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德鲁克黄金笔记德鲁克黄金笔记30年实践的终极结论年实践的终极结论大师大师德鲁克简介德鲁克简介德德鲁鲁克克 彼得德鲁克(Peter F.Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。作者简介作者简介詹詹文文明明 德鲁克管理学家，德鲁克管理哲学思想的实践者、传播者，曾在美国加州克莱蒙特大学彼得德鲁克研究中心深造，师从德鲁克先生。多年来，以“国际级企业布道家”为职志，受邀担任企业、各型组织领导者或CEO的首席咨询顾问，协助造就世界级企业。http:/ “做对的事”，就是要以客观的成果来界定，但有时很难有标准去衡量，只能以具体的成效来描述。因此，我们常听人说：“一个人成功与否，要等盖棺定论。”“把事做对”，则是讲求战术、力行方法、诉求技巧，有赖于要领，它是可以用数量衡量的。换言之，就是要能找对的方法、对的工具、对的途径与对的流程。用德鲁克的管理语言来说：做对的事即是“效能”之意。把事做对则是“效率”之意。做对的事就是“道”，把事做对则是“理”。因此，综合“做对的事与把事做对”，就是所谓的“道理”。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！分出先后轻重分出先后轻重 “道”就是指方向选择、策略思维、取舍定夺、是非抉择，即制定使命、构建愿景、选对产业、找对市场、寻对客户、找对伙伴、锁对研发、切对核心技术。“理”则指把逻辑理顺、关系厘清，找出合适的方法、途径、通路、速度及成本，均以低成本获取最大的效益。因此，不论是“做对的事”还是“把事做对”，不管是“效能”还是“效率”，“道”还是“理”，都如鸟的双翼，少了任何一边，便再也飞不起来。像人的两条腿，少了任何一条，也都不方便行走。不过，它们之间还是有先后轻重的区别，也有重要与次要的分别。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！分出先后轻重分出先后轻重不能不能“做对的事做对的事”的实例的实例 有家综合医院一楼摆放钢琴，当弹出优美的旋律时，不但能舒缓病人的病情，也能安慰病人的家属，还能提高医护人员的工作效率，原本是个不错的创意。但这家综合医院若标榜有多少的团体或多少个国家，曾到此观摩与切磋，就会给病人造成困扰，影响医院该有的宁静需求。医院的效能在于治好病人的病，让他们快速地离开医院。所以，设置钢琴是对的，也是好的，但开放观摩就不好了。因为这是本末倒置，绝对要尽量避免，大肆宣传就更不宜。这不仅无助于医院设立的目标，也违反医疗的宗旨。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！把人安排在最适当的位置把人安排在最适当的位置用人的决策最为重要用人的决策最为重要 “做对的事”比“把事做对”重要！（大多数人连“把事做对”都达不到，只能“把事做完”而已。）这是德鲁克34岁担任通用汽车公司咨询顾问时说的。世界上根本不存在“用人最好的裁判”。这世界上只存在能做好人事决策的人和不能做好人事决策的人。前者是长时间累积换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。在用人方面犯的错误少，不是因为会判断人的好坏，而是因为慎重行事。用人第一条定律是句老话别让现任者指定继承人，否则你得到的将只是次级复制品。重点是如何把人安排在最适当的位置。这么一来，自然会有不凡的表现。用人的决策最为重要！“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！把人安排在最适当的位置把人安排在最适当的位置通用汽车公司的兴衰通用汽车公司的兴衰 “用人的决策最为重要！”这话出自史隆之口。史隆先生，一位伟大的决策家，在他任职通用汽车公司董事长期间，在面临前所未有的人事挑战的时候，果断认清“用人”是一个结构性的问题，必须以决策面对它。因此，他拟定了“分权化制度”，既能满足集团内各个独立事业部的营运自主权，又能体现总部的最高方针与决策的中央管制，在两者之间取得平衡。史隆不愧是决策家，因为能认清问题的本质，而且以“分权化制度”做对的事，为通用汽车公司创造了一个巨大的机会，形成引领世界的管理潮流，造就了许许多多的跨国企业。这些企业得以有效地运营，都要归功于他的设计。因为史隆认为.“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！把人安排在最适当的位置把人安排在最适当的位置通用汽车公司的兴衰通用汽车公司的兴衰 “一家大型企业，需要有一个统一方向和一个管制中心；需要有实权的高级经营团队；也需要有积极进取和精明干练的营运经理人。他们应该有选择自己营运方法的自由，应该有明确界定的责任和履行责任的职权，也应该能使他们有发挥所长的范围，更应该使得他们的成就能得到应有的报酬。因此逐渐建立一套分权化机制，进而缔造伟大通用汽车公司的光辉灿烂的历史，成为各国大型组织学习的典范之一。”虽然通用汽车公司在史隆的领导下，有过辉煌的成就，但人亡政息。在一九九九年，德鲁克曾预言道：“通用汽车将在美国三大汽车集团中消失。”果不其然，德鲁克的预言应验了。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！把人安排在最适当的位置把人安排在最适当的位置通用汽车公司的兴衰通用汽车公司的兴衰 二九年是通用汽车公司步入百年的历史新篇，这家百年老店之所以心跳暂停，众多媒体一致认为原因是通用汽车公司栽在以高耗油的大型车为主要车型的策略上，加上CEO每年上千万美元的高薪，高额负债，每小时75美元的工资以及每年必须支付的庞大的退休基金70亿美元，使得原本经营不善的体制更加恶化。至于“金融海啸”的袭击，只是压倒骆驼的最后一根稻草而已。然而这些弊端，其实都只不过是表象而已，通用汽车公司由盛至衰的真正原因，是因为“高管没做对的事”，没做到史隆所遵守的管理原则用人的决策最为重要。有哪些决策比人的管理更为重要？.“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！把人安排在最适当的位置把人安排在最适当的位置通用汽车公司的兴衰通用汽车公司的兴衰 通用汽车公司前几任的CEO,不是没有看见外在环境的快速变化、客户的需求趋势、石油价格的节节攀升、竞争者的未来车型以及可能的金融风暴，而宁可错失黄金时间，不敢也不愿意去面对问题，仅拼命生产现有的大型轿车，结果囤积库存，造成资金积压、恶性循环。这种只想“把事做对”的信念，忽略了“做对的事”的意义，成了管理学上的负面教材，值得世人警惕和深思。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！纽约市长的纽约市长的“破窗理论破窗理论”纽约的治安本来已是“癌症晚期”，朱利安尼市长要求警方首先对付的，却是拦路强索“洗车费”的街霸。但强力执法不到一个月，纽约治安却出现了“奇迹”。.前任纽约市长朱利安尼“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！破窗理论破窗理论 所谓“破窗理论”，指的是只要一栋建筑物有一扇破窗户挂在那儿没人管，将会引发其他人继续跟进砸破第二扇窗户的动机，从而形成一连串的破窗灾难，最终很可能造成一场大灾难。古语说：“星星之火，可以燎原。”在政府官员眼中的芝麻绿豆大的小事，往往是老百姓的大事。前任纽约市长朱利安尼（因处理“911事件”得宜而声名大噪，被时代杂志誉为“世界市长”）采取“破窗理论”的核心观念，便是“积极处理芝麻小事”，尤其是打击犯罪这一方面，因为它跟老百姓的生活息息相关。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！破窗理论破窗理论 朱利安尼市长先将目标锁定在“洗车流氓”，因为它是当年纽约市的特殊景观，影响之大，连观光客都望而却步，严重破坏了纽约市的形象，影响观光收入。因此，到了非要用全力扫荡不可的地步。然而要肃清这群洗车流氓，恐怕不是那么简单的，市警局给市长的答案竟是“办不到”。但警方最终在市长的坚持下，对只要跨越栏杆在街道上逗留的人，就先给他们开张罚单，然后查其身份。市警局着手进行了一项调查，发现全市的洗车流氓竟有180名左右，于是警方立即对他们发出传票，果然有相当比例的洗车流氓，有些是暴力犯，或是因私闯民宅等罪名而通缉在案的逃犯。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！破窗理论破窗理论 如此强力执法不到一个月，纽约治安就展现了显著的成效。很快的，纽约不仅恢复了往日美好的市容，市民额手称庆，也带来更多的观光客，并为市民创造了更多的工作机会。（摘自决策时刻）从市民的需求看，朱利安尼市长“做对的事”了。他不是采用过去的做法，上演那种官兵捉强盗的闹剧，最终累死了官兵，也捉不到任何强盗。可见“做对的事”能使市民安居乐业，也能让纽约市洗刷污名，成为世人观光的圣地，何乐而不为？！“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！要先找出对的问题要先找出对的问题 德鲁克教我们的第一件事就是“做对的事”比“把事做对”重要。他是要我们第一次就做对的事情，而不只是一味地尝试把事情做对。这其中的关键在于“要先找出对的问题是什么？”什么才是“正确的问题”？关键就在于要能“自问自答”。什么是“自问自答”？首先要能“问对问题”，其次要试着自己回答问题。究竟如何才能认清“问题中的问题”呢？要有大量的思考、深度的思考、彻底的思考。若缺乏这样的能耐，该怎么办？那就培养自我的直觉力。那直觉力是什么呢？就是洞察力。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！要先找出对的问题要先找出对的问题 “要先找出对的问题”这就是德鲁克最擅长的地方。他既能预测未来商业趋势的变化，又能洞察人性的本质，最终他既拥有高度抽象思维的能力（又称动态系统的思考力），又有超人的直觉力，使他能穿透时空的限制，预知可能的未来，掌握形势，成为形势的主宰。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！要先找出对的问题要先找出对的问题问自己的三个问题问自己的三个问题 到底该如何衡量或确认什么才是“问对问题”，那就是“边界条件”！因为“边界条件”能说得越精细，就越有效。也就是说，问得越清晰、越具体、越明确就越接近正确的问题。如此反复练习十次、百次、千次，就有说不出的收获和可能较为合适的方案，而不是答案。厘清、理顺之后，还要自问什么是“边界条件”，亦即要解决问题的范围是什么。德鲁克告诉我们：“边界条件要自问三个问题。”这三个问题就是：一、决策的目的是什么？二、至少要完成什么目标？三、要满足什么条件？“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！要先找出对的问题要先找出对的问题问自己的三个问题问自己的三个问题 这之中的奥秘在于“高质量的思考”，这是“做对的事”的有力保障，更是“做对的事”能力的自我提升。21世纪的知识型员工，靠的不只是专业能力的生产力，更是“做对的事”能力的生产力。不然再高深的知识、再强的专业技术、再棒的工作经验，若不能做对的事，而只是想把一堆事情做对，拼老命地做，最终得不到应得的结果也是枉然。因此，现代社会的知识型员工除了必须具备专业条件外，更需具备“做对的事”的能力，因为他们常常具备了“把事做对”的高度意愿，却忽略了更重要的“做对的事”的本质。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！要先找出对的问题要先找出对的问题“边界条件边界条件”的三问的三问 了解“边界条件”三问后，再来分析前面提到的医院的例子（不能“做对的事”实例），这将会是一件很有趣的事。一家综合医院到底要解决什么样的问题？要满足什么条件？其目的何在？至少要达成什么样的目标？开医院只是要赚大钱，假设这是目的的话，那么病人绝对是待宰的羔羊，医生肯定是屠夫，医院本身便成了屠宰场，听来都十分可怕。还好任何一家医院的“创立目的”，都不可能这样写：本院的使命乃在于创造医生的收入与最大利润，并以回馈股东的最大收益为目的，直到永远。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！要先找出对的问题要先找出对的问题“边界条件边界条件”的三问的三问 开设医院无非是要解除病人的苦痛，而不是为了医护人员的高薪待遇，更不是股东的最大利益。正因为如此，才会由政府或非营利机构来经营医院。当然，有些私人设立的医院或诊所也能做得很好。所以，医院是为病人开设的，不是单单为解决医护人员的工作需要和收入问题而设的。只有使病人得到妥善治疗、控制病情、尽快恢复健康才需要医护人员的存在。换句话说就是“没有病人，就无需医生”。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！通用电气公司创造的通用电气公司创造的“百年奇迹百年奇迹”通用电气公司前董事长兼CEO杰克韦尔奇说：“我既不会制造，也不懂设计，我既不会制造，也不懂设计，我唯一能做的就是：我唯一能做的就是：打造一个二百五十六人的高级经营团队，打造一个二百五十六人的高级经营团队，而且每一季考核一次，一年四次，而且每一季考核一次，一年四次，以确保高级经营团队的有效性。以确保高级经营团队的有效性。”.通用电气历史上最年轻的董事长兼CEO杰克韦尔奇“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！简单却重要的问题简单却重要的问题 回头再看通用汽车公司的发展，史隆经营通用汽车期间之所以有效成功，关键在于他掌握住有效的成功因子，即:一、找对人；二、放对位置；三、协助他做对的事。“为了满足公司有效地执行重大决策，需要做些什么？”基层人员的素质、工作规范、执行能力以及高度的责任感，才是重大决策的有力保证。“为了满足公司的未来发展，需要什么样条件的继承人呢？”建立一套公开、公平、公正的选拔制度，使公司找到正确而合适的接班人，从而建立长久的“接班人评鉴与选拔制度”。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！简单却重要的问题简单却重要的问题 但针对继承人的选拔方式，史隆却坚决认为请高级主管委员会做决定即可。史隆似乎忘了自问：“为了满足本公司的未来发展，我们需要什么样条件的继承人呢？”史隆无法建立一套公开、公平、公正的选拔制度，使得通用汽车公司无法找到正确而合适的接班人，从而建立长久的“接班人评鉴与选拔制度”，以致虽有珍贵的百年资产，今日的通用汽车公司却难逃破产重组的末路。相反的，同样拥有百年历史的通用电气公司，因为建立了“接班人评鉴与选拔制度”，才能在金融风暴中幸免于难，至少还能正常运营。做对的事做对的事VS把事做对把事做对“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！做对的事做对的事VS把事做对把事做对道术质量功能效能效率方向方法战略战术成果成本结果过程产出投入做对的事做对的事VS把事做对把事做对客户员工领导管理价值价格行销推销差异化低成本绝对值相对值知识型员工体力员工脑力员工劳力员工长期根本机会短期现实问题“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！做对的事做对的事VS把事做对把事做对 通过表中的对照，不难看出其中的些微差异，但这些差异并不表示“把事做对”就不重要，而是要表明“做对的事”相对重要。更为重要的是必须结合“做对的事”与“把事做对”相乘在一起，才能发挥综合效果，产生更高的生产力、更大的效益、更多的产值。德鲁克只想一再提醒我们：不要过度集中在“效率”上，追求短期效果、近利，忽视长效、远利；重视方法、战术、成本、过程、推销、价格，却忽视方向、战略、成果、结果、行销和价值的重要性。唯有重视“道、质、功与差异化、脑力员工以及长期根本机会”，企业才能得以发展，组织也才能持续运营。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！做对的事做对的事VS把事做对把事做对 对于21世纪的知识工作者，为了提高自己的工作生产力，“做对的事”比“把事做对”重要。因为他们的工作就是“思考”，尤其是高质量的“思考”，才具有生产力。他们生产的是“知识、创意和信息”，而这些根本不能用数量来界定，也不能用成本来界定，而需要以成果来界定。这样的“知识、创意和信息”只有通过另一位知识员工，把他的产品当作“投入”，转换为另一种“产出”，才会有实际的意义。因此，知识型员工务必融入团队，才具有生产力，否则只会孤芳自赏、自弹自唱、毫无作为。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！做对的事做对的事VS把事做对把事做对 所以，知识型员工是不能加以严密监督的，也不能给予太详细的指导，给予多方协助最好。知识工作者本人，必须自己引导自己，引导自己朝向绩效和贡献努力。换言之，必须引导自己更加有效。而有效性就是“做对的事”的能力，“做对的事”便是以自己的长处通过“有目的、有条理、有系统”的工作发挥效能。因此，对于知识型员工而言，“做对的事”比“把事做对”重要。因为唯有从事“对”的工作，才能使工作有效。有效性才能将智力、想象力及知识这些资源转化为成果。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！做对的事做对的事VS把事做对把事做对 不求资源供应的增加，只求资源效果的增加，如此，才能增加知识型员工的有效性。“做对的事”对组织而言，具有指标性的作用；对自己而言，能够增加成就感、满足感与归属感。这样的结果，符合德鲁克所期许的“自由而有功能的社会”让人人都有地位与功能，让社会呈现温馨和幸福。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！做对的事做对的事VS把事做对把事做对做对的事的能力做对的事的能力 经由德鲁克的多年研究和实证后，他发现：1、所有有效的知识工作者，都有一项共同的能耐，那就是“做对的事的能力”。2、只要拥有“做对的事的能力”的知识型员工，终将能成为有效的经理人和有效的贡献者。简言之，“做对的事”是把梯子靠对地方（对内是指员工，对外是指客户与市场），“把事做对”则是尽快找到梯子并以最省时省力的方法爬过去。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！做对的事做对的事VS把事做对把事做对做对的事的能力做对的事的能力 “做对的事的能力”究竟是指什么？一言以蔽之，就是“找到正确的人”，摆在正确的位置，并协助他做正确的事，才会取得较有效的成果。从这个角度来看，“做对的事”比“把事做对”重要。因为找到对的人要比找到对的方法更重要。找到人才后，通过他的长处“有目的、有条理、有系统”地工作，才能真正有效。这是德鲁克的一项伟大发现，也是人类真正的机会所在。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！做对的事做对的事VS把事做对把事做对有了想法，就不怕没办法有了想法，就不怕没办法 找到对的人之后，还要协助他找出正确的事来做，将企业的资源有效地分配在适当的机会上，只有在这样的前提下才可能择善而行，也就是找出对顾客有更高附加价值的事，（即“做对的事”）。再用对的方法去做，才最符合客户的期望。唯有能为客户创造价值的事，才是对的事，才是值得投入心力去做的事。诚如美国通用电气公司前董事长兼CEO杰克韦尔奇所说：“我既不会制造，也不懂设计，我唯一能做的就是：.”所以，“做对的事”的前提是使自己成为“对的人”，只有对的人才有可能找出对的事来做。但要成就大事，除了需要依赖个人的专注力和使命感之外，更为重要的是要建立高效的经营团队。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！做对的事做对的事VS把事做对把事做对有了想法，就不怕没办法有了想法，就不怕没办法 “做对的事”也可以定义为用己之长、用人之长、用企业之长、用环境之长，使自己的企业具有世界级的核心能力，去满足客户、创造顾客，以客户为依归、以顾客为诉求，让对的人做对的事，让对的客户得到对的需求满足，最终让整个社会成为对的社会，达到德鲁克的最终愿景自由而有功能的社会。“做对的事的能力”若从结果来看，那就是“有效性”。不论是用己用人、做事管物、经营团队，还是管理组织、领导机构、治国理政都需要“有效性”。有效性的程度就是“做对的事”的一项能力，换言之，即是“有效性的决策力”。由此可证，“做对的事的能力”比“把事做对的能力”重要。“做对的事做对的事”比比“把事做对把事做对”重要！重要！做对的事做对的事VS把事做对把事做对有了想法，就不怕没办法有了想法，就不怕没办法 总之，“做对的事”就是善用知识、运用脑力、利用信息、活用创新，培养“做对的事的能力”。“把事做对”则是善用方法、运用成本、利用速度、活用体力，发挥“把事做对的能力”。德鲁克虽然仅重视“做对的事”，不提“效率”，不讲“把事做对”的重要性，但并不表示他忽视“把事做对”。而是他认为身为一位知识工作者，不该只是穷忙、工作卖力，而是要尽力思考、用心体会、力求成果、讲究有效，这才是知识型员工生产力的关键所在。“做对的事”是人的大脑，“把事做对”则是人之手脚。意思是说，“有了想法，就不怕没办法”，“有了心法，就不怕没方法”。结语结语一位一位“社会思想家社会思想家”被尊为“管理学之父”的德鲁克，在一九五四年发明了“管理学”。他是第一位将管理系统化，且让管理成为一门可学习的重要学科的人，影响这个世界并改变这个世界，因而被世人誉为“管理学之父”。德鲁克所教的不是一堆“成功”的黄金法则，而是一种“有效性”的心智习惯。德鲁克所传授的是直指“机会核心”的洞察力，而非一连串“问题解决”的秘方。结语结语一位一位“社会思想家社会思想家”德鲁克要我们培养“做对的事”的高能力，而不是成为“把事做对”的顶尖好手。结语结语一位一位“社会思想家社会思想家”德鲁克认为每个组织只能依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，就说明了德鲁克对“人”的热衷，是对人类终极关怀的具体表现。管理学乃是以人为出发点，且以个人的长处作为对社会贡献的基础，体现个人的地位和功能，使人人获得尊严和价值的一门学科。所以，德鲁克的历史定位不仅仅只是“管理学教父”，他更是一位“社会思想家”。