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服务营销案例集服务营销案例集 1.1.海尔的“三全服务”创造中国彩电服务新概念海尔的“三全服务”创造中国彩电服务新概念 （一）案例描述 在天津，流传着一个“董积忠百里送嫁妆”的感人故事：一对新婚夫妇从汉姑区赶到天津买彩电，下定决心要买海尔彩电作为陪嫁，可是他们要买的这种型号恰好都卖光了。望着小夫妻依恋又失望的样子，负责商场销售的董积忠站长赶紧过来安慰，并答应送货上门。将信将疑的用户走了。回到中心后，董积忠立即多方联系，经过核实，静海国合专卖店有这种彩电，但两地相距两百余里，运费昂贵，调动手续复杂，怎么办？董积忠想到用户的需求就是命令，终于在万家灯火中用海尔服务车把一台崭新的海尔彩电“影音王”送到了张兰武家中。正在准备婚事的小夫妻几乎不相信自己的眼睛，姑娘激动得跳起来。新郎面对准备整齐的嫁妆，连声致谢说：“海尔彩电让我们幸福生活更美满。”（二）案例分析：海尔全天候 24 小时服务做到了以诚待客的典范：24 小时电话咨询服务、24 小时服务到位、365 天服务等。全方位登门服务做到了同行业无微不至的楷模：售前详尽咨询服务、售中全部送货上门、售后全部建档回访、上门调试各类问题，这种温馨的服务举措看似举手之劳，却充分展示了名牌企业处处为消费者着想的求实精神。全免费义务服务做到了一诺千金的表率：保修期内全免费维修费等，使海尔特色的服务美誉深深扎根于用户心中。海尔是中国第一家推出“三全”服务的彩电生产企业，它几乎囊括了服务方面的所有内容。这种服务措施的推出，对整个行业的服务都起到了规范和推动作用。2.价格大战打得精疲力竭 商家看好服务竞争价格大战打得精疲力竭 商家看好服务竞争 近年来，某地商界掀起了一股前所未有的低价倾销大战，各路商家纷纷亮出低价格，以期抢得市场。漫步街头，一些降价名词不时冲击着市民的耳鼓、眼帘，如“醉价”、“错价”、“箱价”、“冲撞价”、“地价”、“本价”、“平价再平价”等，令人颇感“新奇”却又难以弄懂。“一折起售”、“全场三折”、“买一送一”、“买什么送什么”、“买 200 送 60”、“逢 200 送 80”等广告更是铺天盖地，令人眼花缭乱。然而一番激烈的“火拼”过后，不少商家却发现，自己的销售额虽有上升，利润却下降了 10 个百分点左右，自身的形象在某种程度上也打了折扣。生产厂家大叹利润微薄，正常生产受到冲击。精明的消费者因弄不懂价格走势，也形成了持币观望的消费心理。面对如此窘境，被价格大战折腾得精疲力竭的商家共同发出了“再也不能这样过，再也不能这样活”的感叹。于是，精明的商家一番苦思冥想之后，不约而同地选择了优质服务。打响当地商界“服务战”第一枪的是中南商业大楼。他们抢先推出“不满意就退货”、“顾客投诉有理”、“商家礼貌接待”、“为投诉人准备礼品”等活动，同时将每年创利 30 万元的橱窗广告撤掉，代之以商场四名模范员工的塑像，并为其配备专线电话，推出“买微波炉找刘某某、买床上用品找王某某、买服装找杨某某、维修家电找姜某某”四个“个人服务品牌”，利用其技艺、业务专长、商品知识去带动全柜人员，共同为大大顾客服务。其他商场、超市、连锁店等也纷纷打出“把繁琐的家务劳动留给商家，把方便、卫生、节时、省力等实惠留给消费者”的服务口号，甘当市民家庭厨房的“帮工”，推出了净菜系列，满足了一些因工作繁忙而没有时间上街买菜的双职工家庭需求。不少大型高档餐饮企业也放下架子，纷纷推出即食家宴和特色菜肴的外卖系列，并根据消费者的需求，随时搭配制作。某商场将鲜花业务引进大商场后，随时推出了电话购物、送货上门服务，并针对部分消费者闲暇时间不多和花卉养护知识缺乏的实际，推出了免费进行花木栽培和养护技术培训，请专业人士根据买花人的喜好和家居环境进行专业搭配等服务，为爱花人排忧解难。与此同时，一家百货开展了“星级员工、文明信誉柜组”竞赛；各大中商场在服务上下功夫，积极开展以优势商品和服务为主题者的活动，通过完善服务功能，赢得消费者的信任，进而赢得市场、占领市场。思考题思考题 1 为什么说市场竞争最终将是服务的竞争？2 分析本案例对服务营销的启示？3.创维集团的第三营销模式创维集团的第三营销模式（一）案例描述 2001 年，根据国家权威部门统计资料显示，创维集团连续 8 年蝉联国内彩电出口量第一名，并成功进入中国彩电前三强之列。2002 年上半年，创维集团彩电的出口量比去年同期相比增幅高达 150%，国内销售额也比去年同期增长了 80%。创维集团中国区域市场营销总经理兼创维集团执行董事杨东文先生认为，对于创维乃至类似的企业来说，不管最终的发展方向是什么，生存之道首先在于选择一个好的市场营销模式，做好市场，并建立一支战无不胜的营销队伍。创维集团在市场营销活动中贯彻服务营销理念。在产品上，创维集团力争提供技术领先、品质优秀、差异性显著并能领导市场潮流的新产品；价格上，保持产品的中档价格，在降价大战中不领先也不拖后；在渠道上则整合社会资源，利用商业资本的庞大市场营销终端，并同时不断完善自身拥有的终端网络，适当选择一批有实力、高信誉的经销商，进而形成卓越的经销网络；促销方面，注重对促销人员进行推销技巧、产品知识、卖点挖掘、经验介绍、潜能训练和语言训练等方面的培训。通过上述市场营销管理，创维集团力争建立起“制造业理想的市场营销模式”：运营成本低、物流速度快、资源效率高、市场控制力强、客户信用高和员工积极性高。（二）案例分析（二）案例分析 企业的市场营销活动包括生产前的市场调研、产品开发、市场细分、目标市场选择和市场定位以及产品、价格、渠道、促销决策、消费者反馈和售后服务等。近年来，无论是营利机构，还是非营利机构，都对市场营销管理产生了浓厚的兴趣，很多企业已经形成了一套自己的市场营销战略体系。4.世界进入“服务经济时代 世界进入“服务经济时代”随着科学技术和企业管理水平的全面提高，消费者购买能力的增强和需求趋向的变化，服务因素在国际市场的竞争中，已取代产品质量和价格而成为竞争的新焦点。世界经济开始进入了“服务经济时代”。在西方发达国家，一些有代表性的企业已通过向顾客提供服务产品，为企业创造了大量的利润。美国 IBM 公司公开表示自己不是电脑制造业，而提供满足顾客需求的服务。该公司的总裁说：“我们公司并不卖电脑，而是卖服务”。美国电话电报公司从 1974 年开始，一半以上的收入来自向顾客提供服务。1982 年美国有 10 家工业公司脱离幸福500 家大企业的行列，变成服务性公司。1989 年美国波士顿的福鲁姆咨询公司在调查中发现，顾客从一家企业转向与之竞争的另一家企业的原因，10 人中有 7 人是因为服务问题，而不是因为质量或者是价格的缘故。美国的马萨诸塞州沃尔瑟姆市一家销售咨询公司经计算证实，公司服务质量（如合同履约率等可衡量因素）每提高 1%，销售额能增加 1%。广义的服务行业是当代社会不可须臾离不开的一个重要部门，它深入到社会的每个角落，联系着每一个消费者。企业如何为顾客提供全面良好的售前、售时、售后的报务，以吸引长久的顾客；随着各种服务业的蓬勃发展，如何在服务领域内提高效率，改善服务质量，不断完善服务实践，深入研究服务理论，已成为当今世界面临的一项重要课题。思考题：思考题：为什么 IBM 公司的总裁说：“我们公司并不卖电脑，而是卖服务”？5.“美的”的顾客管理策略“美的”的顾客管理策略（一）案例描述 美的集团在 1980 年正式进入家电行业。在 20 年的时间里，“美的”一家 5000 元起家的镇办小厂，发展成年销售额 150 亿元的世界著名家电企业。财富中文版首次推出的“2001 年中国上市公司 100 强”中，广东美的集团股份公司以 88.05 亿元的收入排在第26 位;在 2002 年度的排名，“美的”的收入 105.23 亿元，名次上升到第 21 位。“美的”的成功与其确立以顾客为中心的经营导向策略是分不开的，美的集团和“100%让顾客满意”的价值主张，主要建立在市场营销接触面、产品接触面和服务接触面这三类顾客接触面上。对最终顾客的全面服务，就是在所有这三类顾客接触面上都做到让顾客满意。同时，“美的”把市场划分为内部市场和外部市场，把质量视作市场营销、服务、产品开发和制造、采购和财务等企业全部工作质量。类似地，顾客服务也涵盖了企业经营活动的所有方面，贯穿从市场营销到研发再到生产和售后工作的整个企业动作流程的始终。通过服务、质量和市场营销的整合，美的集团获得了较高的顾客满意度，并进而培育出很高的顾客忠诚水平面。图 1-3 是“美的”与顾客的接触面及其管理体系价 广 渠 格 告 道 咨 安 维 询 装 修 功 质 外 能 量 型 营销接触面 售后服务接触面 产品接触面 营销体系 服务体系 质量体系 顾 客 图图 1-3“美的”与顾客接触面及其管理体系“美的”与顾客接触面及其管理体系 美的集团在与顾客进行积极接触的同时，还提出了营运模式转型的目标，强调以战略为先、以财务为本、以利润为链、以速度为魂的战略模式。在市场营销管理和营销战略上，美的集团运用市场营销中的 4CS 理论来指导整个集团的市场营销活动。4CS理论是 1990 年由美国学者劳特朋（Lauteborn）教授基于顾客视角提出来的，即顾客的需要与欲望（consumer needs and wants）顾客愿意付出的成本（cost）购买商品的便利（convenience）和沟通（communication）4CS 理论充分地注重了消费者需求。另外，“美的”还投资 800 万元打造了自己的的呼叫中心，实现了客户服务平台的全面升级。该中心采用了 Avaya 公司的解决方案.新的呼叫中心大大提高了“美的”对顾客需求的响应速度，具有了提供个性化服务的能力。美的集团的顾客管理策略给很多国内企业提供了参考。但是随着顾客期望的不断提升和竞争对手的模仿，“美的”能否继续保持自己的在顾客管理方面的优势呢？(二）案例分析二）案例分析 美的集团的营销活动坚持以顾客现实和潜在的需求为导向，精心设计易为顾客所接受的产品或促销方案，选择适当 的传播媒介，并注意传播过程中信息的双向沟通。例如，在饮水机的促销活动中，“美的”坚持的原则是建立起一个饮水机产品优质低价的标准，让顾客选择最适合自己的的产品，充分体现了“为人们创造更多的美、为家庭创造美好生活”这一价值定位。美的集团认为不仅渠道的选择，而且包括经营全过程各个环节，均应给顾客的购买和消费带来便利。为此，美的集团的市场营销平台把“终端”放到了一个前所未有的高度。可以说，凡是有产品消费者或是存在潜在消费者的地方，都有“美的”的终端和产品。“美的”始终把顾客对便利性的需求放在首位。以 4CS理论基础来指导市场营销实践的企业一般不会轻易运用价格战，而且是从顾客的购买成本出发来制定价格。在市场上美的集团产品采取的对顾客优惠、让利和赠礼等形式，体现了对顾客的充分尊重，让他们觉得“物有所值，”使他们获得美的产品的成本（物质成本和心理成本）降到最低。“美的”并不采取那种高空轰炸式的广告策略，它将与顾客保持联系体现在各个方面。“美的”的现场促销员和终端货物的摆放陈列等，都是该公司与顾客沟通的窗口和重要机会。6联邦快递的服务营销三角形联邦快递的服务营销三角形 美国联邦快递公司是使三角形三条链很好结合的一个例子。在外部营销方面，联邦快递是行家，它了解自己的的顾客。公司经常开展广泛的市场研究，每季度进行 2400 项的顾客调查，每天都调查顾客的满意度并倾听顾客的意见。公司通过获取广告信息以及员工所做的宣传，有效地向市场传达承诺。互动营销保持承诺是联邦快递经营战略的核心。发给每位联邦经理人员一本经理人员指南强调，“每一次与顾客接触都是一个展示联邦快递形象的关键时刻”。公司内的一个共同目标是使顾客感到：“这些服务过程中的每一环节都是无懈可击的。”直接提供联邦快递服务的人们（司机、前台人员、业务后勤顾问）都知道达到 100%的互动式营销成功的目标。联邦快递公司也知道，除非服务提供者具有提供优质服务所需的奖励支持系统，否则，100%的成功是不可能的。另个，与员工的广泛沟通也是全体员工发挥积极性和创造性的关键。对员工的支持和公平对待换来了联邦快递员工的高度忠诚，并保持对顾客的承诺。思考题思考题 联系“联邦快递公司”的案例，阐述三位一体理论中所描述的六种关系。7、背景音乐对饭店顾客惠顾行为的影响 背景音乐对饭店顾客惠顾行为的影响（一）案例描述 国外一些学者曾经专门对背景音乐对饭店顾客惠顾行为的影响问题进行了研究，该项研究得出了许多重要的研究结论（见下表）。背景音乐对饭店顾客惠顾行为的影响 背景 音乐 顾客行为 慢节奏音乐 快节奏音乐 服务时间 29 分钟 27 分钟 顾客在餐桌停留时间 56 分钟 45 分钟 进入饭店的顾客离去率 105%12%食品购买金额 5581 美元 5512 美元 饮料及酒类购买金额 3047 美元 2162 美元 毛利 5582 美元 4862 美元 从上述证实研究资料我们可以看出，在饭店中，背景音乐会对顾客消费行为产生很大的影响。在快节奏背景音乐中，就餐的顾客会相应缩短就餐时间，其消费金额也会相应下降。例如，音乐节奏不同时，毛利的差距竟然达到了 7.2 美元，这是一个相当惊人的数字。（二）案例分析（二）案例分析 该案例对服务企业的启示是：无论是背景音乐，还是服务场所的灯光、温度、装饰等，都会对顾客的服务质量感知，对顾客的心理和消费行为产生重要的影响。企业应当善于利用有形证据，最大限度地将无形的服务“有形化”，从而降低顾客对服务质量感知的的难度，使顾客的购买动机顺利转化为购买行为。从上面的分析可以看出，服务的营销与有形产品的营销存在着相当大的差异，这种差异源自于服务自身的特性。也正因为两者的特性不同，从而使得服务营销组合由原来的 4Ps扩展到现在的 7Ps。8、麦当劳的成功 8、麦当劳的成功 麦当劳（MeDonald）公司是世界上最大的快餐集团。它的成功主要归功于它的以下几点：（1）明确的企业理念麦当劳的企业理念是“Q、S、C+V”，即向顾客提供高质量的产品；快速、准确、友善的优良服务；清洁优雅的环境及做到物有所值。麦当劳几十年遵守这个理念，始终如一地落实到每项工作和员工的行动中去。Q（Quality）即质量。麦当劳制定了一套严格的质量标准。例如，要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，不能含有内脏等下水货。马铃薯要贮存一定时间，以调整其淀粉糖的含量。在保证质量的同时，还竭尽全力求“快”要在 50 秒钟内制出一份牛肉饼、一份炸薯条及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后 10 分钟及法式薯条炸好后 7 分钟内若卖不掉的话就必须扔掉。S(Service)即服务。在麦当劳餐厅内就餐，会受到员工的微笑服务。“微笑”是麦当劳的特色，所有店员都面露微笑，让顾客觉得很有亲切感。麦当劳还会会设置小型游乐园，让孩子能在此游玩，充分体现麦当劳的关怀。C(Cleanness)即清洁。麦当劳对员工的行为规范中明文规定：男士必须每天刮胡子，修指甲，随时保持口腔清洁，经常洗澡，工作人员不留长发；女士要带发网；顾客一走便要清理桌面，丢落在客人脚下的纸片要马上捡起来。所有员工必须遵守这样一条规定：“与其背靠墙休息，不如起身打扫”。V(Value)即价值。麦当劳强调“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。麦当劳公司的食品不仅质量优越，而且所有的食品所包含的营养成份也是在经过严格的科学计算之后，根据一定的比例配制的。由于这些食品不仅营养均衡丰富，而且价格公道合理，因此顾客可以在明亮的餐厅环境中，心情愉快地享用快捷而营养丰富的精美食品。（2）严格统一的行为规范为了使企业理念“Q、S、C+V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”，与此同时，还制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。（3）麦当劳的企业标志麦当劳（MeDonalds）取其英文名称的第一个字母 M 为标志，标准色采用金黄色，象征双臂打开的黄金双拱门，表示欢乐与美味，象征着麦当劳以“Q、S、C+V”像磁石一般不断地把顾客吸进这座欢乐之门。麦当劳叔叔是麦当劳的吉祥物，他亲切幽默，象征着祥和、友爱和欢乐。总之，麦当劳识别标志金黄色双拱门“M”，简洁、醒目，麦当劳叔叔的形象喜庆、友善、可爱、可亲，这首先从视觉识别上、心理上吸引住了顾客，给人们留下深刻而良好的印象思考题思考题1 以上案例，突出了服务营销组合 7Ps 的哪些要素？2 麦当劳的服务要素有何特点？9.春秋航空公司的赚钱之道 9.春秋航空公司的赚钱之道（一）案例描述 受金融危机大环境影响，我国民航业经营举步维艰，国航、东航、南航三大航空公司均出现了巨亏数十甚至上百亿的情况。当然，在全行业几乎亏损的民航业，也有少数几家凭借着有特色的经营，业绩斐然，春秋航空公司就是其中的代表。春秋航空是我国首家低成本民营航空公司，作为一家新兴的民营航空公司，靠低成本战略不断取得优异的经营业绩。据春秋航空披露的数据，2009 年一季度共输送旅客 91.4 万人次，同比增长 32.7；平均客座率 94%，与去年同期持平；利润 1587 万元。今年首季的盈利水平就接近了去年一年的业绩。搭乘春秋航空的飞机遨游蓝天要容忍这样的事实：比老牌航空公司略微狭小的座椅空间；餐食要自掏腰包，只有一瓶 330 毫升的免费矿泉水；除此之外，行李箱的重量要格外留意，这里的免费行李额度通常要比老牌的航空公司低 5 公斤也许你仍然会选择它，原因很简单，它能提供与火车硬卧一较高低的票价：99 元、199元、299 元。如果运气好，还能买到 1 元钱的飞机票。此外，还有美丽大方的空姐跪蹲式服务，想想看，这是在老牌航空公司头等舱才可能享受到的待遇。作为国内首家打出低成本概念的民营航空，春秋航空通过采取高客座率和高效率、低营销费用和低管理费用、单一机型和单一舱位等策略来体现成本优势。而为了鼓励旅客网上购票，春秋航空在每条航线上都推出了 99 系列特价票，票价相当于 2 折左右，该特价票仅限网上或手机订购。其他舱位网上购票也低于门市 30 元/张。省钱有道，春秋航空赚钱秘诀又是什么呢？春秋航空总经理王正华说，春秋航空的目标客户定位在三个层面：旅游客户这是春秋国旅的老客户；自掏腰包的商务旅客这部分群体对价格敏感；年轻的都市白领他们赚得钱多，但是花钱的地方也很多，而且他们上网购买机票的能力很强。第一部分主要依赖春秋国旅年组团 200 万人次的庞大客源网络，它每年可以为春秋航空贡献 40%的旅客量；余下的 60%则依靠春秋廉价的机票政策和优质的服务。为了体验乘客的心理，提高服务质量，王正华和管理团队每次都自己装卸行李包和推行李车。他说“只有离客户近了，才能与竞争对手拉远距离。”（二）案例分析：（二）案例分析：春秋航空作为我国首家低成本民营航空公司，在激烈的行业竞争中能够获得一席之地，固然与它长期坚持低成本营销战略紧密相关，同时，也与它正确的市场细分与定位分不开。该公司自创立伊始就明确自己的业务范围，面对自己的细分市场，把目标市场定位为三个层面:旅游客户、自掏腰包的商务旅客和年轻的都市白领。所有的经营策略都围绕着节省资金和成本展开，并取得了不俗的经营业绩，最终取得了成功。10.中国移动的三大品牌 10.中国移动的三大品牌 中国移动通信共有全球通、动感地带、神州行三大个人客户品牌，其中全球通主要针对高端商务人士设计，动感地带主要针对喜欢新潮的年轻一代设计，神州行主要为喜好经济实惠的普通百姓设计。当“全球通”的资费超出低端客户的心理上限时，“神州行”应运而生；当眼花缭乱的移动新业务层出不穷时，“动感地带”又有了精彩的亮相。让企业从价格战的泥潭中解脱出来，中国移动的市场细分战略功不可没。这就印证了一个有趣的逻辑链：初步竞争打破了独家垄断，后来者更是拿资费开刀，祭起价格战的大旗，不健全的监管体系又无力阻止竞争双方一步步滑向“囚徒困境”，由于利益的牵扯还或明或暗地影响到互联互通，给客户通信造成很大的障碍，单一的价格战不会有真正的赢家，市场的无形之手迫使运营商不断进行自我调整，最终仍是通过市场的手段解决竞争的问题。以品牌战略统领企业的所有经营行为，是企业保持市场领先、巩固主导地位的必然选择。有句话说得很形象，防御竞争对手的进攻，首先要学会自己进攻自己。中国移动在细分市场的基础上对强势品牌进行整合，开发出面向中低端客户的“神州行”，让这些客户从“全球通”的品牌中自然剥离，主动维护了“全球通”的高端定位，突出了“专家品质，值得信赖”的卓越气质，使产品的溢价能力并没有随价格的变动而降低，这在近乎同质竞争的移动通信市场中十分难得。中国移动的品牌战略，得到了市场的丰厚回报，短短几年时间，就以超过一亿的客户规模跃居世界首位，企业实力迅速增强，无论是客户份额还是盈利能力，都远远领先于对手，一举奠定了国内移动通信运营商的主导地位，如果说“全球通”、“神州行”是按照业务类别进行的品牌划分，“动感地带”就是以客户诉求点为依据开发的崭新的服务品牌。“全球通”突出了国际漫游、网络优越、服务到位、业务齐全并有丰厚的积分回报诸多特点，在其麾下聚集了相对稳定、忠诚度较高的社会精英群体，他们中的大多数作为老客户见证了中国移动的奋斗历程，更贴切地讲是和中国移动携手历经了风雨征程，伴随着中国移动一起走向成功，一句广告词颇有概括力：尽享成功，信赖全球通。而“神州行”的面世，直接原因是由于受到了来自竞争者的冲击和挑战，免入网费、免入网手续、免月租费的“三免”政策确实达到了让客户省钱、省事、省心的“三省”效果，根据客户需要，“神州行”还可以提供多个亲情号码的通话优惠，在中低端市场上迅速打开了局面，“神州行”与“全球通”高低搭配，相互呼应，对于中国移动巩固市场份额，扩大客户规模贡献卓著。“动感地带”的推出则标志着中国移动的品牌战略向纵深拓展，它揉合了最时尚的增值业务，以更为超值的功能组合直指 1525 岁的年轻一代。一句“我的地盘听我的”赋予了中国移动时尚个性的亲和形象，受到目标客户的热忱欢迎。以客户的年龄来设计品牌，有意识地规划和培育明天的市场，虽称不上是通信服务的创新，但对于中国移动乃至整个电信业来说，堪称是划时代的壮举，业内的共识是：“动感地带”的面世，推倒了电信业品牌竞争的第一张多米诺牌。思考题 思考题 1 根据有关原理分析中国移动服务市场营销战略的特点？2 中国移动服务市场营销战略的启示？11.麦德龙超市的会员制 麦德龙超市的会员制（一）案例描述 （一）案例描述 德国麦德龙集团，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，位于当今世界 500 强的前 50 位，在激烈竞争的中国零售业也名列前茅，独领风骚，其成功是来自一种叫现购自运(现金购物、自主运货)的商业模式。这种商业模式，与沃尔玛和家乐福最大的不同在于，麦德龙只服务拥有会员卡的公司客户，它的店面并不向个人客户开放。作为全球最知名的两个零售品牌，沃尔玛和家乐福几乎在各个国家都所向披靡，每到一处都成为当地居民最喜欢的购物地点。但是在这两大零售巨头之后，全球第三大零售商麦德龙在中国却显着没有什么名气。但这并不意味着麦德龙的业绩比其他两家公司逊色，在 2008年中国连锁百强名单里，麦德龙在中国市场的销售额为 126 亿人民币，开店 38 家，排名第26 位，其销售额和排名第六的家乐福的 338 亿以及排名第九的沃尔玛的 278 亿元相比虽然有一定差距，但值得关注的是，麦德龙的店铺数远远少于家乐福的 134 家和沃尔玛的 123家。现金付款，自己运货，这是这个世界第三大商业集团最大的特色，已经在 23 个国家运行得很成功。这种业态实际是某种批发，其营销理念是只针对专业客户，比如小型企业、零售商、餐馆、机关团体、政府部门等等。它的主要特征是进销价位较低，现金结算，勤进快出，顾客自备运输工具。现付自运制实现了麦德龙和顾客的双赢：现金支付可以保证麦德龙有充足的现金流，使它有足够的能力长期为顾客提供高品质的产品和服务；由于顾客一般都有自己的运输工具，自备运输工具既可以发挥它们的作用，又可以减少麦德龙的经营成本，而经营成本的降低最终体现为产品价格的下降。其他超市会选择一个人口稠密的地方，而麦德龙的原则是，不在市中心开店，并且还实行会员制，这样愈加缩小了客户范围。麦德龙还有一个听来似乎是不可思议的规矩，身高 1.2 米以下的儿童一律不准进场。曾经有些朋友本想带着小孩逛逛“洋超市”，让孩子们自己挑选所喜爱的食品，顺便开开眼界，可他们无一例外地被挡在了门外。对商家而言，顾客总是多多益善。反其道而行之，麦德龙的解释令人寻味：作为一家大型仓储式超市，麦德龙经常需要进行叉车作业，补充货品，而1.2 米以下，恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。因此让儿童进场，存在着安全隐患。同时，麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售。拒绝儿童消费群体进场，不让孩子们到处乱跑，实质是为了更好地服务自己的目标消费群。（二）案例分析：（二）案例分析：麦德龙超市的经营表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费，而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念。回过头再看新兴的超市业，有的超市贪大求全，或是销售面积效仿“巨无霸”，或是经营品种从食品到日用百货直至家电、服装无所不包，却没有弄准自己的目标消费群究竟是谁。结果是有限的经营面积被浪费，家电“尘封”，服装滞销。顾客总是有限的，但是顾客却又是无穷的。麦德龙的成功告诉我们，锁定稳定的消费群体，从经营品种、服务时间、商品价位等方面为他们考虑，了解顾客，理解顾客，才能为商家占得竞争中的一席之地。12.麦当劳选址秘笈 麦当劳选址秘笈 业内曾经流传这样一种“傍大款”的说法：“选铺跟着麦当劳、肯德基走，肯定没错！”似乎无论麦当劳和肯德基把店开在哪里，哪里就是黄金市口的象征，我们甚至可以经常看到麦当劳和肯德基把店开在一些看起来并不特别惹眼的地方，而其门庭若市的状况又让人不得不佩服其选址的精明。麦当劳的选址“心经”麦当劳在我国的发展步伐无疑是飞速的，而如今也几乎没有孩子不知道麦当劳叔叔。有人说，这是麦当劳的本土化策略带来的结果。确实有这方面的原因，麦当劳会根据当地人的口味适当调整自己的配方，但只是一小部分，不管到哪里，它都把汉堡包作为自己的特色。但本土化只是他成功的一个方面，麦当劳最成功的地方在于选址，它只选择在适合汉堡包生存的地方开店，所以它的每个店都非常成功。“应该说，正因为麦当劳的选址坚持通过对市场的全面资讯和对位置的评估标准的执行，才能够使开设的餐厅，无论是现在还是在将来，都能健康稳定地成长和发展。”麦当劳的工作人员表示。以先标准后本土的思想建立的麦当劳，首先寻找适合自己定位的目标市场作为店址，再根据当地情况适当调整。他们不惜重金、不怕浪费更多的时间在选址上。但他们一般不会花巨资去开发新的市场，而是去寻找适合自己的市场；不会认为哪里都有其发展的空间，而是选择尽可能实现完全拷贝母店的店址。用一个形象的比喻来说，他们不会给每个人量体裁衣，他们需要做的只是寻找能够穿上他们衣服的人。连锁企业发展的标志就是规模扩张，它的前提是总部统一控制发挥整体优势，而实现这一目标的第一步就是通过选择合适的店址，进行最大限度的拷贝，使分店更加标准化，使总部经营管理更加简单化。麦当劳连锁经营发展成功的三个首选条件是“选址、选址、选址”，他们就是要选择目标市场以加快连锁经营度的步伐。麦当劳的选址主要分为如下步骤：首先，市场调查和资料信息的收集。包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间。其次，对不同商圈中的物业进行评估。包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。在了解市场价格、面积划分、工程物业配套条件及权属性质等方面的基础上进行营业额预估和财务分析，最终确定该位置是否有能力开设一家麦当劳餐厅。最后，商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，所以还要更多地关注市场定位和价格水平，既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。思考题：思考题：1 根据有关原理分析麦当劳选址实施了怎样的目标市场营销策略？2 实施该目标市场营销策略考虑了哪些因素？13.中国电信的客户品牌 13.中国电信的客户品牌 (一）案例描述 (一）案例描述 目前，中国电信针对两大核心客户群的两大品牌“商务领航”和“我的 e 家”，正以良好的态势拓展。“商务领航”进一步明确了定位为大企业量身定做，为中小企业提供按聚类市场细分的专业化服务。通过“我的 e 家”，家庭客户可以按需要选择语音、宽带互联网、视频等家庭信息服务，实现家庭电信终端的融合。作为公司正式推出的移动业务品牌，“天翼”以整合移动与固网的全业务优势，为用户提供真正意义上的互联网手机服务。中国电信将“天翼”紧密地与转型业务“商务领航”、“我的 e 家”、“号码百事通”等进行融合，为用户提供全程全网的综合信息服务。同时，中国电信积极拓展农村市场，推进“号码百事通”和“商务领航”优势业务向农村延伸，促进农民增收、农业增产、农村和谐；加大海外市场的拓展力度，积极探索推出适应海外市场的中文信息内容；加快互联网与增值业务发展，做大互联网媒体价值。中国电信接手 CDMA 网后，公司突出差异化经营，最快速地运用最新的通信技术为广大用户提供最适合的通信服务，在更高层面满足不同用户的通信消费需求。针对个人用户，具备数据业务优势的中国电信能最快启动 3G，将数据传输、邮件、音频视频下载等各种数据业务纳入移动互联网的范畴，通过深入挖掘宽带业务和互联网资源，实现两大优势的结合；针对家庭用户，“我的 e 家”能为家庭客户提供固定电话、移动通信、一号通、宽带接入、无线接入、IPTV、视频监控等业务，甚至可以争取整合 CDMA 以及WiFi 向家庭客户提供更优质的“我的 e 家”服务；针对集团客户，以基础通信业务为基础，在固定移动融合的基础上加强重点行业应用的深度捆绑，而之前针对政企客户的商务领航可以成为创新融合的最佳平台。在 CDMA 的经营策略和定位上，中国电信将通过针对性营销，实现与客户价值提升的对接。聚焦、融合、差异化，中国电信将继续担当起信息化基础设施建设和现代信息服务业的重任，面向信息服务的蓝海拓展。（二）案例分析（二）案例分析 不同地区、不同目标市场客户在产品使用、售后服务等方面可能有着迥然不同的需求，特别是在区域文化差异性较大的市场，这种对产品和服务的差异性尤为突出。正因为如此，企业在制定客户服务战略时必须考虑到客户的差异性，也只有在这些差异性的基础上，针对不同的市场结构、不同的客户对象，根据所处的环境、自身的目标及竞争对手的情况等因素，企业才能制定出成功的客户服务战略，由此以客户价值为导向的全新营销模式差异化服务战略应运而生。14.深港驾校的个性化服务 14.深港驾校的个性化服务（一）案例分析（一）案例分析 在深圳驾驶培训行业不断改革与发展浪潮中,伴随着客户服务需求的纵深化发展,作为广东省首家通过 ISO9001 国际质量体系认证的驾驶培训行业的品牌驾校深港驾驶学校,该驾校拥有教练车辆 400 多台,教职员工近 700 余人,大小训练场 19 个。学员已逾 20 万人,已成为深圳乃至华南培训驾驶员数量最多的驾培企业之一。深港驾驶学校结合自身资源条件和品牌优势,首推“个性化学车服务”,满足不同学员差异化的学车需求,进一步拓展细分培训市场,此举对引领深圳驾培市场的改革有着重要的实际意义。自驾培行业成立以来,驾驶培训一直是一台车、一个教练员进行统一的教学,而随着社会、经济的高速发展,以及驾培行业从传统教学模式向服务形式的转变,单一的服务模式已不能满足各阶层学车人士的需求。2004 年该校审时度势,根据客户的需求,率先推出个性化的服务,从单一的服务模式逐渐向多样化的服务转变:首先,考虑到车辆舒适性,由单一的服务车型(捷达)向多种车型(风神、帕萨特、本田、丰田等)发展;其次,考虑到上班时间的不同,推出平日班、双休日班;第三,考虑到学车技术不同要求,推出考试强化班、技术质量班;第四,考虑到对服务要求的程度不同,推出高级商务班、贵宾班等;从 2004-2008 年运行的四年中,该项服务的差异化不仅满足了社会各阶层的需要,得到市场的认可,行业内人士亦争相模仿。目前,该校已经推出六个个性化服务班别,以满足不同的学车需求。思考题：思考题：1 根据有关原理分析深港驾校实施了怎样的服务营销战略？2 实施该服务营销战略要注意哪些要点？15.银行的 VIP 服务 银行的 VIP 服务（一）案例描述 （一）案例描述 如果你有 50 万以上的个人资产存在银行里，你将可以享受如下待遇 去医院看名医会诊时拥有“优先看病权”；全国教育界知名专家为你的孩子做考前辅导和心理调适；需要时，明星会来陪你过年；乘飞机享有优先登机权 上述杰作都是由银行一手炮制的。VIP：veryimportantperson，意为“非常重要的人物”。根据麦肯锡公司最近的一项调查，最富裕客户仅占中国本土银行个人客户总数的 20%，利润却占到个人银行业务总利润的 55%65%；而占客户总数 80%的大众市场则几乎不盈利。大客户就意味着大单的生意和大块的利润，拼抢那二成的 VIP，自然而然地成了金融机构角逐的重点。囊括各种特殊服务的银行 VIP 俱乐部，新近已经登陆沈阳。建设银行、招商银行率先让沈阳 VIP 尝鲜。建行于 8 月初成立的“乐当家理财俱乐部”，是在以前该行 VIP 客户群的基础上组建的。据建行辽宁省分行相关负责人介绍：“俱乐部的成员共分两种，一种是总行级的，要求客户在银行资产达到 50 万以上；第二种是省行级的，要求 30 万以上。”招商银行则将 VIP 俱乐部成员的准入门槛设在 50 万以上，而这家俱乐部的主题就是让客户“感受财富带来的快乐”。尽管“VIP 俱乐部”的准入门槛在 3050 万左右，但实际成员往往都是身家百万、千万的富翁。据沈阳某银行相关负责人介绍，目前，搜索这些 VIP 客户主要是通过客户信息库，这也是目前银行获取 VIP 客户的普遍方式。通过分析，银行对重点客户进行动态跟踪和实时监测，寻找计算银行客户价值，锁定特定客户群，从而与创造利润的优良客户建立长期关系。不过发现容易，留住就难了。有研究结果表明，挽留可使银行获利的客户所花时间往往为获得这些客户所费时间的 410 倍。怎么办？这就要求银行提供全方位的服务。“VIP 俱乐部”于是成了一个行之有效的方法。这时的银行，已扮演了一个全能的客户“大管家”角色，对大客户“大事、小事、事事关心”，把触角伸向了大客户衣食住行的各个方面。要知道，一旦被套上了“VIP”光环，享受这东西上瘾容易戒了难，“VIP 俱乐部”成员就这样被幸福地套牢。（二）案例分析：（二）案例分析：“20%的客户创造 80%的利润”，这充分说明了大客户对一个企业、一个公司发展的至关重要性。我们可以这样来比喻大客户的重要性-企业是车，大客户是轮。轮子运转好了，车才会行驶平稳。大客户才是企业为自己的未来正确地投入时间、金钱及资源的客户，也是企业创造利润的关键，这就是银行为何如此绞尽脑汁、甚至自掏腰包为大客户打造如此细致服务的真正原因。16.A 电信公司的大客户营销战略困局 A 电信公司的大客户营销战略困局 当前，电信市场竞争格局发生着深刻的变化，整个电信市场的营销模式也逐渐从单一的业务品牌推广演变到全方位、多层次的品牌体系管理以及相应的各种营销配套的层次。面对能给企业带来巨大营业收入和利润的大客户，各大企业均采取了灵活多样的营销手段。A 电信公司在实施大客户营销战略方面有成绩，但缺点也很显著，主要不足如下：1 公司的客户很多，大小客户都混在一起，没有一个客观，准确的评判标准来真正区分大客户，从而也谈不上好好的去经营大客户。2 大客户部门虽然已经建立，但是服务水准和服务项目和普通客户没有多大的区别。3 代理商很多，但是没有规范的整套约束和规范制度，而且标准也不是完全的统一，业务有些混乱；同时也出现代理商的客户与公司的客户重叠冲突的局面。4 市场竞争激烈，价格战此起彼伏，