中国企业产品创新管理模式研究_四_以海尔品牌经理为案例.pdf

摘要:本文在前三篇研究中国企业产品创新(分别以海尔型号经理和模块经理为案例)!和营销创新(以海尔产品经理为案例)的基础上,继续探讨中国企业营销创新的另一侧面:客户关系管理创新(以海尔客户经理为案例)。建立高效的营销体系,从根本上来说就是面向市场和顾客需求的营销创新。在营销模式创新的进程中,一旦技术、组织和流程层面的问题得到基本解决,作为营销主体的人的地位与作用问题就会凸显出来。因此,本文旨在以海尔客户经理为案例研究对象,运用客户关系理论,探讨中国企业市场营销的创新模式。能否保持客户经理(经营客户关系,获取订单)与产品经理(组织实施营销活动,实现订单)、型号经理(承担产品开发,创造订单)三者间的整体耦合与协调运作,并使人与流程的作用相得益彰,已成为决定营销创新和营销模式转型的关键。关键词:客户关系管理客户经理营销创新一、研究背景与目的2 0世纪9 0年代中期以前,我国家电制造行业普遍采用制造商支配型市场营销(p o w e rm a r k e t i n g)(田村正纪,1 9 9 9)。在中国经济进入高速成长期之后,面对快速成长的大众消费市场和分散弱小的家电零售商,家电制造企业依据“大量生产、大量销售”原理,不约而同地采用了集中、大规模、持续的投资战略。通过对产品差别化、广告宣传和营销网络等的集中投资,以确保自己在广告量、营业网点、销售人员等方面对竞争对手的数量优势。可以说,制造商支配型市场营销是家电行业发展前期的主导模式。但是,进入产业市场发展的后期之后,我国家电企业所面临的市场环境开始发生巨大变化。以家电市场营销渠道结构的变化为例,目前我国的家电行业正处于转型时期,行业整体已经步入产业生命周期的成熟期。作为市场的供应方,除了海尔、长虹、T C L、格力、美的、格兰仕等一批具有较高市场份额和竞争力的本土企业外,许多国际著名品牌也开始了对中国的新一轮投资高潮。与之相应的是争夺市场份额的竞争日益激烈,价格水平逐年下降,产品利润率趋于平均化。与此同时,家电市场的控制力量也正在由制造企业逐渐转向大型零售组织。随着以国美、苏宁为代表的一批大型家电连锁企业的快速崛起,大型家电连锁店已成为家电产品营销的主渠道。这些新兴大型零售组织点多面广,最接近消费者,是家电制造商收集全国市场信息、反馈顾客意见和产品改进建议的最佳源头。他们对家电制造商的“话语权”日益增大,开始改变长期以来形成的家电行业产销双方的生态平衡关系。这些大型零售组织凭借其强大的销售网络和采购支配权(b a y i n g p o w e r),普遍采取“大量采购、低价分销、快速周转”的营销策略,他们对交中国企业产品创新管理模式研究(四)*以海尔品牌经理为案例黄江明周云杰*本研究受国家自然科学基金面上项目(项目名称:基于产品架构的企业竞争优势理论与实证研究,项目批准号:7 0 7 7 2 0 9 2)资助。中国企业产品创新管理模式研究(四)工商管理案例研究1 4 8-管理世界(月刊)2 0 0 8年第2期易的要求从数量和质量开始转向包括价格、速度、定制、服务、配送、促销、返利等在内的一揽子要求。除此之外,引发我国家电市场环境变化的原因还来自以下3个方面:新的市场竞争以国际化和信息化为背景。产品生命周期越来越短,时间层面的竞争即企业间的速度竞争变得更加激烈。交易方式由短期交易型逐渐趋向长期协作型交易,客户关系管理开始提上日程。显而易见,上述变化改变了传统制造商支配型市场营销赖以生存的市场环境。在这种背景下,家电制造商与零售商之间的强强对抗频繁发生,其中国美与格力的冲突尤为引人注目。一系列冲突和对抗事件的发生,暴露了制造商支配型市场营销的局限性:它已经很难适应零售商的营销策略。因此,与其说国美与格力是两个企业之间的对抗,毋宁说是两种不同市场营销模式之间的冲突。毋庸讳言,零售商的地位上升之后,他们必然要求直接与制造商对话,并希望改变制造商支配型市场营销模式。对正处于转型时期的我国家电制造商而言,如果一味坚持制造商支配型的市场营销模式,那么,即便是机会(订单)飞临面前,也很难迅速将其捕获并予以实现。因此,转型时期的我国家电制造商都面临着一个无法回避的共同课题:营销创新与营销模式的转型。具体地说,当延续多年的制造商支配型市场营销模式逐渐失去其作为主流模式存在的理由时,企业应该去创建什么样的具有竞争力的新型营销模式?它具有哪些特征?企业又该如何创建适合自身特点的新型营销模式?在传统的营销模式中,经营产品与经营顾客关系的职能被合二为一。每一个销售经理既要与客户沟通,经营客户关系;又要熟悉产品,组织促销活动。当产品线和市场扩大到一定程度时,就难免顾此失彼。事实上,当营销人员无力兼顾销售与客户关系时,经营客户关系的使命大多会因为经营产品指标的刚性而遭到搁置,或变得无足轻重。对企业而言,创造市场是其永恒的课题。一个企业能否创造出市场,取决于其是否具有营销创新能力。营销过程作为一个整体,是一个与竞争对手争夺顾客并维护客户关系的过程。营销模式创新是构筑在与客户的相互信赖关系这一根本基础之上的(田村正纪,1 9 9 9)。它通过建立一套行之有效的营销政策和运营体系,从根本上防止老客户流向竞争对手。与此同时,可以通过对有关客户数据的快速收集、处理和解读,寻找攻击竞争对手并吸引其客户的机会。在这里,相互信赖关系对能否建立新型市场营销体系起着极其重要的作用。企业欲取得良好的营销业绩,就必须主动协调与客户的关系,尤其是大客户的关系。本文研究的目的在于:通过对海尔客户经理的具体描述,总结基于营销流程再造的海尔客户经理与产品经理的咬合机制,揭示其在营销创新和营销模式转型方面的阶段性成果。二、相关文献研究客户关系管理(c u s t o m e r r e l a t i o n s h i pm a n a g e-m e n t)是在关系营销的基础上发展起来的。虽然客户关系管理在实现技术上与关系营销存在很大的不同,但并没有从根本上改变“企业应该培养长期的顾客关系,实现对顾客的有效挽留”这一基本理念(K o l t e r,P.,1 9 9 2)。佩恩认为“或许我们应该采用关系管理的概念来代替关系营销,关系管理注定是一种跨部门、基于过程的管理”(P a y n e A.,1 9 9 4)。客户关系管理借助信息技术手段,将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合,最终为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供完美的集成,使得企业可以更低成本、更高效率地满足客户的需求,并与客户建立起基于学习型关系基础上的一对一营销模式(罗纳德S.史威福特,2 0 0 2)。客户关系管理的内涵包括顾客价值、关系价值和信息技术3个方面的内容(杨永恒等,2 0 0 2)。将企业资源和能力集中在最具潜在价值的顾客身上,为其提供高质量的产品或服务,有助于实现顾客价值的最大化。而顾客满意度的提升,则会促进其对企业的忠诚度,降低企业开拓市场的成本。由此可见,客户关系管理的目的是实现顾客价值最大化和企业价值最大化之间的平衡,即顾客与企业的“双赢”。客户关系管理的核心理念就是“一对一营销”,在整个客户生命周期中都以客户需求为中心。总体上而言,在客户关系管理的研究上,目前还没有成熟的理论体系和理论框架,甚至连权威的1 4 9-定义都没有,理论层次的研究滞后于实践层次的应用和开发。我国对客户关系管理的研究始于1 9 9 6年。经过1 9 9 7后4年间的引入、推广,于2 0 0 1和2 0 0 2年形成爆发性的研究热潮。2 0 0 3年开始进入应用阶段。目前国内对客户关系管理的研究取得了一定的成果,但还存在许多问题,主要表现为:研究中国企业客户关系管理个案的研究型案例论文不多,并且以个体软硬件开发和实施经验研究为主,缺乏基于战略与企业能力视角的相关研究。从软件等技术角度研究客户关系管理的多,而从营销创新角度研究的较少。对客户关系管理的理论研究与现实中的企业内部运营机制存在较大差距,如对营销流程再造就较少研究。总之,相关理论研究多停留在对客户关系管理的介绍和对国外著作的翻译上,对客户关系管理的本土化运行模式、中国企业实施客户关系管理的常见问题等缺乏深入的案例研究。相对而言,学术界对客户关系中的渠道关系尤其是供应商与零售商关系的研究成果颇丰。制造商与零售商的关系,最终可以通过渠道满意度指标来测 量。满 意 度 分 为 经 济 满 意 度 和 社 会 满 意 度(G e y s k e n s,1 9 9 9)。而庄贵军(2 0 0 4)则认为可以将渠道满意度划分为销售贡献、利润贡献、经销商的能力、经销商的适应能力、顾客满意度、经销商忠诚度六个方面的满意度。为了提高对方的满意度,应尽量减少对强制权力的使用。使用强制性权力将增加渠道冲突,降低合作水平,而使用非强制性权力将降低渠道冲突,提高合作水平(庄贵军、周筱莲,2 0 0 4)。本文将沿着这一思路,探讨海尔在面对强势大型零售组织(如国美电器等)时提高客户满意度的思路与对策,包括营销组织创新引入客户经理制、用心经营客户关系、减少强制性权力的使用等。三、海尔市场营销创新:客户经理案例(一)客户经理产生的背景1.海尔营销平台建设:商流推进本部1 9 9 8年之前,海尔一直沿用“销售公司”(产品事业部的基本功能单位)的营销模式,由各产品事业部分别在各地分别设立冰箱、洗衣机、彩电等1 0几个销售公司,独立从事营销活动,缺少协作(参见图1)。为解决这种营销模式所带来的资源分散、营销费用过高等弊端,海尔于1 9 9 8年2月在海尔成立了集团营销中心,同时在各地设立其分支机构。比如在北京设立“海尔集团营销中心办事处”,负责协调、整合各产品事业部在北京的营销活动,收集销售终端信息,为企业决策提供依据(见图1)。但是,这仍然没有改变海尔营销组织松散的现状。各销售公司之间依然自成体系,保持独立运行体制,彼此之间处于相对封闭状态。不同产品的销售、售后服务仍由各产品事业部分别负责实施,集团营销中心只对产品事业部起一个监督与协调作用。此外,还造成了对外形象和业务的不统一。如大零售商与海尔进行业务谈判时,往往要接待和面对来自不同产品部门的海尔业务人员,下订单也要面对海尔不同的销售公司,分多次进行。由于不同产品销售公司的地理位置不同,客户为了订购不同的产品要跑遍整个城市。加上各个销售公司的销售政策不统一,使得海尔传递给客户的信息是“繁杂”、“不统一”。即便是在同一销售场所,各销售公司仍以我为主,分别组织促销和广告活动,加之企业形象识别系统不统一,不利于海尔的品牌运营。这种营销模式的弊端还表现在应收帐款、库存的不断增加上。从1 9 9 7 1 9 9 9年,海尔应收帐款周转率由1 1.1 1次逐年下降到4.9 6次,这意味海尔应收帐款在销售收入中的比例越来越大。存货周转率由6.9 6%下降到5.9 7%,库存日渐严重。“不良品、库存、应收帐款是困扰中国企业的三大问题,如果消中国企业产品创新管理模式研究(四)工商管理案例研究1 5 0-管理世界(月刊)2 0 0 8年第2期灭不了,企业无法生存”(张瑞敏,2 0 0 2)。为了克服上述问题,海尔于1 9 9 9年9月开始实施变革,成立商流本部,为海尔产品销售搭建了统 一 的 网 络 平 台。在 全 国 分 设4 2个 工 贸 公 司(H M S,h a i e r m a r k e t i n g s e r v e s),负责海尔产品在国内各级市场的销售!。商流本部的组织结构主要包括两大部分:第一部分为销售部门。商流本部在全国范围内设立了1 2个销售事业部,分别管理4 2个工贸公司。1 2个销售事业部分别为东北事业部、华北一事业部、华北二事业部、华东一事业部、华东二事业部、华东三事业部、华东四事业部、中南事业部、西北事业部、西南事业部、华南事业部。销售事业部是以区域市场为单位的管理与执行部门,其作用在于“承上启下”,即将海尔总部的经营思路、决策等转变为本地化的具体策略与战术。销售事业部的机构设置是虚拟的,事业部长一般兼任工贸公司总经理。4 2个工贸公司分布在全国各地,具有独立法人地位。海尔产品本部借助4 2个工贸公司的销售平台,使其产品快速进入全国各大商场、家电连锁和专卖店销售。另一部分为管理与支持部门。商流本部包括品牌运营、网络订单部(负责订单管理、数据及综合考核项目)、工程部(负责大型工程项目的产品配套服务)、连锁渠道中心(负责大型电器连锁零售商和连锁超市)、中心专卖店(负责部分二级市场及三级市场的重要渠道,协助专卖店向下属的乡镇和农村发展网络,并开展促销活动)。公关策划中心相当于企划部的职能,包括广告策划、媒体宣传、现场推广等。上述海尔营销模式的转型,以市场链的流程再造为前提。通过对核心业务的流程再造,海尔终结了分散的产品事业部制营销模式,首次实现了对企业营销资源的整合和统一配置,并将其置于商流推进事业本部的统一管理之下。以此为契机,通过推动相关营销支持部门的组织改革和资源整合,海尔将地区工贸中心打造成企业唯一的营销平台,并使销售和生产的关系由传统的上下游职能分工关系,转变为服务与运营关系#。2.客户经理的诞生海尔的客户经理概念于2 0 0 0年2月正式提出。在此之前,海尔实行的是产品事业部制,各产品事业部下设立产品销售公司,销售人员既负责产品营销,又承担着与客户沟通的职责。随着海尔产品销售品种与销售量的急剧增加,原有的营销组织结构与营销活动给客户带来了诸多问题与不便,主要表现在以下几个方面一是客户与海尔业务往来呈现“一对多”关系,即一个客户(零售商)往往与多个海尔产品线的中心经理建立业务往来,双方业务谈判效率低下,不便于海尔与客户之间的直接沟通。二是不同产品销售公司的营销流程与营销政策差异大,易引发与客户的交易纠纷。三是随着大型零售组织的崛起,他们对交易的要求从数量和质量开始转向包括价格、速度、定制、服务、配送、促销、返利等在内的一揽子要求,交易关系变得更加复杂。传统的营销模式中的产品线经理既要销售产品,又要经营客户关系,力不从心。海尔的客户经理就是在上述大背景下产生的。海尔以营销流程再造为契机,将以产品线为中心的产品经理的营销模式转型为以市场为中心的区域经理营销模式。此后,为适应外部环境的变化,海尔又把区域经理分为区域客户经理与渠道客户经理两类,统称客户经理。前者专门经营和维护某一个区域的客户关系和客户网络;后者则负责跨区连锁商业渠道的客户关系$。客户经理模式的形成,架起了海尔与客户(零售商)之间的桥梁,使其与零售企业之间的沟通更为通畅,简化了不必要的程序与环节,提升了海尔客户关系管理的能力。为了实现资源的最优配置,海尔将营销资源逐步向国美等家电连锁大客户倾斜。目前,海尔在全国4 2个工贸公司中,共设有客户经理6 0 0余人,平均每人负责1 0左右重点客户。比如北京工贸下设网络部,主要是负责客户网络建设以及回款,下设客户经理1 3名,分别负责国美、大中、苏宁、大商场及郊区等客户管理以及拓展新客户网络、资金回笼等项工作%。(二)客户经理的业务流程客户经理作为海尔与客户连接的纽带,主要承担着以下5个方面的业务。第一,发现并满足客户需求,获取订单。“帮助客户赚钱、帮助客户找产品”是海尔对每一个客户1 5 1-经理的要求。这要求客户经理既要把握顾客的潜在需求,又要通过与产品经理的密切合作,向客户推荐产品和各种超值服务,使其切实感受到选择海尔的利益所在,吸引客户下单。第二,回款业务管理。依据回款工作流程,客户经理首先需要总结上月回款指标的完成情况,依据完成情况将本月度回款计划分解、下达,并负责回款计划过程的论证、执行和控制,最后对回款结果进行考核兑现。回款业务分两类,一类是现款现货方式的回款。客户经理通过与客户的沟通,争取客户订单从而获得回款。一般来说大客户在海尔帐户上存有一定数量的现款。客户下订单提货时,原则上不能超过帐面余额。另一类是对家乐福、国美等大客户实行一定帐期的信用额度,大客户在海尔提供额度范围的基础上,可以超过额度提货,客户经理负责实施这部分销售的回款。回款速度、回款数量与客户的商品销售速度、销售量成正比关系。如果客户的销售不畅,不但影响回款速度与回款数量,还会打击其经营海尔产品的信心,直接影响下次订货数量。所以,为了完成回款指标,客户经理需要与客户积极沟通,替客户出谋划策,协助产品经理,并帮助客户销售产品。第三,协助产品经理组织促销活动,执行订单。订单执行的关键在于通过现场促销,提高销量,降低客户库存积压,并获得持续订单。促销是营销业务支持的一项重要内容,为提升营销水平、挖掘市场潜力所不可或缺。在促销过程中,产品经理主要负责区域内促销活动的策划与实施,包括日常的促销活动与集团统一的活动、广告业务的管理等,并对各区域促销活动开展的状况实施考核与评价。而客户经理则要负责与客户的协调,并与大客户总部的业务部门就活动内容、时间、方式、费用条件等进行洽谈,洽谈结果以发文的形式传至各零售门店。如果发现门店在执行中出现不符合要求的情况,则由客户经理找对方业务部门落实解决。若是直接与门店合作举行的单独促销活动,则单独处理,找该门店负责人协商解决。客户经理还要对本区域内各产品的市场份额、库存管理、卖场推进实施管理与控制。比如负责北京国美的客户经理,每月业务量大约为2 5 0 0万元左右。如何将这些业务量落实到位并维持合理的库存,就成为客户经理的主要课题。客户经理为了帮助客户赚钱,除了要了解最新的市场信息,帮助客户制定促销计划,及时拉动市场需求,为产品造势外,还要勤于走访门店,协助直销员进行产品营销,从而提高现场营销效果,真正体现为客户赚钱。此外,客户经理还要随时了解供需双方的库存,提报有价值的订单,协助产品经理获取真实有效的订单,提高订单执行效率。客户经理在对卖场进行管理与控制的过程中,主要负责与门店经理的协调,就市场问题进行沟通,形成意向后马上执行,并进行效果评价。至于卖场的现场促销和服务,则由直销支持部负责,人员也由产品经理来负责管理。第四,客户网络管理与新渠道的拓展。与客户的交流分为定期与不定期两类。以定期交流为例,北京工贸与国美每月初都会举行半天座谈会,国美北京分公司由总经理带领各分店经理参加,北京工贸由产品经理和客户经理参加。通过定期的相互沟通,双方建立了基于相互理解的信赖关系。不定期交流则包括客户经理对客户的主动拜访。在客户网络管理的过程中,除做好现有客户网络的维护外,客户经理还需关注新网络资源的规划与开拓。例如负责北京国美的客户经理,至少保持每月一次和门店店长的沟通。对于新渠道的开拓,客户经理首先进行渠道评估,注重区域内网络质量的建设,论证与制订拓展的措施,并对过程实施监控,形成对执行效果的评价。第五,处理与客户之间发生的冲突与矛盾,维护客户关系。以国美与海尔的关系为例,双方之间的合作曾经不尽人意。双方在营销理念上差距巨大:国美坚持向消费者提供价格最低廉的产品,这与海尔的营销战略相冲突。这就需要双方之间良好的沟通,并各自做出一定程度的让步。客户经理作为实现沟通的桥梁,他需要传达双方的态度和要求,创造最大限度的合作而不是制造对抗。以不良品退换为例,国美要求海尔不良品必须退货,而且要求3天内销账,7天内运走,1 5天办理完退税。按海尔的流程,显然无法满足国美的这种要求。客户经理通过多方协调和沟通,最终与国美达成一致!。总之,客户经理通过上述工作,在生产商与零中国企业产品创新管理模式研究(四)工商管理案例研究1 5 2-管理世界(月刊)2 0 0 8年第2期售商之间架起了一座沟通的桥梁,客户经理通过对顾客需求的分析,借助与客户直接的信息交流,实现了企业对顾客的承诺,并通过其日常职能的执行,以良好的关系留住客户,建立起稳固的合作关系。(三)客户经理的市场评价机制与前文的型号经理、模块经理和产品经理一样,海尔也要求客户经理按“S B U资源损益表”考核和评价,并使市场业绩与客户经理收入完全挂钩。1.客户经理S B U资源损益表(1)客户经理的经营利润。客户经理的经营利润=销售收入-采购成本-营销费用-经营损失。其中,销售收入等于客户经理经营产品数量销售价格。比如北京工贸分管北京国美连锁店业务的客户经理,其营销收入就等于所有海尔产品在国美的销量销售价格。采购价格是指从产品事业部购入产品的价格。营销费用包括办公租赁费(使用企业的办公室、电脑等,按预算营销收入乘以提成系数扣除)、平台费用(客户经理因使用商流平台客户网络,须按一定比例支付给商流本部)、个人商务费用(与客户沟通费用,按定额标准乘以预算完成率计算,客户经理使用这笔费用支付与客户沟通的成本)。经营损失包括客户变价损失、应收坏帐的损失、库存等。由于通过计算机系统联网取得数据,所以每天都能自动地计算出客户经理的经营利润。(2)客户经理的市场提成。客户经理的市场提成=经营利润个人提成比例。2.客户经理的绩效评价海尔通过客户经理S B U资源损益表,量化出客户经理对企业的贡献度,从而把个人收入与对企业贡献直接挂钩。海尔对客户经理业绩的评价包括以下4个指标。(1)回款指标。海尔采取现款现货的交易方式,客户先存一笔钱到海尔帐户然后提货。客户在海尔帐户上的存款,其实就是客户经理的回款,但客户的回款指标不能取代海尔的营销额指标。只有客户提货了,对海尔而言才实现营销收入。回款指标是考核客户经理最关键指标之一,回款量的大小实际上意味着获取客户订单量的大小。客户经理每月都有回款计划的预算指标,就如同产品经理每月有营销计划的预算指标一样重要。月度回款预算的确定与全年回款刚性计划有关,每年回款计划按目标分解为月度计划。当然,回款率高固然说明计划完成得好,但是过高也可能存在问题。反之,回款率略低也不一定就是客户经理没有努力工作的缘故。如果客户经理的营销额完成得比较好,则说明他的账上客户的余额太高了,因此暂时出现回款低的现象。这时需要对整体的指标进行综合考评。此外,客户经理在回款时,不仅要完成回款计划,而且注重回款的均衡。体现在考核表中就是“回款完成率”,该指标主要目的就是考核回款的均衡,也就是真销售、假销售的问题。回款都有计划预算,根据完成数和时间是否同步,可以看出客户经理在工作中是否足够努力。如果月中回款完成还很少,到月末突然增加,即使完成了回款计划,也说明该客户经理采取了突击行为,是在为了要钱而要钱。回款率的考核办法以预算的7 0%为联动否决点(参见附录)。(2)产品均衡。产品均衡指的是海尔所有产品线营销的均衡度。从营销总额中很难看出该指标的完成情况。如果某一客户经理的空调卖得很多,洗衣机、冰箱卖得很少甚至没有,这意味着产品营销不均衡。海尔是综合家电企业,产品的营销均衡直接影响企业赢利结构。海尔将产品均衡指标分为大产品和小产品两类,其中大产品包括冰箱、家用空调、电子、波轮;小产品包括滚筒、冷柜、热水器、微波炉、洗碗机、吸尘器。每个产品实际营销低于计划7 0%视为不均衡。出现这种情况将被扣分。客户经理考核中若大产品不均衡,每个产品扣减1 0 0元;小产品不均衡,每个产品扣减5 0元。激励与罚款的限额为5 0 0元,负激励为-5 0 0元,正激励为+5 0 0元。产品均衡说明了一个问题,每一种产品在市场上总有其存在的价值。客户经理通过帮助客户分析和修改订单,以使订单能更准确地反应市场的需求,使海尔的产品卖得均衡、卖得好。(3)经营客户达标数。每一个客户经理都面对着不同类型、一定数量的客户。在此,以青岛工贸农村发展部的客户经理为例,分析客户经理S B U考核中经营客户达标数情况。青岛工贸农村发展部的客户主要分布在青岛市周边的二三级市场,包括潍坊、日照、青岛南郊(胶州、胶南、黄岛)以及青岛北郊(即墨、莱西、城1 5 3-阳、平度),主要业态为专卖店和形象店,也有综合卖场,其中专卖店3 2家,形象店3 0家。专卖店按照营业额的不同分为5 0 0万店、4 0 0万店、3 0 0万店、2 0 0万店和1 0 0万店,每个月客户经理要为这些店制定刚性目标以及促销方案支持。3 0家形象店分为8万店和6万店,每个店有相应的达标点。如果达标,工贸会给予相应的奖励!。网络的维护和开发是客户经理的重要职责。在青岛工贸农村发展部,网络的开发建设对于海尔占据二三级市场起着举足轻重的作用,因此需要客户经理重点开发新店,特别是形象店。为此,青岛工贸农村发展部特地制定了一系列激励措施,要求每个客户经理在一定时期内至少开发一个形象店,否则负激励2 0 0元。而在专卖店的建设上,凡在一定时期内建成年销售额5 0 0万元店的客户经理正激励1 0 0 0元/店,建成年销售额4 0 0万元店的客户经理正激励8 0 0元/店,建成年销售额3 0 0万元店的客户经理正激励5 0 0元/店,建成年销售额2 0 0万元店的客户经理正激励2 0 0元/店。对于形象店达标及建店考核,未达标客户经理负激励5 0元/店,建店目标未完成的客户经理负激励5 0元/店。(4)库存量。根据客户经理S B U资源损益表,工贸公司的库存量是客户经理的考核指标之一,实际是考察货物到销率。如果出现大量的库存积压,说明客户经理的工作存在问题。因为订单是客户经理下的,货到了客户不来提货,说明客户经理和客户之间的沟通存在障碍。过去有的客户经理认为,下订单就是任务,订单下了,任务就完成了。至于客户能否来提货,订单能否被执行,似乎不关自己的事。因此出现到货后在工贸仓库里堆积的现象。而现在,客户经理作为订单责任人,必须一票跟踪到底,及时与客户沟通,解决客户的难题,确保客户提货。如果客户不提货,即使是客户签字的所谓真订单,也是废纸一样的假订单。相反,只要能积极走动,主动促销,整顿现场,促进客户提货,形成终端营销,假订单也能变成真订单。3.客户经理的市场业绩排序与淘汰机制各工贸公司对客户经理的市场业绩每月进行排序。市场业绩由回款、销售额、产品均衡3项指标组成。考核指标随着集团的战略导向不同,每一个时期的侧重点不同。比如2 0 0 4年6月,青岛工贸对客户经理的考核指标与权重为:回款6 0分、营销额3 0分、产品均衡1 0分。青岛客户经理杜聪功2 0 0 4年6月的回款的计划是3 5 0 0元,实际回款为3 5 3 8元,回款完成率为1 0 1%,那么他的回款得分为6 0.6分(1 0 1%6 0)。同月的营销额(客户实际提货金额)的计划为3 5 8 7元,实际营销额为3 4 5 2元,完成率为9 6%,那么他的营销额得分为2 8.8(9 6%3 0)。另外关于产品均衡问题,杜聪功只有一个小产品没达到均衡,被扣0.5分,那么他的产品均衡得分为9.5分。最后算出客户经理杜聪功在2 0 0 4年6月得分为9 8.9分。依此类推,青岛工贸每月对客户经理1 9名排序,奖励前1 0%的客户经理。连续3个月排名为倒数1 0%的客户经理将被淘汰,空缺岗位在海尔内部招聘。四、案例分析:客户经理与营销创新海尔营销流程再造后,从以产品线为中心的营销模式转型到以区域市场为中心的营销模式。伴随营销模式的转变,过去的产品线的中心经理(既要经营某一产品线的客户关系,又要制定产品的营销方案),分解为(区域或渠道)客户经理与(产品线)产品经理。海尔通过客户经理制,让客户经理专门经营客户关系,维护现有客户,不断地拓展新客户,进而获取客户订单。具体而言,海尔客户经理制主要具有以下4个特点。(一)客户经理成为产品经理与大客户的纽带营销流程再造后,海尔逐步理顺了产品本部与商流本部的关系。商流本部依靠4 2个工贸公司构筑了统一的营销平台。商流本部与产品本部的关系类似于飞机场与航空公司的关系。商流本部下属的4 2个工贸公司相当于飞机场,产品本部类似于各航空公司,如东方航空公司、南方航空公司等。商流本部主要通过吸引产品本部在4 2个工贸公司平台上销售产品,帮助其实现销售收入。商流本部则从中扣除营销代理费。目前商流本部主要为冰箱、洗衣机、电视机等产品本部提供全国性的营销平台。此外,也为海尔的战略合作伙伴(如日本三洋电机、夏普等)提供营销代理服务。客户经理是各区域营销平台的代表,同时也作为大海尔的全权代表,统一负责与大客户的交易和中国企业产品创新管理模式研究(四)工商管理案例研究1 5 4-管理世界(月刊)2 0 0 8年第2期沟通。争取到客户“订单”后转交产品本部,并致力于关系维护。订单是客户购买海尔产品种类、数量、金额的购买计划,客户经理据此帮助客户分析消费市场与竞争对手的营销状况,协商调整客户订单的计划与合同。此外,根据工贸公司的库存情况适当调整订单(客户需要的产品,如果工贸有库存,组织生产时应扣除),并委托产品本部按订单组织生产。这时,订单才会变成实现的订单。产品本部委托产品事业部(产品制造部门)围绕着订单组织生产与配送等活动,产品经理则按订单制定营销方案和组织现场促销活动。促销前后遇到的问题,首先通报客户经理,并由其向大客户(商场等)作统一交涉或协商,求得其对海尔的配合和支持,保证日常销售和促销活动的顺利开展。(二)三大经理间形成无缝对接在企业和市场的关系中,客户经理、型号经理、产品经理是3个最重要的节点。三大经理分别代表海尔的订单获取、产品开发、市场营销这三大能力。客户经理的职责是获取有价值的大订单,鼓励顾客买得多;产品经理的职责是为了实现有价值的订单,帮助客户卖得快,提高产品周转速度;型号经理的职责在于开发适销对路、高附加值的产品,吸引顾客买得贵。如果海尔的某一个型号产品赢利,则产品流转的每一个环节都可获利,并可计算出各环节获利的大小。反之亦然。海尔用利益机制驱动三大经理面向市场,围绕订单流,在流程节点上形成了相互咬合的市场机制。1.客户经理与产品经理的对接客户经理与产品经理是商流本部4 2个工贸公司的基本单元,他们的业绩好坏直接决定商流本部乃至于海尔的市场业绩。海尔通过制度客户经理制度和产品经理制度,规范其各自的工作流程以及相互之间的业务咬合。客户经理与产品经理都非常关注产品的销售收入与经营利润,但关注的侧重点有所不同。(1)销售收入。海尔将销售收入作为考核客户经理、产品经理业绩的关键指标。当然,这个销售收入不是企业的总销售收入,而是二者各自创造的销售收入。客户经理的销售收入以其获得订单的量来表现,具体表现为回款额与实现的销售收入。海尔采用现款现货的交易方式,客户在提货前须将一定量的资金转到海尔账上,然后在此金额范围内提货。这笔预付货款就是海尔客户经理的回款,而提货额即为销售收入。一般而言,短期内客户经理的回款金额往往大于销售收入,而较长期的回款额应与销售收入一致。比如,某洗衣机产品经理负责9个规格洗衣机产品在北京的销售,那么该产品经理的销售收入等于所有型号洗衣机在各大商场的销售量乘以销售价格。而负责国美渠道的北京工贸客户经理的销售收入就等于9个产品在国美连锁店实现的销售收入之和。(2)经营利润。客户经理经营利润的计算方法不同于产品经理,比较符合客户经理与产品经理的分工要求。产品经理的经营利润=销售收入-采购成本-营销费用-库存损失,而客户经理的经营利润=销售收入-采购成本-营销费用-经营损失。两者的差别主要体现在费用与损失两项指标的内容上。产品经理的营销费用包括固定费用(广告费分摊、直销人员工资、定额费用)与变动费用(给个人或零售商的商业奖励、调货运费、平台费用等),经营损失指库存与老品折价的损失。而客户经理的营销费用包括办公租赁费、平台费用、个人商务费用等,经营损失除了客户库存变价损失外,还包括坏帐损失。流程再造之后,为了让客户经理与产品经理在关心销售收入的同时关心海尔库存和零售商的库存,海尔导入了库存指标。从理论上讲,海尔客户经理的销售收入之和应等于产品经理销售收入之和,但是实际上订单不等于购买。比如北京国美订购海尔1 0 0 0套空调,原则上讲客户付款、海尔交货,买卖关系就算完成。但是如果国美空调销售不畅的话,将直接影响国美的资金周转,也减少海尔产品的占市场有率,至少国美在短期内不会再向海尔下空调订单。如果客户经理的销售收入等于产品经理的销售收入,意味着客户的库存为零。如果客户经理的销售收入大于产品经理的销售收入越多,则说明客户产品库存积压就越大。同样,海尔按订单生产并按时将产品配送到客户所在地的工贸公司时,也可能遇到客户不提货的情况。这会给当地工贸公司带来库存。按照海尔的评价机制,客户经理要为此支付库存滞留费。如果国美进了海尔的空调,但未能在规定的3个月之内销完1 5 5-(海尔把销售3个月以上的产品叫“老品”),那么就要扣减产品经理的经营利润。由此,客户经理与产品经理形成了利益休戚相关、彼此咬合的互动机制。2.客户经理与型号经理的对接客户经理与型号经理两者之间呈获取订单与创造订单的关系。客户经理要获取订单,需要3个条件:经营客户关系与网络;有差异化卖点的产品;全国统一的营销方案与本地化的促销活动。而开发有差异化卖点的产品正是型号经理的职责。型号经理作为创造订单的主体,其开发的型号产品在市场上的业绩如何,取决于三个条件:第一,相比竞争对手的产品,海尔产品是否更具差异化卖点?第二,营销方案与促销活动;第三,客户关系与营销网络。总之,型号产品能否在市场上有良好的表现,需要客户经理经营的客户关系和营销网络。所以客户经理与型号经理也是围绕着订单流形成了相互咬合的机制。(三)市场化的快速评价机制对外,客户经理通过保持与众多零售商的关系,争取客户订单;对内,客户经理通过与产品经理、型号经理的沟通,分解客户订单给各产品经理,通过产品经理传至产品本部,按订单组织生产。同时,客户经理把客户需求信息汇总反馈给型号经理,帮助型号经理开发出更多具有差异化卖点的新产品。产品经理通过提供差异化的营销方案与差异化的卖点,帮助客户经理争取订单。同时,汇总客户的需求信息并反馈至型号经理,帮助型号经理开发有竞争力的、差异化的新产品。型号经理则根据市场需求变动,整合企业内外部资源,以最快速度推出新产品,并借助于客户经理的客户关系网络和产品经理的营销活动,最大限度地满足客户需求。海尔对客户经理、产品经理、型号经理同时实行S B U经营机制和考核(参见表1)。市场链的考核机制,促使客户经理、产品经理、型号经理以市场订单为中心,关注产品的销售收入与经营利润。但是,同样是产品销售量指标,型号经理关注的是某一个型号产品在全国的销量之和;产品经理关注的是某一产品线在某一地区或渠道的销量之和;而客户经理关注的是海尔产品在某一区域或渠道的销量之和。同样是利润,型号经理和产品经理关注的分别是毛利率和销售利润。而客户经理则更多地关注客户利润,因为只有客户赚钱,海尔产品才能卖得多。对客户经理、产品经理、型号经理的S B U考核机制建立在信息化基础上。主要表现为企业内部的信息化联网及其数据共享。有关客户经理、产品经理、型号经理的S B U经营损益表等信息公开在内部网上,输入密码便可以查询。S B U的市场工资可以随着全国销售数据的更新(每1 0分钟一次)自动生成,准确性高。由此,三大经理的个人收入与市场变化保持了同步。五、研究结论与今后的课题本文基于客户关系管理理论,从海尔客户经理的侧面,探讨了中国企业市场营销创新模式。海尔针对家电市场营销渠道结构的变化,为应对大型家电连锁企业的快速崛起,在产品经理的基础上引入了客户经理制。这一营销创新使得海尔培育了一大批用心经营大客户关系的专职客户经理队伍,也意味着海尔营销模式开始由企业中心型向客户中心性转型。具体而言,本文的研究结论主要表现为以下3个方面。第一,客户经理制是家电市场结构性变动的产物。如前所述,2 0世纪9 0年代后期,我国家电企业所面临的市场环境发生了巨大变化,家电市场营销渠道的主导权逐渐由供应商转向以国美为代表的大型商业连锁组织。大型零售组织的崛起,推动了市场支配力的转移(p o w e r s h i f t)与对抗(p o w e r c o n-f l i c t),基于“大量生产、大量销售”原理的制造商支配型市场营销(p o w e r m a r k e t i n g)模式开始褪色。渠道话语权的转移,导致所有家电制造商都无法回避营销模式转型这一共同课题,并迫使其寻求突破与创新。作为转型时期我国家电制造企业营销模式的中国企业产品创新管理模式研究(四)工商管理案例研究1 5 6-管理世界(月刊)2 0 0 8年第2期一个创新点,客户经理的出现不仅提高了海尔对客户尤其是大