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PMCPMC培训资料培训资料主讲人主讲人:蔡秀华蔡秀华编写：蔡秀华编写：蔡秀华时间：时间：2016年年11月月目录Contents第一部分第一部分:基础篇基础篇 第一讲：第一讲：PMCPMC基本知识基本知识 第二讲：第二讲：PMCPMC基本运作流程基本运作流程 第三讲：第三讲：PMCPMC职责与职业素质职责与职业素质第二部分第二部分:专业技能培训专业技能培训 第四讲：产能与生产负荷分析第四讲：产能与生产负荷分析 第五讲：生产计划制定第五讲：生产计划制定 第六讲：生产控制与异常协调第六讲：生产控制与异常协调 第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧 第八讲：数据管理技巧第八讲：数据管理技巧 第九讲：沟通协调技巧第九讲：沟通协调技巧第一部分:基础篇目的：通过这部分学习，大家了解目的：通过这部分学习，大家了解PMC 基本知识，基本运作流程，清楚基本知识，基本运作流程，清楚 认识认识PMC主要工作职责。主要工作职责。1.PMC概念概念 第一讲：第一讲：PMC基本知识基本知识什么是生产与物料控制 PMC是Product Material Control的缩写，意思 为生产及物料控制，通常分为两部分：PC 生产控制生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与 生产的进度控制。MC 物料控制物料控制 俗称物控，职能是物料计划、请 购、物料调度、物料的控制等。第第一一部部分分基基础础篇篇2.竞争环境给竞争环境给 PMC人员带来的挑战人员带来的挑战v市场需求多变与营销预测不准。市场需求多变与营销预测不准。v用户的需求周期短、变化多。用户的需求周期短、变化多。v零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。v多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。v供应商素质与企业可持续发展。供应商素质与企业可持续发展。v原厂材料库存资金与储存条件限制。原厂材料库存资金与储存条件限制。v产品成本优势逐步向物流成本转移。产品成本优势逐步向物流成本转移。v企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。v加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。第第一一部部分分基基础础篇篇 第一讲：第一讲：PMC基本知识基本知识 在生产计划和物料控制层面上，在生产计划和物料控制层面上，PMC人员是所有生产部门的上司，是人员是所有生产部门的上司，是生产运作的生产运作的“中枢中枢”.3.PMC3.PMC3.PMC3.PMC的地位与重要性的地位与重要性的地位与重要性的地位与重要性第第一一部部分分基基础础篇篇 第一讲：第一讲：PMC基本知识基本知识第一讲：PMC基本知识4.PMC主要工作目标主要工作目标 以客人为导向，满足客人交期、数量为目标，按时交货。确保物料前提下，对生产进行合 理安排，生产进度管控，准确及 时按客人交期交货。第第一一部部分分基基础础篇篇 第二讲：第二讲：PMC基本运作流程基本运作流程第第一一部部分分基基础础篇篇 第二讲：第二讲：PMC基本运作流程基本运作流程PMC相关体系流程相关体系流程1.不合格品控制程序2.客户投诉与退货控制程序3.进料检验控制程序4.采购控制程序5.特采作业程序6.样品制作控制程序7.试产作业流程8.订单评审控制程序9.生产计划管理控制程序10.委外加工作业规范11.查仓作业流程不不仅仅了了解解自自己己怎怎么么做做，还还要要了了解解别别人人怎怎么么做做，知知己己知知彼彼配配合合默默契契。第第一一部部分分基基础础篇篇 第三讲：第三讲：PMC职责与职业素质职责与职业素质计划员工作职能范围计划员工作职能范围1.根据客人订单,对本厂产能评估,对所接 订单进行交期评估.2.制定生产计划3.委外申请4.控制生产进度5.督促物料进度6.分析产能负荷7.生产数据的统计8.生产异常的协调第第一一部部分分基基础础篇篇 第三讲：第三讲：PMC职责与职业素质职责与职业素质物控员工作职能范围物控员工作职能范围1.物料需求计算MRP2.物料申购3.来料跟进4.来料异常协调5.生产部物料损耗及超领控制6.仓库呆滞料控制及协助处理第第一一部部分分基基础础篇篇第三讲：PMC职责与职业素质PMC主要工作职责主要工作职责统计统计分析分析计划计划控制控制协调协调第第一一部部分分基基础础篇篇第三讲：PMC职责与职业素质PMC基本职业素质基本职业素质u责任心强责任心强u数据观念强数据观念强u时间观念强时间观念强u统计分析能力统计分析能力u成本意识成本意识u品质意识品质意识u预见性，前瞻性预见性，前瞻性u沟通协调能力沟通协调能力u反应灵敏反应灵敏第第一一部部分分基基础础篇篇第二部分:专业技能培训目的：通过这部分学习，掌握目的：通过这部分学习，掌握PMC工作方法工作方法 和工作技巧，提升业务工作能力。和工作技巧，提升业务工作能力。第四讲：产能与生产负荷分析第四讲：产能与生产负荷分析生产能力基本概念生产能力基本概念v 生产能力(简称产能)是指生产设备(生产线)在一定的 时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接 工时为单位。产能产能正常产量正常产量最大产量最大产量分为和指历年来生产设备的平均使用量指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量第第二二部部分分技技能能篇篇第四讲：产能与生产负荷分析第四讲：产能与生产负荷分析产能分析产能分析产能分析内容v 规格及流程v 设备v 总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力）v 材料v 场地第第二二部部分分技技能能篇篇 第四讲：产能与生产负荷分析第四讲：产能与生产负荷分析工人工人设备设备工艺工艺效率效率时间时间品质品质第第二二部部分分技技能能篇篇u决定产能因素：决定产能因素：決定計划產量決定計划產量(以工时计算以工时计算)v以以注注塑塑為為例例,可可用用注注塑塑机机有有1010台台,每每台台配配置置工工人人一一人人,總人為總人為1010人人.部門部門可用機可用機器數器數人員人員編制編制總人數總人數可用可用天數天數每天每天班數班數每班每班時數時數計划產量標準計划產量標準直接工時直接工時注塑注塑1011052101000v實實際際上上注注塑塑每每周周計計划划開開工工5 5天天,每每天天2 2班班,每每班班開開1010小小時時,因此計划產量標準工時為因此計划產量標準工時為 10 5 2 10=1000 10 5 2 10=1000 工時工時決定 1 周計划產量第四讲：产能与生产负荷分析第四讲：产能与生产负荷分析第第二二部部分分技技能能篇篇決定有效(可用)的產量 有效產量是以計划產量為基礎,減去因停機和不良率所造 成標準工時損失.不良率損失,包括可避免和不可避免的報 廢品的直接工時.部門部門計划標計划標準工時準工時工作時間目標工作時間目標百分比百分比良率良率 百分比百分比有效產量標有效產量標準直接工時準直接工時注塑注塑100080%90%720v機器生產有機器檢修、保養、调较、待料等時間,實際的工作時間達不到計划時間,且生產的產品有不良品,因此有效產量標準直接工時為 1000 80%90%=720 工時決定 1 周有效產量第四讲：产能与生产负荷分析第四讲：产能与生产负荷分析第第二二部部分分技技能能篇篇生产负荷分析生产负荷分析第四讲：产能与生产负荷分析第四讲：产能与生产负荷分析生产负荷基本概念生产负荷基本概念v 生产负荷是指现有生产资源(人、设备、时间)需要完成的生产量，可理解为生产压力。通常与产能联系在一起，最大产能也就是满负荷。第第二二部部分分技技能能篇篇第四讲：产能与生产负荷分析第四讲：产能与生产负荷分析 人力负荷人力负荷 设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员 需求为：总需工时(每人每天工作时间每周工作日)(1+时间损耗率)时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%人员需求=470(106)(1+10%)=8.6人第第二二部部分分技技能能篇篇機器負荷機器負荷1.1.計算每種機器的產量負荷計算每種機器的產量負荷v例例:注注塑塑机机每每1010秒秒成成型型 1 1次次,每每次次出出 4 4個個 (1(1 出出 4 4 模模),),即每分鐘成型即每分鐘成型 6 6次次每分鐘生產每分鐘生產 24 24PCSPCS每天作業時間每天作業時間=24=24小時小時=1440=1440分鐘分鐘工作時間目標百分比工作時間目標百分比=90%=90%時間損耗率時間損耗率=1 =1 工作時間目標百分比工作時間目標百分比=10%=10%總机台數量總机台數量=5=5台台開機率開機率=90%=90%v則則5 5台台機機 2424小小時時總總產產量量 =每每分分鐘鐘生生產產量量 每每天天作作業業時間時間 時間目标百分比時間目标百分比 機器台數機器台數 開機率開機率v =24 1440 90%5 90%=139968 =24 1440 90%5 90%=139968 PCSPCSv 即五台即五台注塑机注塑机2424小時總產量為小時總產量為 139968 139968 PCSPCS第四讲：产能与生产负荷分析第四讲：产能与生产负荷分析第第二二部部分分技技能能篇篇第四讲：产能与生产负荷分析第四讲：产能与生产负荷分析 机器负荷机器负荷2.计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数v 每种机器设备的总计划生产数计划生产日期=每日应生产数3.比较现有机器设备生产负荷和产量调整：v 每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外协等)第第二二部部分分技技能能篇篇第四讲：产能与生产负荷分析第四讲：产能与生产负荷分析 时间负荷时间负荷 依据计划产量、标准工时计算所需总工时第第二二部部分分技技能能篇篇 生产计划制定考虑因素生产计划制定考虑因素第五讲：生产计划制定第五讲：生产计划制定标准产能标准产能4M:人人,机机,料料,法法生产负荷生产负荷客人交期客人交期制程难易制程难易,效率效率客户等级客户等级第第二二部部分分技技能能篇篇優先順序的安排優先順序的安排v考虑考虑產品別或訂單別之間產品別或訂單別之間o出貨順序出貨順序o訂單大小訂單大小o客戶等級客戶等級第五讲：生产计划制定第五讲：生产计划制定生產排序优先五規則生產排序优先五規則生產排序优先五規則生產排序优先五規則先到先做先到先做(最常用最常用)加工時間最短加工時間最短(能縮短平均滯留時間能縮短平均滯留時間)交期寬裕最小交期寬裕最小(货期急，使延遲最少货期急，使延遲最少)后續加工時間最長后續加工時間最長(減少延誤減少延誤)后續作業數最多后續作業數最多(減少制程干擾減少制程干擾)第第二二部部分分技技能能篇篇滿足顧客或下一道工序作業的交貨期滿足顧客或下一道工序作業的交貨期盡量減少盡量減少v流程時間流程時間v在制品庫存在制品庫存v設備和工人的閑置時間設備和工人的閑置時間生產排序生產排序之之標准標准第第二二部部分分技技能能篇篇第五讲：生产计划制定第五讲：生产计划制定 插单、加单产量规划和应变六方法插单、加单产量规划和应变六方法第五讲：生产计划制定第五讲：生产计划制定v 增加机器台数/增加员工 培训员工培训员工v 利用库存调节生产能力 安全库存v 变动劳动时间调节生产能力 加班或轮班v 利用外部资源增加生产能力 外协加工 v 推迟交货期/分批交货 协调货期v 改善生产流程或工艺 提升效率第第二二部部分分技技能能篇篇(1)制定紧急订单、插单、加单的处理规定和原则(2)检讨避免组织不协调造成的紧急订单(3)确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。(4)预留35的产能以应付急需。(5)利用半成品、成品修改。(6)采用分批交货方式。紧急订单防范处理与应对紧急订单防范处理与应对第第二二部部分分技技能能篇篇第五讲：生产计划制定第五讲：生产计划制定PCMC采購部品控部貨倉依產品定額/生產周期接單,超出負荷與PMC協商與市場部協調合理的出貨計划,並依出貨計划安排月、周生產計划根據生產訂單,BOM、及庫存狀況,分析物料需求,制定计划和跟催物料制定采購计划、進貨進度表与跟催物料到位按規定時間檢驗物料,並處理异常情況在生產前及時備料,有异常情況反饋給PMC/采购按計划控制產量,並將生產進度不斷反饋PMC第六讲：第六讲：生產控制与异常协调生產控制与异常协调 跨部門生產進度控制七步驟跨部門生產進度控制七步驟跨部門生產進度控制七步驟跨部門生產進度控制七步驟第第二二部部分分技技能能篇篇合理利用各类报表及各类工具合理利用各类报表及各类工具控制报表数量控制报表数量,准确报表数据准确报表数据利用利用IE部的标准产能分析表排出合理的生部的标准产能分析表排出合理的生产计划产计划.根据部门生产日报表对现时生产状况加以根据部门生产日报表对现时生产状况加以评估评估,发现问题发现问题,处理问题处理问题.第第二二部部分分技技能能篇篇第六讲：第六讲：生產控制与异常协调生產控制与异常协调事前控制方式v利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計划與決策事中控制方式v利用反饋信息實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現v事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中事后控制方式v利用反饋信息和经验进行总结和检讨,控制的重點是今后的生產活動生產進度控制三方式生產進度控制三方式第第二二部部分分技技能能篇篇第六讲：第六讲：生產控制与异常协调生產控制与异常协调第第二二部部分分技技能能篇篇1.確實有效傳達生產計划確實有效傳達生產計划2.生產準備生產準備人員材料設備、工模夾具、治具文件、表單各類標準(產品、材料、作業、檢驗等)工作場所及布置緊急應變措施生產控制四方面生產控制四方面生產控制四方面生產控制四方面第六讲：第六讲：生產控制与异常协调生產控制与异常协调第第二二部部分分技技能能篇篇3.過程控制過程控制-結果數量控制(料、在制、成品)交期控制(加工進度、出貨安排)品質控制成本控制-原因準備活動(程序、查檢等)生產活動(程序、方法、條件等)確認活動(點檢程序、方法等)訊息傳遞(程序、表單、記錄等)生產控制四方面生產控制四方面生產控制四方面生產控制四方面第六讲：第六讲：生產控制与异常协调生產控制与异常协调第第二二部部分分技技能能篇篇4.异常處理异常處理緊急處理短期治標常期治本生產控制四方面生產控制四方面生產控制四方面生產控制四方面第六讲：第六讲：生產控制与异常协调生產控制与异常协调生产过程异常情况的出现、反馈与处理1.1.生产过程中会出现如下异常情况：生产过程中会出现如下异常情况：订单内容变更或交期提前订单内容变更或交期提前生产进度慢，未能按生产计划进行生产进度慢，未能按生产计划进行机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产生产物料出现短缺，供应不上生产物料出现短缺，供应不上品质出现异常品质出现异常技术上出现问题技术上出现问题人员不足或操作不熟练人员不足或操作不熟练人员配合出现问题人员配合出现问题。第第二二部部分分技技能能篇篇第六讲：第六讲：生產控制与异常协调生產控制与异常协调生产过程异常情况的出现、反馈与处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理2.2.建立生产异常反馈系统建立生产异常反馈系统A。明确反应的时机。明确反应的时机B。反应采用的形式：报、相、联。反应采用的形式：报、相、联C。向谁反应。向谁反应D。反馈后相关部门该如何处理。反馈后相关部门该如何处理第第二二部部分分技技能能篇篇第六讲：第六讲：生產控制与异常协调生產控制与异常协调生产过程异常情况的出现、反馈与处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理3.生产异常处理方式：生产异常处理方式：进行异常原因分析追查：针对要项提出对策，彻底进行重点改善。设计异常表单以利管理召开异常管理会议 检讨异常现象，并通过部门协商、配合以取得较为圆 满的处理对策。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久性对策。第第二二部部分分技技能能篇篇第六讲：第六讲：生產控制与异常协调生產控制与异常协调生产过程异常情况的出现、反馈与处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理4.生产异常处理分析法：生产异常处理分析法：5W1H法法 What（事）：什么事、什么问题 Who（人）：谁造成、谁解决 When（时）：什么时候解决 Where（地）：在哪里解决 Why（因）：什么原因造成 How：怎么解决、用什么方法 第第二二部部分分技技能能篇篇第六讲：第六讲：生產控制与异常协调生產控制与异常协调生產進度落后生產進度落后生產進度落后生產進度落后的七条的七条的七条的七条改善措施改善措施改善措施改善措施增加人力或設備延長工作時間改進制造流程外發加工及时、针对性解决问题協調出貨計划減少緊急加單第第二二部部分分技技能能篇篇第六讲：第六讲：生產控制与异常协调生產控制与异常协调物料控制的精髓是物料控制的精髓是“三不三不”不斷料、待料:不會讓生產線停工或等待所需的物料.不不呆呆料料、滯滯料料:需需要要使使用用、可可以以使使用用的的物物料料購購進進來來,不不 要要 讓讓 不不 需需 要要 使使 用用、不不 可可 以以 使使 用用 的的 物物 料進入貨倉或呆在貨倉不動料進入貨倉或呆在貨倉不動.不不囤囤料料、積積料料:物物料料購購入入要要适适時時,貯貯存存數數量量要要适适量量,以以減減 少資金的積壓和场地的占用，以及可能带来的贬值风险。少資金的積壓和场地的占用，以及可能带来的贬值风险。u物料失控所导致的影响物料失控所导致的影响 停工待料停工待料 物料积压物料积压 影响生产影响生产第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧 了解制造企业八大了解制造企业八大浪費浪費1等待浪費2庫存浪費3搬運浪費4返工浪費5動作浪費6多余工序浪費7生產過剩浪費8人力資源浪費第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧 時間耽擱時間耽擱閒著閒著停下來停下來(不增加价值的時間不增加价值的時間又叫又叫 Non-Value add)Non-Value add)例例 如如:等待原材料等待維修等待机器完成周期操作解決方法解決方法工作研究工作研究.u等等等等 待待待待 浪浪浪浪 費費費費第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧u 等等 待待 浪浪 費費 案案 例例第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧贴合室贴合室缺缺AB胶胶或玻璃或玻璃采購或持有不必要的原材料采購或持有不必要的原材料在制品和成品在制品和成品.例例 如如:等裝滿一車零件送往下道工序一箱零件(1000個)等著裝配解決方法解決方法KANBANKANBAN精益生產精益生產u庫庫 存存 浪浪 費費第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧生產計划超過了客戶的要求生產計划超過了客戶的要求導致過多的原材料和產品導致過多的原材料和產品例例 如如:星期一就生產了星期五才送往客戶的產品生產那些預計漲單的產品存起來但目前客戶不需要因机器和人有空而生產存貨解決方法解決方法拉動系統拉動系統u生生 產產 過過 剩剩 浪浪 費費第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧适时适时适质适质适量适量适价适价适地适地物控的良好运作应具备以下条件物控的良好运作应具备以下条件了解现代企业管理了解现代企业管理物料管理模式：物料管理模式：uSCMSCM模式模式uJITJIT模式模式uVMIVMI模式模式第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧请购方式与存量基准的设定请购方式与存量基准的设定.生产用料的分析生产用料的分析,统计与预测统计与预测订单用料的请购与余料的处理订单用料的请购与余料的处理进料异常与生管进料异常与生管,采购部门的协调采购部门的协调.第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧物控主要工作内容物控主要工作内容物料订购量的核算物料订购量的核算前置时间前置时间前置时间是指从本厂下订单到供应商送回本厂检验前置时间是指从本厂下订单到供应商送回本厂检验OK入库入库完成的这段时间完成的这段时间前置时间前置时间=供应商供应商(备料时间备料时间+生产时间生产时间+交货运输时间交货运输时间)+本厂本厂IQC进货检验时间进货检验时间订购点订购点订购点订购点=最底存量最底存量=采购时间采购时间每天使用量每天使用量+安全库存安全库存订购量订购量安全存量安全存量=采购周期采购时间采购周期采购时间每天使用量每天使用量+安全库存安全库存订购量订购量=最高存量最高存量-安全存量安全存量=一个生产周期的时间一个生产周期的时间每日使用每日使用量安全存量量安全存量=采购周期采购时间采购周期采购时间每天使用量每天使用量+安全库存安全库存最高存量最高存量=一个生产周期的天数一个生产周期的天数每天使用量每天使用量+安全库存安全库存最底存量最底存量=采购时间采购时间每天使用量每天使用量+安全库存安全库存第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧A A：最高库存量：最高库存量：最高库存量：最高库存量B：最低库存量：最低库存量(订货点订货点)C：安全库存量：安全库存量提前期AB BC CTQ安全存量安全存量安全存量安全存量、最高存量最高存量最高存量最高存量、最低存量最低存量最低存量最低存量第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧存量控制的基准存量控制的基准存量控制一方面要降低存货的储备成本存量控制一方面要降低存货的储备成本,另一方面另一方面又要充分配合生产的需要又要充分配合生产的需要,因此因此,存量控制有以下存量控制有以下几个核心问题要解决几个核心问题要解决:应维持多少的存量是最合理的应维持多少的存量是最合理的(最低存量最低存量).何时补充存量是最适当的时机何时补充存量是最适当的时机(订购点订购点).补充多少存量才符合最经济的原则补充多少存量才符合最经济的原则(订货量订货量).第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧分类物料物料ABC分析法和运用分析法和运用A类：品种小，资金占用比例大。品种10-15%，资金约占75-80B类：介于A、C之间的物资。品种20-30，资金15-20C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。品种60-65，资金占5-10第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧A类物资类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种 物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，力求收库存压缩到最低楼上水平C类物资类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以 采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。B类物资类物资 物料的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。物料物料ABC分析法和运用分析法和运用第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧七种情況下存量管制訂購七种情況下存量管制訂購5.購備時間長購備時間長6.供供料料源源與與使使用用工工廠廠距離遠距離遠7.C類或類或B類物料類物料1.存貨型生產存貨型生產2.少少品品種種多多批批量量經經常常性的物料性的物料3.共用性多的物料共用性多的物料4.大宗的物料大宗的物料第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧物料的准备方式物料的准备方式有两种物料的准备方式有两种:常备物料常备物料:经常性的使用的物料或大量使用的经常性的使用的物料或大量使用的物料物料,为控制成本或配合生产需要为控制成本或配合生产需要,使用存量使用存量控制的方法进行有计划的购买控制的方法进行有计划的购买,采取定量订购采取定量订购制或定期订购制制或定期订购制.非常备物料非常备物料:不经常使用的材料或少量使用的不经常使用的材料或少量使用的材料材料,根据生产计划的需要来购买根据生产计划的需要来购买,采取订单采取订单订购的方法订购的方法.第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧物料控制的步骤物料控制的步骤主要有物料控制的步骤主要有:进行物料分析进行物料分析查找库存查找库存查找出订购方式查找出订购方式填填写物料请购清单写物料请购清单材料请购材料请购材料订购材料订购物料进物料进度控制度控制进货验收进货验收备料准备生产备料准备生产第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧 物料发放管制1.严格按照物料清单严格按照物料清单(BOM)上的工程资料和生产计上的工程资料和生产计划来打印物料发放计划划来打印物料发放计划,对超领物料一定要见超损对超领物料一定要见超损耗部门的补料申请单据作业耗部门的补料申请单据作业.2.每周每周,每月对原料损耗进行物耗统计每月对原料损耗进行物耗统计.交生产部门交生产部门改善改善.3.每月汇同仓库人员清查一次呆滞料每月汇同仓库人员清查一次呆滞料,知会营业知会营业,工工程人员协商处理程人员协商处理.第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制物料短缺八大原因紧急定单供应商原因超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽突发事件(停电)第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧物料请购物料请购 跟进与进料控制跟进与进料控制物料短缺八种预防对策了解物料现在及将来的供货能力情况了解物料现在及将来的供货能力情况了解了解物料物料现在及将来的需求情况现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时库存记录必须正确和及时(仓库工作仓库工作)对仓库物料随时抽查对仓库物料随时抽查,发现有错要求仓库主管及时整改发现有错要求仓库主管及时整改常用物料备安全库存常用物料备安全库存根据物料生产实际使用情况根据物料生产实际使用情况,经常检讨调整经常检讨调整对物料供应情况进行统计分析对物料供应情况进行统计分析.(纳期纳期,品质品质)与其他部门紧密联系，尽早察觉变动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧物料管理范围物料管理范围采采 购购Purchasing仓库仓库WarehouseIQC物料计划及物料控制物料计划及物料控制Material ControlMaterial Control第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧有库存有库存就不担就不担心了。心了。呆料的形成、防范及处理呆料的形成、防范及处理呆料的形成、防范及处理呆料的形成、防范及处理（1 1 1 1）呆料形成十大原因）呆料形成十大原因）呆料形成十大原因）呆料形成十大原因1。客户订单取消或减少2。市场变化，使产品行销呆滞3。由于销售预测失误而产生4。由于安全存量基准不宜而产生呆存5。设计变更管理不周全6。设计错误的牺牲品7。由于采购策略失误而产生的呆料8。未严密管制采购量而导致多余物料9。未严密控制自制零配件而导致多余物料10。由于料帐管理不良造成多余采购或自制物料第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧有库存有库存就不担就不担心了。心了。呆料的形成、防范及处理呆料的形成、防范及处理呆料的形成、防范及处理呆料的形成、防范及处理（2）呆料预防八对策）呆料预防八对策1。慎选物料库存管理模式2。运用更深入精确的MRPMRPERP系统3。进行周密的“设计变更”ECM管理4。更理性的采购策略与更严密的订购管制5。更理性与更严密的自制零配件控制6。使料帐准确7。严格执行仓储的“先进先出”管理8。执行定期有效的呆料处理管理第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧有库存有库存就不担就不担心了。心了。呆料的形成、防范及处理呆料的形成、防范及处理呆料的形成、防范及处理呆料的形成、防范及处理（3）呆料处理八对策）呆料处理八对策1。与友厂换料2。退给原供应厂商3。再加工转做其它规格的料项4。回炉重制成为新规格品5。再加工变成次级品6。设法当做替代用料7。转做补助能源用料8。报废卖掉第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧六大真因六大真因如何督促物料到位如何督促物料到位n剖析物料供應不剖析物料供應不及时及时六大方面六大方面1.生產計划制定不合理2.經常變更生產計划生產計划部門1.采購人員不太 負責任2.采購渠道不足3.價格太低,造成 供應商服務差4.供應商延誤交期采購部門1.物料計划不 合理2.未設定合理 的安全存量3.物料進度沒 有效控制物料控制部門1.帳物不一致2.盤點不準確貨倉部門1.未建立檢驗 規范2.進貨檢驗疏 忽3.驗收效率低 下品管部門1.零配件工程 更改工程部门第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧物料进度督促技巧物料进度督促技巧提提前前得得到到供供应应商商或或采采购购人人员员的的承承诺诺提提前前得得到到供供应应商商或或采采购购人人员员的的承承诺诺自自己己要要清清楚楚自自己己要要清清楚楚建建立立跟跟踪踪表表建建立立跟跟踪踪表表分分清清轻轻重重缓缓急急分分清清轻轻重重缓缓急急考考虑虑到到异异常常考考虑虑到到异异常常预预 留留空空 间间预预 留留空空 间间(时时 间间、数数 量量时时 间间、数数 量量)越越级级、跨跨环环节节跟跟踪踪越越级级、跨跨环环节节跟跟踪踪第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧物料进度落后时，会影响生产计划的实施与交货，此时应采取以下措施：u 同供应商或采购部协商,并得到确定的进货时间 u与技术工程人员进行协商,有无替代品u通知相关部门、特别是生产/品质部门，告知 准确的来料时间。u在必要时变更生产计划，并得到市场部或客 户的认可，同时知会相关部门。物料进度落后的对策物料进度落后的对策第第二二部部分分技技能能篇篇第七讲：物控工作技巧第七讲：物控工作技巧第八讲：数据管理技巧第八讲：数据管理技巧n基本原理：进销存平衡期初+进-出=期末剖析数据统计错误原因：剖析数据统计错误原因：1.逻辑不清逻辑不清2.重复计算重复计算3.漏计算（少算）漏计算（少算）4.数据关联错误数据关联错误5.数据矛盾数据矛盾6.数据来源不清数据来源不清7.统计数据时间点不统一统计数据时间点不统一第第二二部部分分技技能能篇篇第八讲：数据管理技巧第八讲：数据管理技巧剖析实物调查剖析实物调查(盘点盘点)数据错误原因：数据错误原因：1.漏盘漏盘 2.重复盘重复盘 3.A物料当作物料当作B物料（特别类似物料）物料（特别类似物料）4.不良品当良品（未区分标识）不良品当良品（未区分标识）5.盘点时间点不统一盘点时间点不统一第第二二部部分分技技能能篇篇你认为盘点数据一定准确吗？你认为盘点数据一定准确吗？第八讲：数据管理技巧第八讲：数据管理技巧盘点数据不一定准确！盘点数据不一定准确！盘点数据或欠数准确性确认方法：盘点数据或欠数准确性确认方法：理论数据与盘点数据差异分析理论数据与盘点数据差异分析 理论数据依据进销存平衡理论数据依据进销存平衡第第二二部部分分技技能能篇篇案例分析：案例分析：组装部:A物料4月订单总需求量:100003月底盘点数量:5004月份领料数:120004月份退料数:10004月份产品入库数(含A物料):4000产品单位用量:24月底盘点数量:2000问题一：组装部需求A物料数量是否够数？答案：理论够数 理论数据=+-=1500 结果：理论上多1500问题二：4月底盘点数量对不对？答案：不对，为什么？理论结存=+-=3500 与盘点数据差异1500 原因分析：可能性1漏盘;2产品入仓数不对;3来料少数 4退料数不对第第二二部部分分技技能能篇篇第八讲：数据管理技巧第八讲：数据管理技巧u清清尾尾数数据据调调查查方方法法第第二二部部分分技技能能篇篇第八讲：数据管理技巧第八讲：数据管理技巧1.PO残数2.组装欠数3.在库数量4.前制程数量5.供方欠数欠数确认盘点实物理论与实际欠数差异分析上一制程成品、半成品数量制令欠数：后制程往前制程查WIP调查：后制程往前制程查理论欠数确认补料数量确认理论结存与实际结存确认6.补料生产补什么制程案例分析：调查案例分析：调查P80主机面壳模内注塑钢片是否够数？主机面壳模内注塑钢片是否够数？第第二二部部分分技技能能篇篇第八讲：数据管理技巧第八讲：数据管理技巧第一步：确认PO残数：3981第二步：组装WIP数量：980 折算组装良品数：980*0.98=960 组装欠数：3981-960=3021(良品数)第三步：确认在库+上制程喷油成品 0第四步：确认已成形品待喷数量：450+1455=1905 折算喷油成品、到组装良品数：1905*0.95*0.98=1773第五步：计算注塑部需求钢片数 (3021-1773)0.98 0.95 0.9=1489结论：现在有钢片数量1982=够数PO残数用量需求数组装部WIP仓库喷油部注塑部结论成品半成品注塑素材喷油成品喷油素材待检品+全检品已成型品钢片够数398113981098000450014551982 第九讲：沟通协调技巧第九讲：沟通协调技巧1.报,相,联2.时间,数量信息清楚传达3.注意沟通方式，语气缓和4.用事实说话，处理问题与别人沟通前确认清楚数据或事实5.不随便说不知道 没办法,而说我确认一下,待会回复你6.同事之间不随便说你行,你来,或者说你不行,我来7.交期回复要预留空间(时间、数量)8.说到做到,承诺是金,让别人信任你沟通能力是沟通能力是PMC必备职业素质，有效沟通事半功倍！必备职业素质，有效沟通事半功倍！PMC常用沟通方式和技巧：常用沟通方式和技巧：第第二二部部分分技技能能篇篇