长烟信息化案例5750686201.pdf

清华大学经济管理学院 清华大学经济管理学院 清华大学现代管理研究中心 清华大学现代管理研究中心 02-ERP-11-18修改：03-05 人文信息化：长沙卷烟厂信息化案例 摘 要：本案例讲述了湖南白沙（集团）有限公司长沙卷烟厂的信息化实施过程，突出介绍了长烟以浓重的人文气息来处理信息化过程的经过。案例首先简介了长沙卷烟厂的基本情况，然后重点介绍了长沙卷烟厂的信息化战略制定过程和实施过程。鉴于长烟信息化战略的独特定位和思路，案例突出介绍了长烟的人文信息化战略和实施方法论，并展现了长烟对在中国企业实施西方管理模式的探索，概括总结了长烟“中西合璧、刚柔相济”的实施经验。此外，案例还另外还给出了2 个附录作为案例的扩展材料。关键词：业务流程重组（BPR）、企业资源规划（ERP）、企业信息化、信息系统 Abstract:The implementation processes of BPR&ERP in ChangSha Cigarettes Co.Ltd are introduced in this case,and the culture-oriented implementing strategy is presented especially.Based on the introduction of the ChangSha Cigarettes Co.Ltd,the detail procedures of establishing culture-oriented informatization strategy are stated first,and the exploration of ChangSha Cigarettes Co.Ltd of how to combine modern management style with enterprise culture is explained also in this case.Two appendixes are given as further reading materials.Keywords:BPR,ERP,Enterprise Informatization,Information System 本案例在陈剑教授指导下由朱岩、张玉林完成，仅供课堂讨论之用，案例中涉及数据已做相应调整。清华大学版权所有，2003 年 购买或申请材料复制许可权，请通过以下方式与我们联系：?电话：86-10-62771663?地址：清华大学经济管理学院?网址：http:/www.rccm.tsinghua.edu.c 未经清华大学经济管理学院许可，不得对这份出版物的任一部分进行复制、存储于检索系统、用于电子数据表或以任何形式任何方法（包括电子、机械、影印、录制或其它）进行转载。清华大学经济管理学院 1-20 在优化的流程中舞蹈 在网络的竞争中飞翔 长沙卷烟厂信息化案例 “人心齐则举重若轻，心不齐则举轻若重”卢平 “鹤舞白沙，我心飞翔”，2002 年深秋，刚刚参加完十六大的卢平又一次习惯性地站在厂区巨大的宣传画前，仔细地看那飞翔的白鹤所透露出的和谐之美，实施 ERP&BPR 工程已经一年多了，作为全国大型烟草企业之一的白沙集团是否已经达到了她当初设计的以“和”为中心的文化呢？她心里还没有准确的答案，但是她知道她所倡导的价值观已经开始发芽，这种价值观中所渗透的企业文化和管理理念需要一种很和谐的内在美，尤其是在网络时代的极速竞争中，在卷烟这个典型的制造型行业里，企业所比拼的不仅仅是产品质量、生产效率，企业文化的塑造在白沙也许更为重要。她的这套理念已经得到了领导班子的认可，但是如何让全体员工体会，并融入到这种文化中呢？在卢平的眼中，长烟就像是荆楚大地一样，是个文化底蕴很深的企业，她希望能够为这片古老的大地引入一些新鲜的管理理念，对企业进行全面信息化改造，并借此来实现她的梦想。但是，在这样一个企业中进行相对刚性的信息化，总让人觉得不是一件轻易的事情，尤其是业务流程的改造，一般人看来，在东方文化深的地方，人们往往难于适应流程化的管理，也就难于优化业务流程。为此，卢平的领导团队已经进行了大量的准备工作，并进行了慎重的风险分析，不过令人欣慰的是长烟的信息化进程依然稳健而迅速，她的领导团队刚刚用了 10 个月的时间完成了 BPR和 ERP 工程，从系统切换的结果看，工程应该是成功的，但站在广告牌前的卢平并不敢肯定她的目标是否已经完全达到，在她脑海中又开始浮现那些长烟信息化中的点点滴滴，想起她和她的团队曾经面临的种种矛盾：东方和西方文化的激烈冲突，人员权力变化的重重阻力，这些问题真的已经解决了吗？1 长沙卷烟厂概况 1 长沙卷烟厂概况 湖南省白沙集团坐落在湘江之滨，因其旁有“白沙井水水无沙”的名泉“白沙井”而得名。白沙集团以卷烟生产为主，2001 年位列全国烟草行业综合实力第四名，是中国烟草行业四个“壮大一批”的优秀企业之一。长沙卷烟厂（本文简称长烟）是白沙集团的核心企业，其总产值占集团总产值的 95%以上。长烟的前身是 1947 年兴建的“欧亚烟厂”和“新中烟厂”，1949 年更名为长沙卷烟厂，1975 年推出“白沙”品牌香烟，1995 成立白沙集团。白沙是长烟的主导品牌，经过二十多年的培育，“白沙”系列产品已发展成为全国烟草行业知名品牌和行业销量名列前茅的单一品牌。2002 年 3 月，国家工商行政管理总局商标局认定长烟的“白沙”商标为“驰名商标”。2002 年 9 月，白沙集团列为 2001 年度中国纳税百强第七名。回眸走过的半个多世纪，1947 年到 1984 年，是长沙烟厂历经曲折、在低层次徘徊发展的起步期。1984 年到 1999 年，在肖寿松厂长的领导下，长烟一步步摆脱困境，发展壮大，在快速发展中逐步成熟，完成了企业的第一次成功创业。长烟从一个濒临倒闭的小烟厂，一跃成为湖南省利税首户，综合实力跻身全国烟草行业前列，并实现了由单一产业向多业并举的集团化格局过渡。1988 年，企业被认定为国家二级企业，1989 年被评为国家一级计量单位，1995 年，通过 ISO9002清华大学经济管理学院 2-20 国际标准体系的国内外认证，荣获全国优秀企业“金马奖”，1996 年，综合实力跻身于全国国有企业 100 强之列。1999 年，长烟技术中心由行业技术中心晋升为国家级技术中心。2000 年，长烟建立了覆盖全国市场的营销网络，形成了从市场开发、原烟栽培到生产过程的科研体系，并率先在烟草行业提出了“绿色烟草”概念。2001 年，长烟产销量突破 90 万箱、销售收入突破 70 亿元人民币、利税突破 50 亿元人民币。目前白沙集团总资产已近 60 亿元人民币，拥有员工 3000 多人，其中具有大中专以上学历的员工有 1400 多人。2 压力与动力：面对烟草行业的危机 2 压力与动力：面对烟草行业的危机 1999 年 12 月长烟完成新老班子的顺利交接，卢平成为长烟厂长。当时摆在卢厂长面前的是一个具有 15 年高速发展历史的优秀企业，所以如何保持企业的持续发展就成了新厂长必须面对的问题。但是，时代的变迁给了卢厂长巨大的压力，全国烟草行业 19962000 年连续四年产销量下降，大多数烟草企业经营出现危机，长烟也不例外。尤其是我国加入 WTO 后，一方面国家的烟草政策会做出调整，另一方面国际烟草公司必将进入中国市场，从而加剧烟草行业的竞争。面对这样的危机，谈到这一点时，卢平厂长说：“危机危险机会，压力必须要靠实力来支撑，只有抓住机会增强实力，才能坦然面对危机。因为环境的变化对每一家企业都是公平的，能够适应这种变化并能成长起来的企业必然是符合企业运作客观规律的企业。而所谓的客观规律就是把生产的规律、管理的规律、人的规律结合在一起。”为了实现这一点，卢厂长从塑造企业的核心价值观入手，注重东西方管理文化的融合，强调企业核心文化的作用，“人心齐则举重若轻，心不齐则举轻若重”，长烟全体员工齐心协力来应对危机。要能够变危险为机会，实现长烟的可持续发展，其关键环节是什么？这是卢厂长上任后一直思考的问题。从卷烟技术来说，从 20 世纪 80 年代中后期开始，长烟斥巨资引进具有世界水平的生产设备和先进技术，使生产规模和生产方式发生了根本性变化。现在，长烟的部分技术已经处于国内行业领先水平，烘烤、制丝、卷包等生产流程都实现了自动化。因此长烟认为，企业的潜力不在卷烟规模的扩大，而是在管理的创新。事实上，随着消费需求的日益个性化和行业竞争的加剧，烟草行业也逐步由卖方市场转向买方市场。我国烟草企业由于长期受高度计划经济的控制，缺乏核心竞争力，形成了烟草企业长期在低水平上竞争的格局。尤其是烟草企业的管理模式，计划经济下的管理方法已不能满足新一轮市场竞争的需要。要想坦然面对外部环境的风云变幻，企业必须具备畅通的信息渠道、高效的管理流程和优秀的企业文化。要实现这一切，都不可避免的用到信息技术这个对中国企业既熟悉又陌生、既喜爱又恐惧的新兴事物。面对一次又一次的信息化浪潮，很多中国企业都选择了等待。他们的理由是多样且充足的，毕竟企业管理软件代表的是西方的管理形式，在中国的发展刚刚开始。但是，没有人知道这种等待的结果是好是坏，也许是机会的丧失，也许是企业的死亡。与大多数企业不同的是，长烟人以自己独到的理解和企业文化接纳了信息化建设，他们把信息化项目看成了一个人文项目，把信息化作为企业重塑形象、重塑核心竞争力、增强自身实力的一次机会。历史总是眷顾能够敏锐把握机遇的企业，长烟要把危险转化为机会，要利用信息化项目的实施练好内功，实现企业的持续发展。3 定位与对位：在 BPR&ERP 之前 3 定位与对位：在 BPR&ERP 之前 3.1 审视信息技术的应用历史 3.1 审视信息技术的应用历史 清华大学经济管理学院 3-20 在决定利用现代信息管理技术之前，长烟对自己 10 多年来的信息技术应用做了细致认真的总结。审视历史是为了更好的为企业定位，从而确定信息化战略和企业战略。从 1992 年开始，长烟就很重视信息技术的应用，在信息技术上的投入逐年加大。到 2000 年底时，企业已经在信息化建设方面累计投入近 6000 万人民币，配备了大量的软硬件设备，在各部门实施了大大小小 10 多套计算机应用系统，这些系统包括：?销售部的合同管理系统；?生产部的管理信息系统，主要是 SSA 公司的 BPCS（业务计划控制）系统；?财务部的财务管理系统；这些系统在相应的部门虽然发挥了重要的作用，但长烟人总觉得他们只是在不断提高手工作业的速度，尤其是卢厂长上任后，她更感到西方的软件系统和东方的企业文化之间的冲突，难道计算机技术带给企业的就是从纸上到计算机上的变化？为此，新领导班子对长烟近十年的信息化历程进行了认真分析后认为，信息化是企业发展的必由之路，但信息化的关键并不是引入什么样的管理软件系统，而是如何处理东方文化下的企业管理问题。当时的信息系统是长烟在信息化历程中不断探索的产物，在每一个特定的部门、特点的时期都有其合理性，并借助这些系统形成了长烟良好的文化和应用基础。基于这样的认识，新领导班子对信息化的优劣势进行了分析。主要优势：1）长烟多年的发展为企业奠定了良好的物质基础，企业的自身承受能力较强；2）长烟具有优秀的、朝气蓬勃的员工队伍，全厂员工的平均年龄不到 30 岁，主要管理干部都具有一定的现代管理理论和较强的变革意识；3）企业要塑造的核心文化已经得到全厂员工的认同，也就是具备了“人心齐”的基础；4）企业多年的信息化实践增强了员工的信息技术技能，为信息化工作奠定了技术基础。主要问题：1）企业战略和信息化战略互相脱节，以前的信息化战略大多是由计算机部门完成，还没有办法从企业战略和管理决策的角度制定信息化战略；2）还没有搞清楚东方文化在企业管理创新中的作用，信息化过程是一次管理创新，也是一次企业的蜕变。很多企业都忽视了在这一过程中东方文化特有的力量，结果往往会导致信息化的失败，长烟要做好信息化，必须先解决好这一问题；3）对信息化工作的认识“技术情结”严重。很多人都觉得信息化是计算机部门的事情，自己的部门只要学习新系统的使用就行了。这些人还不能够从企业发展战略的角度看待信息化，因此信息化的过程还会遇到阻力；4）缺乏对信息化的统一规划，还没有形成统一的数据标准，各部门基本上是各做各的基础数据收集、录入、整理及应用工作。同一个数据源，在不同的录入途径中，往往由于统计截止时间不统一，或应用目的不同，或统计过程中的错报、漏报、计算错误，或录入过程中录入错误等因素，造成各业务之间的相关数据有误差。比如材料的耗用，既要在BPCS 系统中录入，又要在生产管理信息系统中录入，工作重复，也容易出错；5）企业各种管理流程独立，缺乏统一的优化。现有的信息系统也主要是“模拟手工流程”的系统。因此，这些系统只是原先企业管理模式的计算机翻版，企业管理水平有多高，这个系统的水平最多有多高，并不能解决企业需要解决的问题，更谈不上管理上台阶的问题；6）缺乏集成的思想，各应用系统相对独立，各有对应的上级、下级业务关系，无形中增加了不必要的业务量及项目投入经费，造成不必要的资金、人力浪费，并使横向的业务运作难于进行，跨部门的信息不能共享。清华大学经济管理学院 4-20 通过对历史的审视，长烟人明确了自身信息化的方向，那就是要从实际出发，不照办照抄，把企业战略和信息化战略结合在一起，从企业文化建设入手，让企业在接受新文化的过程中接受信息化，接受全新的管理方式和工作方式。3.2 企业战略信息化战略：从文化和思想入手 3.2 企业战略信息化战略：从文化和思想入手 在 2000 年卢厂长上任之初，新领导班子就认真研究了企业的发展战略，在企业战略的制定上，卢厂长充分发挥了东方文化的特长，用一种博大、空灵、美好、洁净的境界来约束她的企业，提出了“鹤舞白沙，我心飞翔”的企业信条。她强调，白沙要“物质上殷实，精神上强大”，要有“长寿的品牌、长寿的白沙人、长寿的企业”。长烟的企业战略就是要向着这样的目标努力。这样的企业战略虽然看似缺少了一些硬性的经济指标，但却让人能够感受得到那种蓬勃向上的企业发展的张力。在这样的信条指导下，2000 年长烟决策层提出了“正视现实、把握未来、迎接挑战”主要工作思路，确定了“3A.HOT”的企业文化建设指导思想，即企业具有学习、凝聚和创新能力和一颗热忱的心。强调工作要有序和团队的协同，每个员工要热诚对待企业、消费者、合作伙伴。同时企业还通过提出“四类专家”，即管理专家、研发专家、营销专家和能工巧匠，来规范企业的价值观。2000 年全员参与的“海纳百川，铸造长烟未来”设计大赛，造就了自主结合的 70 多个跨部门团队，初步形成了员工心态开放、注重充分沟通与合作、主动学习与创新的积极向上的企业文化。基于前面对信息化的理解，长烟把信息化战略看作是对企业战略的具体诠释，是实现企业战略的具体措施。因此上，长烟的信息化战略就走出了最与众不同的一步：从企业的文化和思想入手，进行信息化建设。信息化要以实现企业战略为目标，就要利用信息技术重塑企业的核心价值观，把企业战略目标贯彻到信息化的过程中，通过业务流程的重组建立全新的企业文化，通过柔性的文化建设来减少引入刚性管理手段带来的抵触情绪。为此，长烟制定了自身信息化的战略目标：1)利用先进的管理思想和方法，在对企业原有的业务流程的优化过程中，形成长烟新的企业核心价值观和文化体系；并最终通过 ERP 来固化、规范企业内部管理，明确职责权利，提高企业运作效益；2)以新的优化流程为基础，对企业现行的组织结构进行调整，使之适应新的管理流程；3)建立统一集成的信息平台，以统一的标准收集、整理企业各项数据，使信息实时、准确地流通，有效支持企业的战略性决策，并在满足管理需要的基础上，争取在今后一段时间内保持企业在国内、国际上的领先地位；4)优化企业资源配置，建立企业成本控制中心，加强财务预算，降低企业成本，并为后续开发，如供应链管理，客户关系管理，人员绩效管理等，做好相应准备；5)支持企业 ISO9002 质量标准体系，严格保证产品质量；有了这样的战略目标，长烟要做的就是要思考如何吸取先进的管理思想。这个时候的中国企业管理咨询与软件市场正是相对混乱的时期，各种新名词层出不穷，各个企业都在从不同的角度进行实践。对企业信息化，无数的企业家都在阐述着自己的方法论，尤其是关于信息化的实施战略，先后产生了“僵化论”（即所谓把企业按照西方的管理软件中的管理模式进行僵化，再逐步消化的理论）、“革命论”、“无用论”等说法，本着实事求是的态度，长烟也开始了对信息化实施战略的思考。3.3 BPR 还是 ERP？3.3 BPR 还是 ERP？要确定信息化的实施战略就不得不考虑 BPR（业务流程重组）和 ERP（企业资源规划）之间的关系。在确定信息化战略之后，长烟也不例外要确定下来要不要对企业做大范围的流程调整，清华大学经济管理学院 5-20 我们都知道这种大范围的流程调整是一次企业彻底的革命，风险很大。关于要不要做 BPR 理论界和企业界都已经争论了很久，每种观点似乎都有其合理性。在长烟企业文化战略的指引下，长烟的领导班子已经跳出了操作层面，从更深远的角度考察BPR 和 ERP 的关系。对任何一个企业，它所面临的根本问题是什么呢？长烟认为只能是可持续的发展，这是企业运作中的客观规律。要遵循这个客观规律，就必须要顺应环境的变化，在不断的合理变化中实现可持续，也就是所谓的“顺势而生”，这个“势”是外界的“形势”也是企业的发展“态势”，因此“顺势而生”也是一条客观规律。企业跟得上变革进程，就意味着能够生存发展，反之则被淘汰。从最近的企业实践中可以看到淘汰之势的剧烈，无论多大的企业都可能瞬间坍塌；从一些新企业的成功中也可以看到发展之势的剧烈，许多新创公司在几年内便迅速崛起。长烟所面临的“势”是什么呢？从“形势”上说，长烟要顺应国家经济发展、烟草行业发展的大势，那就是国际化，也就是要有和国际同等企业同样的运作模式和管理方式；从“态势”上说，长烟已经具备了很好的积累和良好的变革条件，它在呼唤着变革。因此长烟人认为“顺势”就是变革，变革就是流程的重组与再造，因此 BPR 势在必行。那么是先 BPR 呢，还是先 ERP？ERP 的实施是否需要 BPR 应该说还没有定论，虽然大家在理论上都承认 ERP 离不开流程的再造，但在实际操作中却往往难于做到。据报道，国内某 ERP公司的 ERP 实施是不需要 BPR 的。另外一家 ERP 公司虽然在其六步实施法中有关于流程整理的环节，但是往往也流于形式而难于到位。国外公司的 ERP 实施者是按照既定的方法论，其中就包括 BPR 部分，来实施的，因此他们强调 BPR 的重要性。从 ERP 本身来说，ERP 具有很多的管理内涵，这些思想，不是单纯的一套 ERP 系统所能体现的，应该说它是按照很多的管理思想来设计的，但是这些思想的应用不是有了 ERP 软件就可以让企业真正掌握的，比如经济库存、计划控制、时区分割等。而这些管理思想的本质，事实上是体现在一些具体的流程管理上的，也就是流程管理的思想。若没有规范的流程，企业运行就显的杂乱。所以，ERP 一个很大的贡献在于贡献了一套规范的流程，至于 ERP 对成本减少、人员减少、运营效率的提高表现出来的显性效果应该不是直接的效果，而最直接的贡献则是规范了企业的运作流程，高效的信息技术支持使得被流程所串接起来的决策更加准确和及时。长烟通过分析认为，讨论是否要做 BPR 已经没有必要，也许单纯的给企业导入一套 ERP 软件，或许可以不用 BPR，但如果想让 ERP 取得好的效果，则 BPR 是必不可少的步骤。国内的 ERP实施者并不是不重视 BPR，只是他们比国外的实施者更了解中国的文化。事实上，造成国内 ERP软件商不重视 BPR 这种表象的根本原因是东西文化的冲突，是西方刚性的管理模式和东方柔性的文化特征的冲突。因此，BPR 必须要和中国的文化相配合，东方的文化很讲究“火候”，也就是时机，因此 BPR 也有个时机问题。从某种意义上讲，BPR 和 ERP 有一定的独立性，因此 BPR 与ERP 的先后关系要相机而动。对于长烟来说，通过上面的态势分析和优劣势分析，长烟的 BPR火候已到，因此长烟做出了先 BPR 再 ERP 的选择。这时的领导班子心里已经有了一幅长烟未来的蓝图，每个人都感到了历史的责任感在胸中汹涌，长烟要变革，要“顺势而生”成为国际化的先进企业。不过，长烟人深深知道，要完成这样的壮举不是一蹴而就的事情，既要大胆又要小心，同时还要充分依靠咨询公司和管理软件公司的力量，为此，长烟又开始信息化方案的设计。3.4 合作伙伴的选择：鱼与熊掌兼得 3.4 合作伙伴的选择：鱼与熊掌兼得 既然认识到信息化项目不再是技术项目，而是一个人文项目、管理项目，那么在这个项目的实施过程中最重要的也就不再是软硬件平台的建设，而是企业如何进行“学习”。企业不但要学习广泛的先进管理方法，更重要的还要建立企业的学习机制。长烟知道，信息化是建立学习型企业的重要一步，要建立好学习型企业仅靠自身的力量是远远不够的。为此，长烟开始把目光投向管理咨询公司和管理软件公司。长烟希望通过这些具有丰富积累的公司的知识传递，描绘出他们心目中的新白沙。清华大学经济管理学院 6-20 长烟先后接触了罗兰贝格、普华永道、麦肯西和汉普等管理咨询公司以及 SAP、ORACLE、用友等 ERP 软件商。这些公司中的每一家都具有自身深厚的积累和某方面的优势，他们都给长烟描绘了一个灿烂的前景。但是，长烟并不满足于这种表面的介绍，长烟的领导班子多年企业信息化的经验积累和已经日趋成熟的企业价值观告诉他们，要“有调查才有发言权”。为此他们又走访了国内外许多企业，了解他们信息化实施的状况。经过广泛的调查，长烟更加看清楚了咨询公司和管理软件公司对企业信息化成败的影响。总结起来，这中间不外乎是国内与国外的矛盾以及固定与灵活的矛盾。抓住这两对矛盾，分析长烟对合作伙伴的需求就相对简单了。首先是国内与国外之间的矛盾。无论是咨询公司还是 ERP 软件公司，企业都面临要在这个矛盾中抉择。为此，长烟给出了一个分析图（如图 2 所示），对图中的每一个区域长烟都做了细致的分析。国外的咨询公司大都具有大量国际企业的咨询经验，在西方管理知识的积累上面具有明显的优势，其服务体系也相对比较规范，但是服务的价格一般也比较昂贵。从这些公司在中国的实施案例中，长烟也发现了一些问题，那就是象长烟这样的本地化企业，国外咨询公司做的很成功的在当时并不多，尤其是 BPR 项目，几乎很少有成功的先例。这个原因是什么呢？按照长烟的企业文化，就不难理解其中的原因了，那就是管理不是固定的公式，要适合中国企业的自身特征，国外咨询公司大都强调自身管理经验的重要性，而忽视了东方企业文化中的积极因素，因此往往会在实施过程中产生诸多的矛盾，直至项目无法实施。国内的咨询公司在本地化上面要好的多，他们了解东方文化的一些特点，但是他们的弱点往往又恰恰是太服从东方文化的特点，这使得他们难于给企业带来根本性的变革。国外 ERP 软件的发展历史较长，象 SAP 等公司具有丰富的企业管理经验，这些软件无论从其管理思想内涵还是具体的功能、可靠性、安全性等方面都是国内软件无法比拟的。但是国内的软件具有价格上的巨大优势，同时其适合本地企业的灵活性也很有吸引力。咨询 ERP 软件 国内 国外 图 2 长烟对咨询公司和 ERP 公司的分析方式示例 第二对矛盾就是固定与灵活的矛盾。也就是是否照搬西方的管理经验。如果过分注重西方管理经验，就势必会限制长烟已有的良好的企业文化，同时也会限制长烟管理者企业战略的实施；如果过分强调灵活，就会使企业丧失信息化的目标，达不到提升管理水平的目的。如何能够兼顾这两对矛盾，做到“鱼与熊掌兼得”呢？长烟认为，要先选咨询公司再选择软件，并制定了自己的选择标准：对咨询公司，长烟希望：1.便于沟通。沟通是在一个平等原则下的沟通，长烟不需要传教士式的说教，需要的是能够和长烟休戚与共、充分理解长烟的文化和长烟的目标的咨询公司。2.了解东方企业特点和我国国有企业现状。这也是长烟很看重的一个标准，通过信息化他们不希望又产生了一个中国的“菲利普.莫里斯”，而是塑造了一个世界的“白沙”。3.管理思想先进。咨询公司应该具有强大的实施队伍，丰富的管理经验，并善于把这些知识转移到企业之中。清华大学经济管理学院 7-20 4.了解 ERP 软件。流程的固化，最终还是要落实到软件上，咨询公司不能把 ERP 软件当成灵丹妙药，但也不能不熟悉要实施的软件。对管理软件，长烟的标准比较简单：1.选择国外成熟的软件，充分利用国外软件中的成熟的管理思想。2.软件要具有足够的灵活性，能够方便的和长烟的文化相结合。3.软件的功能要足够，并且具有足够的稳定性、安全性和可扩展性。基于这样的选择标准，长烟最后确定了自己的“对角线”方案（如图 2 所示），就是用中国的咨询公司，加上国外的管理软件，从而实现“鱼与熊掌兼得”的目标。在比较多家管理咨询公司之后，长烟选择了汉普管理咨询有限公司为合作伙伴。汉普公司具有很强的本地化咨询队伍和丰富的管理经验，尤其是能够深刻理解长烟信息化战略，并愿意与长烟一道去实现长烟的企业梦想。对管理软件，可供选择的范围更大些，按照灵活性的选型原则，长烟最终选择了 ORACLE 的 ERP 软件。选择好了合作伙伴，长烟的信息化项目就要启动了。山雨欲来，长烟的领导班子心潮起伏，就如同一个丹青高手，卢厂长此刻最关心的是如何在浓淡之间表现出白沙的文化、体现白沙的精神、塑造白沙的人。4 刚柔相济、中西合璧：BPR&ERP 项目的实施 4 刚柔相济、中西合璧：BPR&ERP 项目的实施 信息化项目的实施，我们已经熟知是一个“一把手工程”，但是具体的实施方法，每个企业都有每个企业自身的体会。长烟既然把信息化项目作为一个人文项目来实施，那么它的实施方法论也就必然是一种带有浓厚人文色彩的方法论。长烟的领导班子希望通过信息化项目的实施能够把所谓刚性的西方管理模式和柔性的东方文化中的优点结合起来，实现中西合璧的长烟管理模式。4.1 酝势、造势、顺势：实施方法论的确立酝势、造势、顺势：实施方法论的确立 实施信息化项目，没有一个明确的方法论做指导，或者说没有一个清晰的思路，是无法成功的，卢厂长在项目开始之前就指出：“没有思路就没有出路”，因此长烟的领导班子一直在深入思考着信息化项目的实施方法。对 BPR 和 ERP 项目的实施，咨询公司和软件公司都有一些成熟的实施方法论，但那只是没有和长烟的实践相结合的规则，这些经验在长烟是否能够行得通呢？长烟人和汉普公司、ORACLE公司的专家们反复探讨，和他们交换了长烟关于塑造企业文化的想法。经过仔细的分析，长烟认为，把信息化建设作为重塑企业文化的契机是可行的，但是在项目实施的过程中必须要讲究战术，既要坚持现代企业运营模式的引入，又要避免机械执行西方化的实施方法论。考虑到长烟的基础，大家最后确定了采用东方化的实施模式和西方化的实施方法相结合的长烟信息化实施方法论。所谓的东方化的实施模式，指的是把刚性的管理模式柔性化实施。具体的说，就是要“酝势、造势和顺势”。长烟关于“势”的理解，可以说是信息化的“声势”，而“声势”的本质就是人心的走势，也就是大多数员工的个人目标和企业总体目标的符合程度。所谓“酝势”，就是要酝酿声势，也就是要统筹规划，考虑每一个步骤员工最关心的是什么？长烟最难于做到的是什么？如何让员工能够在新的流程找到自己？对每一个问题的解决，首先就要酝酿声势，就如同“山雨欲来风满楼”，先要让企业中的每一个人感觉到企业的发展趋势。所谓“造势”，也就是制造“趋势”和“声势”。当大家都知道变革要来的时候，企业就要告诉大家变革对企业的好处、对大家的好处，为信息化每一步的实施制造声势。企业真正从员工的角度出发，让大家了解变革的趋势，调动每个人的积极性，鼓励每个人在新的流程中发挥更大的作用。这个过程是长烟企业文化形成的过程，也是企业新的价值观诞生的过程。清华大学经济管理学院 8-20 所谓“顺势”，是指有方向的调动了广大员工的积极性后，企业发展的大势已定，剩下的信息化工作就是顺势而行了。这样无论是新流程的实施，还是 ERP 系统的上线，都成为了必然。就是这样的一种充满东方哲学特点的实施方法论，充分保证了长烟信息化项目的成功实施。领导小组虽然明确了思路，但信息化牵扯的面毕竟还是太大，风险往往难于控制。为此，领导小组把这个思路转化为信息化工作的 20 字方针，那就是“系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作、风险防范”。这 20 个字是长烟信息化实施工作的指路灯，在实施工作的每一步，长烟都和咨询公司、软件公司一道，集思广益、仔细推敲，从而保证了项目高效的进行。4.2 建立项目组 4.2 建立项目组 有人说“看了新信息化项目组的成员构成，就知道这个企业的信息化会不会成功”，虽然听起来有些武断，但他充分说明了项目组对企业信息化建设的重要性。早在系统选型之前，卢厂长就领导组建了长烟的信息化领导小组和信息化项目实施小组。信息化领导小组由卢厂长亲自任组长，所有的副厂长、总工程师、总会计师等为小组的成员。成立之初，卢厂长就强调，这不是一个虚设的机构。企业未来的走向，企业新的文化、管理模式乃至主要的流程，都必需从这里制定。这是一个实体，是这场变革的指挥中枢。上文介绍的文化塑造、实施方法论都是来自这个充满智慧的实体。在领导小组的领导下，项目实施小组负责具体的实施工作，项目实施组采用矩阵式结构，由长烟和汉普咨询公司共同组建，如图 3 所示。项目实施小组 业务 图 3 项目实施小组结构示意 项目实施小组组长由企业战略主管、长烟的 CIO 刘明华担任，实施小组的成员主要由长烟各个部门的主要负责人、汉普咨询公司以及计算机部门的人员组成。项目按照实施要求分为若干部分，例如生产、销售、财务等，每个部分有一个主要负责人做项目经理，并与咨询公司的相应人员协同工作。各个部门的负责人根据需要参与项目组的工作，负责协调本人职责范围内的工作。中心 制造中心 技改中心 营销中心 技术中心运营中心多元化中心 后勤中心政工中心 项目 经理 1 项目经理 2 项目经理 n 项目领导小组 员工 员工 员工 员工 员工员工员工员工员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工员工员工员工员工员工员工 员工员工员工 清华大学经济管理学院 9-20 2001 年 1 月 17 日，在年度全厂职工代表大会的第一天，长烟 BPRERP 项目主管刘明华与汉普公司总经理张后启博士举行隆重的 BPRERP 项目启动签字仪式，同时长烟 BPRERP 项目领导小组和 BPRERP 项目实施小组也正式宣告成立。会上群情激动，所有员工都感到了变革的必要性，全体项目组成员更是签下了决心书，应该说长烟信息化的“酝势”和“造势”相当成功。接下来变革的第一步，也是最艰难的一步，就是流程的改造。4.3 基于流程的企业变革 4.3 基于流程的企业变革 BPR 需要对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，使业务流程更为规范。这个过程一般会触动企业的组织结构，会牵涉到许多相关人员利益。经验表明，BPR 的实践成功的少，失败的多，风险极大。但是有了前期全面的准备工作，这件工作也就可以顺势而行了。长烟 BPR 的具体实施分为启动、管理诊断、流程设计、组织机构调整、职能管理优化和程序文件完善等五个主要阶段。1.启动（2001 年 1 月 17 日-2001 年 2 月 5 日）长烟项目组成立后，与汉普管理咨询公司经过反复协商，制定了长沙卷烟厂 BPR 与 ERP 项目实施方案，该方案对本次项目的目标、原则与指导思想、组织保证、实施阶段及步骤、项目的实施方法及主要内容、风险及解决办法、项目保证机制、项目必需的配套变革、项目评价等方面进行了详细的阐述。同时，长烟与汉普双方共同确定了长烟项目的目标、范围和实施方法，明确了项目的实施范围、总体计划、阶段任务和目标、实施方法、验收方法、组织架构及报告机制等。此文档作为长烟和汉普管理咨询（中国）公司签署的咨询服务合同的附件，在项目的全过程中发挥了重要的作用。在此期间，长烟项目组建立和完善了项目的各项管理制度，例如，工作计划的管理与控制制度、项目关键点的监控制度、项目各阶段风险预测及防范措施等。同时，长烟进一步进行项目的造势，营造新的企业文化氛围。党、团工委充分利用厂周报 白沙报、双月刊新一代、宣传栏等，广泛宣传 BPR 和 ERP。比如，通过三个典型漫画故事，“老木匠和房子”、“寒风中的寒号鸟”和“三只小猪和大灰狼”，鼓励大家思考白沙的未来和自己在白沙的未来，号召全厂员工勇敢积极地面对业务流程重组，人人争做积极、主动、乐观、勇敢的小猪，不做懊悔的老木匠，不做死于安逸的寒号鸟。2.管理诊断(2001 年 2 月 6 日-2001 年 4 月 26 日)2001 年 2 月 7 日下午三点，项目领导小组审议并通过了 BPRERP 总体计划的同时，标志着长烟 BPR&ERP 项目从前期筹备进入到项目的管理诊断阶段，决策层强调“在思想上高度重视，执行上百倍投入”，务必要统一思想，营造“3A.HOT”的企业文化。本阶段的主要工作包括企业管理现状的调查与诊断，全厂管理制度的清理，与主要供应商和经销商的座谈，对全厂中层及部门骨干进行 BPR&ERP 培训等。(1)现状调查 主要通过对相关人员进行访谈、调查问卷、业务流程描述等方式进行。项目组确定销售部的调拨站为首批重点访谈部门，通过完成该部门整体流程的优化建立示范样板。为加强领导，统筹协调样板工程，帅兰副厂长直接负责这个项目。项目组对调拨站领导及业务人员进行了多次访谈，对调拨站有关人员进行业务流程描述方法的培训和指导。随后，调拨站自己分析其现行管理流程，提交了 33 个业务流程描述图的初稿。项目组结合访谈的情况，通过对流程图初稿的分析，研究了流程图初稿中流程之间层次、关系不明，业务主线不清晰的原因，并及时调整了调查方法和措施。同时帮助调拨站对流程描述图进行修订。清华大学经济管理学院 10-20 2000 年 2 月 26 日，完成了调拨站业务流程的优化工作。全厂上下都为调拨战的流程改造的成功而鼓舞。到 2 月底，项目组结合调拨站的样板流程分析情况，对全厂各部门项目实施骨干，进行了第二轮次的流程描述培训。3 月初，现状调查工作在全厂全面铺开。庆祝“三八”妇女节的知识抢答赛的主线本来是宣传厂年度工作报告，但同时又成为了宣传 BPR 的一极好机会。在整个 3 月，项目组与企业高层领导、部门领导及业务骨干共进行了 280 余人次的访谈，并以座谈的形式与白沙集团各子公司负责人、主要供应商代表和经销商代表进行沟通与交流，制定了 178 个现状业务流程描述图。(2)诊断 依据对企业管理现状的全面了解，汉普咨询顾问从战略实施、组织机构、业务流程管理等多个方面对现行流程进行系统分析，4 月中旬完成了管理诊断报告初稿。长烟项目组成员针对报告初稿中提出的问题，与汉普顾问进行讨论、分析与确认。经过三易其稿，最终定稿，并于 4月 26 日，向企业决策层汇报了长沙卷烟厂业务流程重组与 ERP 实施项目诊断报告。报告从战略层、运营层、管理层、IT 层等四个层面，对长烟现状进行了详细分析，提出了企业存在的五大核心问题，并给出了解决这些问题的方法与措施。企业决策层对诊断报告的内容表示了高度的认同，认为报告抓住了制约企业长远发展的关键问题，卢厂长在诊断汇报会上指示长烟和汉普项目组要针对这些关键问题开展下阶段的设计工作。管理诊断期间，项目组充分利用企业内部网来完成“造势”工作，他们通过“BPR 与 ERP 项目”主页，将所有的项目管理制度、项目计划、会议通知、培训资料、项目进展通报、合理化建议、项目新闻、活动信息发布等内容在网上动态公布，并给工会、团委、职教等相关部门提供了一个网上工作的信息平台，也给广大员工提供了一个互动的交流场所。这个网站是对新的企业文化的一种尝试，得到了长烟员工的大力支持。3.流程设计（2001 年 4 月 27 日2001 年 7 月 4 日）本阶段主要工作是目标业务流程优化与管理模式设计