红木家具的生产管理如何才合理呢.doc

红木家具的生产管理如何才合理呢？品牌家具企业生产中常见的问题一. 由于生产不佳导致的低绩效表现：1、 较低的准时交单率（DDP）； 2、较长的生产前置时间(LT);3、经常出现的质量问题； 4、较高运营费用(OE)；5、庞大的在制品库存（WIP）； 6、较低的有效产出（throughput）。二.生产本身存在的问题：原材料/部件不总是需时就有；工单的优先顺序经常改变；设备经常不可靠；已经在生产的定单的产品数量经常有增、减，或者改变产品组合；有太多的赶工；有太多的加班；有太多的返工；有太多的报废。 三.由于生产不佳导致的其他部门的问题：丢掉定单；太多的客户投诉；经常要付原材料的紧急运费；经常要付给客户罚款；销售人员要花大部分时间在客户服务上；企业的信誉受损；在有些市场无法实现销售；人员流动较大；对流动资金的需求增加；利润率没有预期的高；-太高的成品库存 企业目前的应对之道大多数品牌家具企业在面对以上问题时，常常用局部的观点来处理问题，常常处于头疼医头、脚疼医脚的境地，天天救火，总也救不完，而且还越救越多。为什么会这样？每一个医生都知道，治病不能针对症状，而必须要针对病因。但很多经理人们则缺乏医生的常识，总以为解决了此问题其他事情就好办了。殊不知，为了解决此问题的方案常常导致彼问题更多地发生。为解决企业生产问题，企业经理人通常开出的处方通常有：1）导入精益生产（LP），但庞大的投资往往令企业望而却步；2）导入6个西格玛，但过程漫长，而效果难以短期见到；3）导入ERP，希望通过软件解决企业生产的问题，结果却大失所望；4）其他的如ISO认证、TQM、TPM等，常常费力不讨好。然后经理人就认为是执行力的问题。殊不知，对员工的执行力而言，有且只有两个问题：一是态度问题，要通过有效的绩效考核机制来解决；二是方法问题，管理层必须要提供可行的方法给员工，并供给足够的资源，员工才能完成企业赋予的使命。那么方法是什么呢？实际上，企业的生产问题必须要从系统、全局解决问题。什么叫系统解决问题呢为了更形象，我用一个环链的比喻来说明。企业内部的各部门、各工序就象一条链上的环，我们对这条链整体的期望是什么？是整个环的重量，还是整条链的强度？大多数经理人持的是“重量观”，认为每一个环的重量增加就能增加整条环的重量，即每个生产环节的产能提高就能使整个工厂的产能提高。所以传统的改善观是无处不在的改善，试图通过改善每一环节的绩效达成整体的改善。但整条链的重量增加是否意味着整条链的绩效改善呢？实际上，我们从生活常识都知道，考量一条链的绩效应该看它的强度而不是它的重量。重量增加是否意味着整条链的强度增加呢？巴玛顾问公司持的是“强度观”，只有强度才是对整条链的正确考量，重量增加不等于链的强度的增加。如果我们追求的是整条链的强度的话，那么一条链的强度是由什么决定的呢？是强度最弱的那个环。对吗？如果我们期望改善整条链的绩效，应该改善哪里？是整条链的每一个环，还是强度最弱的环？我们发现，如果不改善最弱的环，其他的环的改善对增加链的强度毫无价值。如果在企业内部找到了生产的最薄弱环节，则我们就找到了瓶颈，即我们改善的杠杆点。假定这个一个工厂，由A、B、C、D、E五个工序组成，各工序的产能分别为200件/天,200件/天,60件/天,80件/天,100件/天，这个工厂每天最大的产量是多大？实际上只有60件/天。为什么？问题是A会制造多少一天？如果是200件的话，结果会怎么样？只会导致C工序前的物料堆积如山。如果C工序没有按照正确的顺序制造的话，这个工厂能顺利每天出货60件吗？在现实中，往往连60件/天都做不到，因为可能由于质量、物料等原因导致C工序吃不饱。怎样才能做好生产管理？实际上做好生产管理是管好两件事：一是保护产出，确保工厂的产出最大化；二是控制成本，确保工厂运作的成本最低。大多数的管理者们就在这两个要求的夹缝里摇摆。在上图如此简单的工厂模型里，我们怎样来做生产管理，才能保证该工厂的产出最高，而又保证成本最低呢？容易吗？TOC的应对之道下面我们介绍一下目前在企业生产实践中被证明是非常有效的TOC（Theory of constraints)约束理论。该理论由以色列物理学家高德拉特博士提出的，它提供了一套基于系统方式的整体流程与规则，去挖掘复杂系统固有的简单性，通过聚焦于少数“实体的”和“逻辑的”“杠杆点”，使系统各部分同步运行，从而达成系统整体绩效持续改善的效果。针对目前家具企业生产管理中存在的问题，在TOC理论指导下，巴玛管理顾问公司借助“聚焦瓶颈6步骤DBR生产管理模式缓冲管理”这一模式来进行基于系统的瓶颈管理。41 聚焦瓶颈工序的6步骤首先，对瓶颈工序实施聚焦6步骤：步骤1：定义系统目标；步骤2：找出瓶颈（最弱的环）；步骤3：决定如何将瓶颈的产能挖尽； 非瓶颈工序保证瓶颈工序永不欠料保证产出； 非瓶颈工序按照瓶颈工序的需要生产控制成本；步骤4：非瓶颈工序按照步骤2的决定运行，无条件迁就瓶颈；步骤5：设法提高瓶颈工序的产能，打破瓶颈；步骤6：若原有瓶颈被打破，回到步骤1，防止系统固定的惰性成为瓶颈。DBR生产管理模式其次，当我们了解了环链的比喻，且执行了聚焦6步骤后，我们就能顺利设计基于系统的瓶颈管理的DBR生产管理模式：鼓（drum）缓冲（buffer）绳子（rope）。DBR中的“D”,是英文单词“drum”的缩写，中文意思是“鼓”，是指瓶颈机台（工序）决定了整个工厂生产的节拍，整个工厂要以瓶颈生产的节拍来进行运作；DBR中的“B”,是英文单词“buffer”的缩写，中文意思是“缓冲”，是指为了确保瓶颈机台（工序）不因缺料停工而导致产能损失，在瓶颈机台（工序）前设置一个足以应付瓶颈机台之前工序的变异的物料堆，确保瓶颈机台（工序）要料有料；DBR中的“R”，是英文单词“rope”的缩写，中文意思是“绳”，是指为了避免生产现场在制品过高或缺料，把向生产现场投料与瓶颈机台（工序）对物料的加工速度联系起来，在瓶颈机台（工序）的缓冲物料建立起来后，按照瓶颈机台加工物料的速度向生产现场投放物料。在纯粹的工厂改善中，我们将瓶颈部门C作为鼓（drum），C是全工厂内产能最低的工序，C决定了全工厂的产出，所以全工厂必须按照C的节奏来进行运作。将A与C用绳子（rope）绑定，确保A按照C的需要来投放物料，既不能使C饿到（保护产出），同时也不能使C前面堆积过多物料（控制成本）。将企业原有的前置时间作为时间缓冲(buffer)，来保护瓶颈部门永不缺料，且确保交期100准确。43 缓冲管理然后，按照缓冲的消耗量与定单进展的情况之间的比值来进行缓冲管理（buffer management）。缓冲管理就是要建立一种机制，准确地告诉管理者及一线员工，每一张工单的状况及应采取怎样的对策。缓冲管理一个很重要的任务就是要让瓶颈工序作对工单。44 管理模式综上，我们可以把基于系统的瓶颈生产管理模式总结为：聚焦6步骤DBR缓冲管理 通常在企业改善的实践中，基于系统的生产改善进行36个月后，瓶颈将会转移到市场，即定单不能满足生产需求。为满足企业长期发展的需要，我们一般会直接将鼓设为定单。以下是基于系统的瓶颈管理的生产模式的10个步骤：步骤1：客户定单设为鼓（drum）;步骤2：交期缓冲（shipping buffer）设为X天；步骤3：工单（work orders）根据缓冲的状态及定单交期的情况设定优先顺序；步骤4：严格根据绳子（rope）投放原材料；步骤5：监控选定的关键原材料供应的可靠性；步骤6：建立缓冲管理（buffer management）机制，对处于红区的工单进行赶工；步骤7：每周统计缓冲的侵蚀状况，并根据统计结果进行持续改善（POOGI）；步骤8：对可能成为瓶颈（CCR）的设备进行监控；步骤9：当瓶颈得到确认后，每天召开生产调度会，决定瓶颈机台加工工单的先后顺序；步骤10：对换线、换模耗时较长的工序设定标准移转批次（batch size）。45 实施效果在家具企业实施这套“聚焦6步DBR缓冲管理”的基于系统的生产改善方案36个月后，通常能取得这样的高绩效：1）准时交货率：大于等于99；2）生产前置时间下降为改善前的1/3左右；3）有效产出（产量）提高100；4）库存水平（含在制品）下降至改善前的50左右；5）利润跃升为改善前的两倍以上。巴玛顾问在四海家具的工厂改善（2006年812月）绩效为：准时交单率从50%60提升到99，产量提升为改善前的两倍，交货期从45天降到15天。巴玛顾问在华日家具的工厂改善（2007年69月）绩效为：准时交货率在4个月内从41提升到95，产量提升为改善前的138，交货期从40天降为10天。以上工厂改善的良好效果为市场营销提供坚实的基础与完美的支撑。打铁还要自身硬，做工厂的还是先要将自己的工厂做到完美。