能采取的能采取的消极态度消极态度风险防范风险防范或问题化或问题化解可能采解可能采取的措施取的措施“思维混思维混沌沌”对未来变对未来变革的猜测与革的猜测与兴奋兴奋积极自学积极自学ERPERP相关知相关知识识观望、怀观望、怀疑变革疑变革主动告知，主动告知，消除紧张与消除紧张与困惑心理困惑心理忽视受众忽视受众反馈，匆忙反馈，匆忙“任务驱动任务驱动”关注受众感关注受众感受，建立顺畅受，建立顺畅的正式沟通渠的正式沟通渠道道“个性淹个性淹没没”咨询并不咨询并不神秘，顾问神秘，顾问并非全才并非全才以管理视以管理视角，真实反角，真实反映现状映现状视角错误视角错误或回避重点或回避重点个性化、个性化、使用方便的使用方便的信息提取工信息提取工具具千篇一律千篇一律的表面问询的表面问询专人全程专人全程了解调研反了解调研反映的问题映的问题/期望期望/阻力阻力“理念空心理念空心”工作量大，工作量大，期望能是交钥期望能是交钥匙工程匙工程正视变革，正视变革，主动学习，积主动学习，积极参与极参与强调困难，强调困难，消极应付消极应付积极指导，积极指导，调动积极性，调动积极性，推动各项工作推动各项工作的理顺的理顺越俎代庖；越俎代庖；命令施压命令施压细化估算劳细化估算劳动量，吸引受动量，吸引受益者参与益者参与“期望泡期望泡沫沫”问题确实问题确实存在，期待存在，期待彻底解决彻底解决亲自参与，亲自参与，主动思考，主动思考，抓大放小抓大放小设计方案设计方案的的“审定者审定者”行业专家、行业专家、ITIT流程专家、流程专家、管理专家的管理专家的复合小组复合小组既有模式既有模式套用，改进套用，改进平凡平凡事先进行事先进行设计方案沟设计方案沟通，同时坚通，同时坚持既定目标持既定目标“中场退中场退出出”实施已经实施已经结束，开始结束，开始“反弹反弹”持续的评持续的评估、改进与估、改进与创新创新回到回到“灰灰色通道色通道”的的老路老路帮助建立帮助建立内部团队，内部团队，协助制定运协助制定运作机制作机制忽略客户忽略客户关怀与项目关怀与项目回访回访评估改进评估改进效果，建立效果，建立持续改进的持续改进的信心信心“目标侵目标侵蚀蚀”不过是信不过是信息电子化，息电子化，工作量更大工作量更大发挥主动发挥主动性，积极解性，积极解决问题决问题被动应用，被动应用，依赖心理依赖心理辅助应用，辅助应用，并填补方案并填补方案盲点盲点规避参与；规避参与；回避当初预回避当初预定目标定目标对并行中对并行中的问题有心的问题有心理准备，积理准备，积极化解极化解李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论信息系统信息系统(ERP)(ERP)实施不成功原因分析实施不成功原因分析旧习惯改变旧习惯改变90%90%ERPERP概念缺乏概念缺乏72%72%领导不到位领导不到位60%60%基础数据不准确基础数据不准确60%60%没有明确的目标没有明确的目标65%65%与现有系统冲突与现有系统冲突59%59%没有受控的计划没有受控的计划49%49%供应商的问题供应商的问题41%41%资料来源资料来源：“管理信息系统管理信息系统”1999.7”1999.7 0 00.20.20.40.40.60.60.80.81 18 87 76 65 54 43 32 21 1李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论ERP实施的工作内容实施的工作内容企业需求分析与企业诊断企业需求分析与企业诊断企业管理模式、企业组织与企业业务流程的优化设计企业管理模式、企业组织与企业业务流程的优化设计企业企业ERPERP系统总体设计系统总体设计企业组织与企业数据的规范化与标准化企业组织与企业数据的规范化与标准化ERPERP软件选型与购置、安装、调试软件选型与购置、安装、调试ERPERP软件的定制开发软件的定制开发ERPERP软件培训软件培训ERPERP软件数据准备与积累软件数据准备与积累试运行与系统切换试运行与系统切换李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论智力工作量智力工作量(知识价值知识价值)非智力工作量非智力工作量(劳动价值劳动价值)系统实施与系统实施与应用曲线应用曲线数据积累数据积累业务人员对业务人员对系统的兴趣系统的兴趣业务人员目前业务人员目前的日常工作量的日常工作量业务人员兴趣不高的原因业务人员兴趣不高的原因:初期增加了其日常工作量初期增加了其日常工作量 没有和其本职工作结合，当作额外任务对待没有和其本职工作结合，当作额外任务对待 限制了其某些特权，有一定抵触情绪限制了其某些特权，有一定抵触情绪 对其本身要求提高，担心不能胜任，也会抵触对其本身要求提高，担心不能胜任，也会抵触 一把手工程一把手工程亲自抓、带头用亲自抓、带头用检查、督促与考核检查、督促与考核企企业业管管理理人人员员要要从从目目前前过过多多的的非非智智力力工工作作向向智智力工作转变，由劳动价值向知识价值转变力工作转变，由劳动价值向知识价值转变几条曲线几条曲线李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论ERPERP应用实施过程应用实施过程领导层领导层培训培训ERPERP原理培训原理培训软件产品培训软件产品培训硬件及系统员培训硬件及系统员培训程序员培训程序员培训继续扩大培训继续扩大培训企业企业诊断诊断需求需求分析分析选择选择软件软件项目项目组织组织数据准备数据准备系统安装系统安装调试调试软件原型软件原型测试测试模拟运行模拟运行及用户化及用户化工作准则与工作准则与工作规程工作规程分步切换分步切换运行运行验验收收业绩业绩评价评价前期工作前期工作实施准备实施准备模拟运行模拟运行及用户化及用户化切换运行切换运行新系统新系统运行运行李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论ERPERP实施项目组织主要由三层构成实施项目组织主要由三层构成:a a）领领导导小小组组：由由企企业业的的一一把把手手牵牵头头，并并与与ERPERP系系统统相相关关副副总总及及相关负责人一起组成领导小组。相关负责人一起组成领导小组。b b）项项目目实实施施组组：完完成成主主要要的的大大量量的的ERPERP项项目目实实施施工工作作。一一般般由由主主管管副副总总或或项项目目经经理理来来领领导导，其其他他成成员员应应当当由由企企业业主主要要业业务务部部门门领领导导或或业业务务骨骨干干组组成成；企企业业的的信信息息中中心心骨骨干干人人员员应应成成为为该该小小组的骨干。组的骨干。ERPERP咨询公司也应当派人参与实施组工作。咨询公司也应当派人参与实施组工作。c c）业业务务组组：业业务务组组人人员员带带着着业业务务处处理理中中的的问问题题，寻寻求求ERPERP的的新新解解决决方方案案，并并用用新新业业务务流流程程来来验验证证ERPERP系系统统；还还协协同同实实施施组组制制定定新新的的工工作作规规程程和和准准则则，并并进进行行相相应应的的培培训训。这这部部分分工工作作是是关关系系到到ERPERP实施能不能贯彻到基层的关键。实施能不能贯彻到基层的关键。ERP应用工程组织实施应用工程组织实施典型应用工程组织典型应用工程组织李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论 领导层培训及领导层培训及ERPERP原理的培训原理的培训 主主要要培培训训对对象象是是企企业业高高层层领领导导及及ERPERP项项目目组组人人员员，使使他他们们掌掌握握ERPERP的的基基本本原原理理和和管管理理思思想想。这这是是ERPERP系系统统应应用用成成功功的的思思想想基基础础。因因为为只只有有企企业业的的各各级级管管理理者者及及员员工工才才是是真真正正的的使使用用者者，真真正正了了解解企企业业的的需需求求，只只有有他他们们理理解解了了ERPERP，才才能能判判断断企企业业需需要什么样的要什么样的ERPERP软件，才能更有效率的运用软件，才能更有效率的运用ERPERP。企业诊断企业诊断 由由企企业业高高层层领领导导、各各项项目目组组成成员员和和ERPERP咨咨询询公公司司人人员员用用ERPERP思思想想对对企企业业现现行行管管理理业业务务流流程程和和存存在在问问题题进进行行评评议议和和诊诊断断，找找出出问问题题，寻寻求求解解决决方方案案，用用书书面面形形式式明明确确预预期期目目标标，并并规规定定评评价价实实现现目目标标的的标标准准。此此时时，应应当当采采用用企企业业重重组组BPRBPR与与优优化化的的方方法进行。法进行。ERP应用实施前期工作应用实施前期工作李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论 需求分析，确定目标需求分析，确定目标 企企业业在在准准备备应应用用ERPERP系系统统之之前前，还还需需要要理理智智地地进进行行企企业业需需求求分分析析与与可行性论证。应当搞清一些重要问题：可行性论证。应当搞清一些重要问题：企业是不是到了该应用企业是不是到了该应用ERPERP系统的阶段？系统的阶段？企企业业当当前前最最迫迫切切需需要要解解决决的的问问题题是是什什么么，ERPERP系系统统是是否否能能够够解解决决？ERPERP系统的投资回报率或投资效益的分析如何？系统的投资回报率或投资效益的分析如何？在财力上企业能不能支持在财力上企业能不能支持ERPERP的实施？的实施？企企业业实实施施ERPERP的的目目的的何何在在？希希望望ERPERP系系统统到到底底解解决决哪哪些些问问题题和和达达到到哪些目标？哪些目标？基基础础管管理理工工作作有有没没有有理理顺顺或或准准备备在在上上ERPERP之之前前让让咨咨询询公公司司帮帮助助理理顺、人员的素质够不够高？顺、人员的素质够不够高？然然后后，将将分分析析结结果果写写成成需需求求分分析析和和投投资资效效益益分分析析正正式式书书面面报报告告，从而做出是否上从而做出是否上ERPERP项目的正确决策。项目的正确决策。ERP应用实施前期工作应用实施前期工作李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论 软件选型软件选型 在在ERPERP软软件件选选型型过过程程中中，要要做做到到知知己己知知彼彼。知知己己，要要弄弄清清楚楚企企业业的的需需求求；知知彼彼，就就是是要要弄弄清清所所选选ERPERP软软件件的的管管理理思思想想和和功功能能是是否否满满足足企企业业的的需需求求。这这两两者者是是相相互互交交织织进进行行的的，可可以以通通过过软软件件的的先先进进的的管管理理思思想想来来找找出出企企业业现现有有的的管管理理问问题题，特特定定的的软软件件则则可可能能由由于于自自身身的的原原因因，不不能能够够满满足足企企业业一一定定的的特特殊殊需需求求，也也需需要要一一定定的的补补充充开开发发。还还要要了了解解ERPERP实实施施的的环环境境，如如国国情情厂厂情情、行行业业或或企企业业特特殊殊要要求求、计计算算机机软软硬硬件件平平台台及及ERPERP系系统统运运行行环环境境等等等等，应应从从“用用户户化化”和和“本本地地化化”的的角角度度来来进行进行ERPERP软件选型。软件选型。ERP实施与企业战略实施与企业战略李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论 该阶段要建立项目组织和所需的静态数据，应在选定软件该阶段要建立项目组织和所需的静态数据，应在选定软件之前着手准备和设置。在准备阶段中，要做以下工作：之前着手准备和设置。在准备阶段中，要做以下工作：项目组织项目组织 ERPERP应应用用实实施施是是大大型型系系统统工工程程，需需要要组组织织保保证证。如如果果项项目目组组成成人人选选不不当当、协协调调配配合合不不好好，将将直直接接影影响响项项目目的的实实施施周周期期和成败。和成败。数据准备数据准备 在在运运行行ERPERP系系统统之之前前，要要准准备备和和录录入入一一系系列列基基础础数数据据，这这些些数数据据是是在在运运用用系系统统之之前前没没有有或或未未明明确确规规定定的的，故故需需要要做做大大量量分分析析研研究究的的工工作作。基基础础数数据据包包括括产产品品、工工艺艺、库库存存等等信信息息及及相相关关参参数数的的设设置置，如如系系统统安安装装调调试试所所需需信信息息、财财务务信信息息、需求信息等等。需求信息等等。关注全局数据关注全局数据关注全局数据关注全局数据关注现场数据关注现场数据关注现场数据关注现场数据李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论 系统安装调试系统安装调试 在在人人员员、基基础础数数据据已已经经准准备备好好的的基基础础上上，就就可可以以将将ERPERP系系统安装在企业中，并进行一系列的调试活动。统安装在企业中，并进行一系列的调试活动。软件原型测试软件原型测试 由由于于ERPERP系系统统是是信信息息集集成成系系统统，所所以以在在测测试试软软件件功功能能时时，应应当当进进行行全全系系统统的的测测试试；各各个个部部门门的的人人员员应应同同时时参参与与，测测试试验验证证各各个个数数据据、功功能能和和流流程程之之间间相相互互的的集集成成关关系系；找找出出问问题题与与不不足足，提提出出解解决决企企业业管管理理问问题题的的方方案案，以以便便接接下下来来进进行行用用户化或二次开发。户化或二次开发。李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论ERP系统模拟运行及用户化系统模拟运行及用户化 这一阶段的主要任务是对这一阶段的主要任务是对ERPERP软件进行模拟运行，并进行软件进行模拟运行，并进行相应的用户化二次开发。相应的用户化二次开发。模拟运行及用户化模拟运行及用户化 在在基基本本掌掌握握软软件件功功能能的的基基础础上上，选选择择典典型型产产品品，将将各各种种必必要要的的数数据据录录入入系系统统，带带着着企企业业日日常常工工作作中中经经常常遇遇到到的的问问题题，组组织织项项目目小小组组进进行行实实战战性性模模拟拟，提提出出解解决决方方案案。模模拟拟可可集集中中在在机机房房进进行行，也也称称之之为为会会议议室室模模拟拟。对对于于模模拟拟中中存存在在的的问问题题要提出解决方案，并对要提出解决方案，并对ERPERP软件进行用户化二次开发。软件进行用户化二次开发。李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论 制定工作准则与工作规程制定工作准则与工作规程 进进行行了了一一段段时时间间的的测测试试和和模模拟拟运运行行之之后后，针针对对实实施施中中出出现现的的问问题题，项项目目小小组组会会提提出出一一些些相相应应的的解解决决方方案案，在在这这个个阶阶段段就就要要将将与与之之对对应应的的工工作作准准则则与与工工作作规规程程初初步步制制定定出出来来，并并在在以以后后的实践中不断完善。的实践中不断完善。验收确认验收确认 在在完完成成必必要要的的系系统统模模拟拟与与测测试试、用用户户化化二二次次开开发发的的工工作作后后，进进入入现现场场运运行行之之前前，还还要要经经过过企企业业最最高高领领导导的的审审批批、验验收收和和确确认认，以以确确保保ERPERP的的实实施施质质量量。在在系系统统模模拟拟运运行行未未得得到到企企业业领领导导与与生产一线人员认可之前，不可急于转入实际运行。生产一线人员认可之前，不可急于转入实际运行。李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论 切换运行切换运行 在在ERPERP系系统统验验收收后后，可可以以将将ERPERP系系统统投投入入试试运运行行。这这要要根根据据企企业业的的条条件件来来决决定定应应采采取取的的步步骤骤，各各子子系系统统可可以以并并行行实实施施，也也可可以以分分步步先先实实施施部部分分子子系系统统。在在该该阶阶段段，所所有有最最终终用用户户必必须须在在自自己己的的工工作作岗岗位位上上使使用用ERPERP系系统统，并并按按要要求求输输入入全全部部数数据据，使使系系统统处处于于真真正正应应用用状态。也可以让手工管理与系统短时并行，但时间不宜过长。状态。也可以让手工管理与系统短时并行，但时间不宜过长。新系统运行新系统运行 ERPERP新新系系统统被被应应用用到到企企业业后后，实实施施工工作作并并没没有有完完全全结结束束，而而是是将将转转入入到到业业绩绩评评价价和和后后期期技技术术支支持持阶阶段段。企企业业应应对对系系统统实实施施的的结结果果进进行行总总结结和和自自我我评评价价，以以判判断断是是否否达达到到了了最最初初目目标标。通通过过自自我我业业绩绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。ERP系统切换与运行系统切换与运行李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论ERP系统培训计划系统培训计划李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论ERP软件商与实施队伍选择软件商与实施队伍选择-ERP的成功标志：的成功标志：是否体现了先进管理理念是否体现了先进管理理念 是否支持了决策者的策略实施，或为决策者策略实施提供了手段是否支持了决策者的策略实施，或为决策者策略实施提供了手段 能否为企业带来效益能否为企业带来效益-ERP是买不来的，是买不来的，ERP需要需要定制定制 ERP软件商的产品只能提供一些通用部分软件商的产品只能提供一些通用部分-ERP实施队伍的条件：实施队伍的条件：能否为企业提供先进管理理念能否为企业提供先进管理理念(管理管理)能否为企业提供可操作性能否为企业提供可操作性BPRBPR咨询咨询(管理管理+计算机计算机)能否支持或是否有能力支持软件开发能否支持或是否有能力支持软件开发(管理管理+软件软件+人才人才)是否有能力为企业提供长期软件研发服务是否有能力为企业提供长期软件研发服务(管理管理+软件软件+人才人才+服务服务)李金刚李金刚企业资源计划 Enterprise Resource Planning哈尔滨理工大学第第21章章 ERP实施方法论实施方法论v企业领导重视和好的实施组织是企业领导重视和好的实施组织是ERPERP成功的前提成功的前提v正确的技术路线与实施策略是正确的技术路线与实施策略是ERPERP成功的保障成功的保障v规范化管理、完备的数据是规范化管理、完备的数据是ERPERP成功的重要基础成功的重要基础v培训工作十分必要，应贯穿于实施全过程培训工作十分必要，应贯穿于实施全过程v选择好的软件和软件服务商也同样十分重要选择好的软件和软件服务商也同样十分重要ERP应用实施经验