采购与供应链案例总结F1.doc

第1章 采购与货源决策1.2采购定义与原则 ·定义 P3采购是个复杂的过程。狭义的采购是公司购买产品和服务的行为。广义的采购是公司获取产品和服务的过程。采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程，采购过程伴随着商品所有权的转移，同时伴有物流，信息流和资金流的运动。采购与产品的生产和销售过程密切相关。 采购原则 P41) 质量第一原则：企业首先必须建立采购质量控制体系，包括采购物品的质量，性能以及物流服务的质量等。2) 价格合理原则：在保证质量与性能的前提下，企业通过比价，限价和招标采购等方式确认价格最优惠的供应商，再综合其他因素确定最优采购方案。3) 程序科学原则：采购程序科学合理，既能够体现增值服务的需要，又能对相关的采购行为进行监督。科学的采购程序，能够有效地实现企业采购过程和供应商供应过程的集成，以提高质量，降低成本和节省时间。4) 信誉最佳原则：企业确定信誉的衡量标准，并通过信誉标准考核供应商，力争与信誉最好的供应商建立并保持长期稳定的合作关系，最终实现双赢的目标。5) 集中采购原则：企业通过扩大采购规模和范围（如全球采购）可以获得采购规模经济和范围经济效果，从而获得采购战略优势和市场竞争力。1.3采购对运营的影响 P41）采购可以降低运营成本： 在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业决成本的比例随行业的不同而有所不同。一般来说，采购成本占企业总成本的比例较大，采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分。降低采购成本可以使企业获得更多的利润和更高的资产回报率。2） 采购可以优化供应链： 企业的最终目的在于通过满足顾客需求获得最大利润，提高物流，信息流的速度和准确率可以提高生产效率，缩短交货周期，从而使企业在相同的时间内创造更多的利润, 使客户因为企业的及时交货而对企业更有信心。因此，客户更有可能增加订单数量和规模。基于此，企业必须依靠采购力量，选择恰当的供应商，充分发挥其作用。供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性、缩短交货周期和送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产部周期，提高生产效率，减少库存以增强对市场需求的应变能力。第3章 采购流程分析3.1.1采购决策P55（1） 采购决策：是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。（2）采购决策是企业决策的重要组成部分，它的特点有：预测性： 指对未来的采购工作作出推测，应建立在对市场预测的基础上;目的性：采购决策的目的在于达到一定的采购目标，如降低采购成本等。可行性：选择的决策方案应是切实可行的评价性：指通过对各种可行方案对采购决策进行分析评价，选择最优方案。（3）采购决策的作用：除了具有规避风险，增强活力等一般作用外，还有下面的重要作用：1）优化采购活动：采购活动对生产经营过程，产品成本和质量等会产生重要影响，为保证企业各项目标的实现，必须优化采购活动，实现采购方式、采购渠道和采购过程的最优化，提高采购资源的最佳配置。2）实现准时化采购:为了满足准时制生产的需要，应实行准时化采购，而合理的采购决策则使准时化采购成为可能。3）提高经济效益：在产品规格、质量和服务等方面一定的情况下，采购可降低进价、减少库存、降低各种费用的支出，使企业获得更大的利润，提高企业的竞争力。（4）采购决策程序：P561）确定采购目标；根据企业的总体经营目标，确定企业的采购目标。企业采购的总目标是实现及时，准确采购，满足企业经营需要，降低采购费用，提高经济效益。根据采购总目标，可制订采购的具体目标，如订购批量目标，时间目标，供应商目标，价格目标和交货期目标等。2）收集有关的信息；信息是采购决策的依据，信息的可靠性决定采购决策的正确性。按来源分为内部信息（物资需求，库存情况，财务情况，资金周转速度，采购团队等）和外部信息（法律，经济政策，货源信息，科技信息，运输信息，同行采购情况，能否联合采购，市场等信息）。3）拟定若干可行方案：企业需要借助所收集的信息制订若干可供选择的方案，以备企业选择。实现既定目标的方案有多种，需要将可行的方案一一列举出来，并仔细分析其优点与缺点。4）选择满意的可行性方案；尽管企业实现既定目标的可行方案有若干种，但是针对企业的某一指标必定有一个最优的方案，企业要结合选择标准和各种可行方案的利弊加以综合分析，以选择最优方案。5）实施与反馈：有了采购目标和满意的采购方案，还要制订具体的实施细则，以使采购方案得以实施。同时，还应注意收集、整理方案在实施过程中出现的新情况和新问题，并对其进行必要的调整，以保证采购目标的实现。最后，对采购方案的实施进行检查和分析。在实施与反馈过程中，应将实际执行情况与原订决策目标进行比较。3.1.2采购流程及环节分析P57采购流程是指当企业中的员工需要产品、原材料或服务时，需要将采购活动完成的各项步骤 1. 确定需求：可能是零部件、原材料、组件，甚至是产成品、服务、咨询、厂方维修等。 2. 描述需求（确定规格）：以最高效和最准确的方式向潜在的供应商传递使用者的需求 3.货源决策（自制或外包）：即使是自制，企业也需要从外部购入某些原材料 4.确定采购类型：采购类型将决定采购过程所需要的时间和复杂性。包括重复采购，修正采购，全新采购。 5. 进行市场分析：了解市场类型（完全竞争，寡头市场，垄断竞争等），有利于采购人员判断市场供应商的数量，权利与依赖关系的平衡以及确定采购的类型和方式。 6. 确定所有可能的供应商：在全球经济一体化的环境下，找出所有供应商有一定的挑战性，企业需要确定潜在的供应商，以便于进行比较选择。 7. 评估供应商：评估始于列出所有的潜在供应商名单，供应商信息来源于市场代表、信息数据库和行业刊物等多种渠道。针对不同的供应商，企业可能会采用以下不同的标准对供应商进行评估：供应商的生产和设计能力，供应商的管理能力，供应商的财务状况和成本结构，供应商的计划和控制系统，供应商对环境法规的遵守情况，供应商维持长期关系的潜力。企业不可能掌握与供应商有关的所有信息，但已有信息可以帮助企业评估潜在的供应商，从而成功选择供应商。 8. 选择供应商：企业依据有关的原则和标准选择并确定供应商。供应商的选择决定买卖双方要建立的关系，决定这种关系的机构将如何组成和执行。这一活动也决定了与未被选取的供应商之间的关系如何维持。优先供应商清单被广泛使用，没有优先供应商的厂家，一般是竞争招标和谈判。招标：一般适用于金额特别大): 招标活动的准备工作分为：1） 制订采购物品说明书（标的）：包括采购物品的性质、规格、数量、质量标准、验收标准、交货时间、交货方式和交货地点、付款条款和违约责任。2） 确定供应商的预审名单，一般要公司授权人来批准，如采购经理。3） 确定评标标准，由评标小组根据企业实际和市场需要来综合评定竞标标准。招标的流程：1） 发标书：企业根据评估结果，发出有采购授权人签字的招标书，并确认供应商已收到2） 确认招标书的有效性：供应商在规定的时间内完整准确地回答招标书上的要求，评审员首先确认招标书的到达时间和文件是否符合要求。3） 评标：根据已定的评标标准和评标安排对供应商作出评价。金额较大，交货复杂，或有特殊要求的情况下，可以安排供应商答辩。4） 谈判：标书只是供应商的报价，不等于最终价格，必要时仍然可以与供应商进行谈判以获得进一步的让步。5） 通知：对获胜供应商发出胜标信或传真。对败标供应商发出感谢信，通知要及时并要有始有终，通知上不公布评分的最后结果。6） 准备与供应商签署正式合同：商谈细节问题，达成一致后签正式合同。 谈判：谈判是在选择最终供应商的成本较高时采用的面对面交流方法。在下面情形中，采用谈判的效果最好：采购的产品可能是新产品或者只有模糊说明的复杂技术的产品；要求对产品性能等因素的变动范围达成一致；采购企业要求供应商参与产品的完善工作；如果没有采购企业的额外投入，供应商就无法确定风险和成本。 9. 订货准备：通常是开具订单，一般包括规格，价格，交货，质量等方面的条款。 10. 收验货：产品到达企业时，企业在接收货物的同时要进行验货以确保所需数量正确，规格，质量等与合同一致，在运输过程中没有损坏。 11. 开发票和付款：根据付款条款完成付款。 12. 记录维护：将与采购相关的重要事件记录并输入到供应商绩效数据库。有利于日后对供应商进行评估，将来与供应商谈判时也会经常用到这些数据。第4章 采购管理4.1.1采购管理的目标：采购管理和物流管理实现了集成，将采购管理目标从企业内部转向了企业外部，从而使企业管理目标成为一个以市场为导向，以客户为中心的管理目标。P78 ·成本目标：按照采购成本和采购数量，成本分为直接采购成本和间接采购成本，直接采购成本与数量成正比关系，一般在总采购成本中占比例较大。间接采购成本与数量没有关系，包括订货固定成本，如订货，检验，到货登记和入库等费用。库存成本主要指因库存引起的成本与库存相关的资金利息。 ·效益目标：采购管理的效益是指因成功采购而增加的盈利额。采购部门应关注固定效益和成本之间的差额最大化，而要做到差额最大化，就要使成本最小化。但前提是实际创造的效益与预定的效益保持一致，如果一部分任务没有完成，就无法达到预定的效益，并且会降低未完成量的效益，从而产生缺货成本。采购管理的目标是提升整个供应链的管理准备水平，力图将库存成本和缺货成本降至零.4.1.2采购管理过程P79 ·采购计划编制：是指确定采购哪些产品和服务才能够更好地满足需求的过程，采购计划编制包括是否采购、采购方式、采购品种、采购数量和采购时间等决策。 ·询价计划编制：包括支持询价工作所需的文档准备工作、形成产品需求文档和确定可能的供应商。 ·询价：主要是从预期的供应商那里获取如何满足需求的意见反馈，也就是投标书或建议书。 ·供应商选择：包括投标书和建议书的接受，及用于选择供应商的评价标准的应用。 ·合同管理：确保供应商按条件履行合同要求的过程，是保持与维护好与供应商的关系。 ·合同收尾：涉及产品核实和管理收尾、合同的完成和解决。合同收尾包括任何未解决事项的决议。第5章 采购绩效管理5.1.1采购绩效评定5.1.1 采购绩效评定的好处：P1131）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；基于采购计划实施结果的鉴别使采购绩效更具可见性和可比性，公司可以据此制定更优的决策。采购绩效衡量标准提供了一定时间内采购绩效的追踪记录并直接支持管理层的决策制定。2）采购绩效衡量支持有效沟通；绩效活动使工作透明化，有利于采购部门与其他部门、层次之间的联系与沟通。3）提供采购绩效反馈；采购绩效考核能够展示采购工作的成绩，提供采购绩效反馈的机会，可以在衡量过程中有效防止或改进可能出现的问题。4）激励和指导采购行为；绩效衡量活动会激励和引导采购活动向公司预期的方向发展。首先，采购绩效种类和目标的选择可以暗示采购人员执行企业所强调的采购活动；其次，企业通过将采购绩效指标完成与公司奖励（如工资的增长）相联系来激励和影响员工行为；最后，采购绩效可以使公司更加重视采购人员的培训需求。5）采购绩效评估的战略调整作用。采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供所需要的信息，认识到企业组织结构和企业战略调整的方向。定期评价采购绩效可以节省费用，增加利润。采购部门通过内部配合及外部参与，为公司的产品和服务创造或增加价值。企业为采购和供应部门设立具体的目标，并将这些目标反映在公司的绩效衡量系统或奖励机制中。个人的努力和绩效直接受采购目标的影响，衡量采购绩效可以指导决策的制定，而且基于行动或效果的反馈也能提高绩效水平。5.1.2 采购绩效标准：P1141）KPI指标； 2）采购绩效衡量体系；3）基于综合目标的采购绩效衡量体系；KPI指标：采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率和物资采购费用率等六种指标。- 采购计划完成率：是指考核期内实际采购量与计划采购量之比，反映了采购人员在一定时期内，保证生产用料供应程度的核算指标。在采购计划制订的科学、合理、准确的情况下，采购计划的完成率越高，说明生产用料的保证程度就越高。- 物资成套采购完成率：用来考核采购物资品种数对产品成套生产的保证程度，它是指实际完成成套品种数占计划要求完成成套品种数的比例。- 采购物资质量合格率：是指物品合格次数与采购任务次数之比，反映了物资采购人员对物品质量的保证程度。- 物资采购料价差异率：是指物料计划价格与物料实际采购价格之差占物料计划价格的比例，是反映采购人员利用流动资金情况的一项重要考核指标。- 采购资金周转率：是考核采购资金周转速度和利用效果的指标，它是指考核期内事先采购资金总额与考核期内采购资金平均占用额的比例。采购资金的周转速度越快，意味着采购资金利用得越充分，利用的效果越好。- 物资采购费用率：指采购费用额与实现采购资金总额的比例。采购费用额是指围绕着采购活动而发生的除了购入原料以外的费用，包括管理费用，装卸费用，差旅费用和办公费用等。采购绩效衡量体系分为三种：基于效率导向的采购绩效衡量体系；基于实效导向的采购绩效衡量体系；基于综合目标的采购绩效衡量体系。- 基于效率导向的采购绩效衡量体系：是传统的采购，强调成本控制和采购部门的运营效率。该体系的指标包括采购成本、经营成本和采购时间。采购由于其利润杠杆作用可以直接为公司效益作出贡献。经营成本包括电话费，邮费，差旅费，代理费以及由于采购变更导致的费用，即管理成本。采购时间是指从接到要求一直到安排采购所花费的时间。- 基于实效导向的采购绩效衡量体系：该体系的评估指标包括对利润的贡献、与供应商关系的质量以及顾客满意水平等。基于效率导向的采购绩效衡量体系强调降低采购材料的价格；而基于实效导向的采购绩效衡量体系强调采购对利润的直接或间接贡献。效益可以来自通过降低经营成本或材料成本、提高其他绩效（提高材料质量以减少次品，使消费者满意）、缩短提前期、使消费者认为物超所值而提高的销售额。衡量供应商绩效不仅包括对传统的质量、交货和成本等方面的衡量，而且包括通信和合作等更本质方面的衡量。-基于综合目标的采购绩效衡量体系：同时考虑效率和实效两方面。采购绩效可以从采购效果指标和采购效率指标两方面加以衡量。采购效果可以定义为通过特定的活动，实现预告确定目标和标准额的程度。采购效率通常被定义为为了实现预先确定的目标，计划耗费和实际耗费之间的关系。采购效果与采购业务的目标有关。采购业务整体目标的经典表述为：从合适的地方，采购质量最好的，价格最合理的材料，并以最优质的服务及时运送到最佳的地点；同时采购业务要有助于产品和生产过程的革新，减少企业整体供应风险。采购效率与为实现企业预先设定的目标所需要的资源有关，采购效率涉及采购业务的组织和管理。5.1.3 采购绩效评估：是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。采购绩效评估基本要求：- 企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力；- 采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；- 必须从企业整理目标的观点出发来进行采购绩效评估；- 采购尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估。采购绩效评估人员和方式：（1）采购绩效评估人员:1）采购主管；采购主管对其所管辖的采购人员最熟悉，他可以注意到采购人员的个别或惯常表现，体现公平、客观的原则。但主管进行评估会带有很多个人情感因素，有时因为人情可能使评估结果出现偏颇。2）会计以及财务部门；当采购金额占公司总支出的比例较高时，采购成本的节约对公司利润的贡献就会比较大，采购成本节约对资金周转的影响也十分明显。会计部门和财务部门可以对采购部门的工作绩效进行评估。3）工程部门和生产主管部门：当采购项目的品质对企业最终产品质量和生产影响重大时，工程或生产主管人员对采购部门绩效的评估变得异常重要。4）供应商：有些企业通过正式和非正式渠道，向供应商咨询其对本企业采购部门和人员的意见，以间接了解采购人员工作绩效和采购人员的素质水平。5）外界专家和管理顾问：为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以聘请外部采购专家或管理顾问，针对企业的采购制度、组织、人员以及工作绩效，加以全面客观地分析和改进。（2）评估方式：可以根据企业自身的特点而定：可以是360度的全方位绩效评估模式，也可以采用普通的自上而下的绩效评估，或选用要求比较高的平衡记分卡绩效管理方式等。无论选择何种方式，都要确保企业采购绩效考核系统的正确而有效实施，使采购系统逐步信息化、市场化、透明化。信息化主要是企业与供应商的关系管理方面，包括供应商的信息和企业采购方面的信息；市场化是指采购可以建立招标平台，避免供应来源的单一化，使得企业货源选择多元化。透明化是建立相对完善的采购人员激励政策和业绩评估系统。5.1.4 采购绩效改进（1）基准化：提升采购绩效的一种方法是基准化。基准化的核心是比较和机遇提高目的的学习。基准化的关键是从外部搜索信息帮助企业提升自己，通过比较和理解其他公司的实践经验来学习如何提升自己的水平。（2）基准化的类型：战略基准化、运营过程基准化、支持性活动的基准化。- 战略基准化：将本企业的市场战略和其他企业（通常是领先的竞争对手）的市场战略进行比较；- 运营过程基准化：注重职能活动的各个方面，以发现取得最佳绩效的方法；- 支持性活动的基准化：公司内部的支持性部门通过与外部供应商提供同样的支持性活动或是服务的比较而分析自身的成本效用。（3）基准化的前提条件：结构条件、文化条件、技能条件。- 结构条件：企业必须具备进行基准化必需的资源和能力包括：足够的财力；充足的时间；拥有并运用基准化的知识；具备竞争能力和发展潜力；拥有核心过程的相关资料。- 文化条件：企业进行基准化所需的文件条件包括：有抱负；有变革的欲望；愿意共享信息；管理承诺；雇员参与；- 技能条件：企业实施基准化的技能条件包括：运营过程相关资料；理解影响企业竞争优势和成功运营的关键要素；过程的绩效标准。（4）基准化的全过程：基准化是一个过程，包括计划、分析、整合、实施和成熟五个阶段。- 计划：在这个基准化的初始，企业需要确定问题，诸如哪些产品或部门需要基准化，选择哪个企业作为标杆（是竞争者，还是两者都有？以及如何得到数据和信息资源）- 分析。数据和信息的收集与分析是基准化的第二阶段。企业必须确定：基准公司在哪些产品和部门领域做得最好，为什么基准公司做得好，本公司和基准公司的差距有多大，确定如何引进优秀的基准化方法？- 整合：整合是一个沟通的过程，是基准化在企业内部得到认可的过程，在这个过程中，根据对基准化过程分析结果制订运营目标和部门目标。- 实施：实施阶段需要将基准化的发现落实为具体的实施计划，这个阶段的重要问题包括确定直接负责计划的人员，这些计划包括计划格式，建立一个时间表及时更正计划和目标以及建立一个报告系统进行沟通，以便实现目标。- 成熟：当基准化过程在建立绩效计划和目标的过程中达到了被广泛接受的程度时，企业就到了成熟阶段。基准化是建立绩效目标和行动计划的本质，没有比较，就没有基于标杆企业的基准化。 ·标杆管理第7章 采购与供应链管理7.1.1 采购的基本特征：P1731）基于系统协作，追求供应链价值最大化；供应链管理思想下的采购强调供求双方建立起密切的纵向合作伙伴关系。在供应链环境下，供求双方是基于服务提供、产品研发与制造等各层面上信息共享。2）基于流程化角度，实现供求双方的无缝连接；基于流程优化角度的采购与供应链管理，是将与供应方的合作视为“投入-产出”的价值转移和价值增值过程，采购行为被视为价值转移和价值增值过程的起始环节，通过实现流程优化和对供应方的主动型合作管理，实现采购过程的快速度，低成本和高效率的无缝连接。3）基于订单驱动，力求信息共享。供应链管理思想下的供求双方根据其长期互利的战略合作和有效的信息技术，力求实现订单驱动型的采购模式。在买方市场或准买方市场条件下，顾客需求主导市场行为，企业的一切活动要以市场为导向。基于订单驱动的采购，使得采购活动降低甚至避免了采购的盲目性，进而变得有的放矢。采购在供应链管理中的作用：P1741）充当低成本供求管理的媒介；采购成本的高低直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及外部采购和销售的协同合作，供应链才能及时响应用户的需求，降低库存成本。2）充当战略联盟关系的媒介；在供应链集成环境下，选择供应商并与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系至关重要。企业借助采购过程，可以与供应商共同管理业务过程，实现信息共享，提高供应商的应变能力，并与供应商在提高质量，降低成本及开发新产品计划上紧密合作，最终提高采购的柔性，实现供应链上各企业的同步化运营，建立新的供需合作模式。采购管理目标实现与否的结果也是衡量一条供应链绩效优劣的重要标准，所以采购管理目标实现与否也是提高供应链效率，降低供应链运营成本，提高投资回报率的过程。3）充当信息沟通的媒介；采购活动要以企业经营活动为基础，履行收集信息的功能，准确掌握商品的市场信息和供应商信息，成为企业和供应商的窗口。此外，采购也要为向外界传达企业战略信息。采购部门通过建立广泛的市场信息，交易商信息和价格信息等多种信息系统，采购部门的沟通作用得到了有效实现。4）充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介。采购决策的制定离不开企业内部各部门的有效沟通和相互作用。企业成立采购工作小组，即跨职能，跨部门的工作团队。成员来自生产，采购，质量，工程，财务等与选择和管理供应商密切相关的部门，当然还要高层的参与。采购作为沟通供求双方的媒介，在不同企业之间扮演着重要的媒介角色，将供需双方恰当的信息，在恰当的时间，通过恰当的方式传递到对方。7.1.2 技术进步对采购与供应链管理的影响：P175 选择性看1）信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调；采购与供应链流程包括物流、商流、信息流和资金流4种形态，它们密切相关，其中信息流最为重要。只有信息流广泛流通，才能正确指导物流和商流，实现物流和商流畅通，只有物流和商流畅通，才能保证资金流的有效运作。这样的信息又有效地指导了物流。如此循环促进整个供应商的运作。 信息技术中电子商务网络尤为重要。信息要准确，可靠，要能有效传递。2）信息技术有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能；如互联网的应用使企业可以与经销商协作建立订购与库存系统；可以电子招标等；3）信息技术改变了单位企业相互竞争的模式，使得基于供应链的竞争成为可能；供应链竞争优势的两个方面：一是供应链的每个节点企业有较强的竞争力，二是供应链的各个节点企业之间要实现互动合作，提高彼此间的协同效应。而协同效应的获得是以信息的顺畅为前提的。4）信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能。通过多媒体技术，及时、准确地传输图像、声音和文字等信息，方便地进行数据存取，极大地提高了供应链的运作效率和顾客满意度。第八章 供应链环境下的供应商选择与管理8.1.1 供应商的评价与选择：P2011）建立采购工作小组；成员来自生产、采购、质量、工程和财务等与选择和管理供应商相关的部门，团队成员必须具有团队合作精神和一定的专业技能，还要有高层的参与。采购工作小组较多地负责具有战略意义的决策问题，采购部门则负责采购事务的具体实施和操作。2）开展采购与供应市场调研；企业通过有目的，有系统地收集、整理和分析所有影响其获取商品和服务供应的相关因素的数据和信息，以满足其现实和潜在的需求。调研包括对供应商所在国家和地区的宏观经济的分析（宏观层面，经济发展前景，地区的购买力变化趋势），所需原材料的产业层面的供需分析（中层层面，如产业所处的生命周期，关联产业的发展状况）和对若干供应商优势和劣势的评估（微观层面，如供应商的财务能力，声誉和长期合作能力）。3）确定采购与供应管理目标；使供应商能够在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量水平提供恰当的产品和服务。以最低的投入获取最大的产出4）制定采购与供应战略；企业与供应商之间处动态均衡的采购与供应战略，包括：基于合作伙伴关系的采购与供应战略；基于招标的采购与供应战略；基于联合供应的采购与供应战略；基于交易成本最小化的采购与供应战略5）制定采购与供应计划：包括选择供应商原则、标准、选择方法等内容8.1.2 供应链环境下的供应商管理：P2051）制定有效的合作目标和要求；主要包括供应产品的质量标准、供应的及时性和合理的价格范围内。2）根据供应链管理的要求，优化组织结构；打破传统的基于职能分工的专业化组织模式，供应商管理需要各个职能部门参与。3）构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动；交流是合作的基础。要建立战略合作关系，首先要有合理的交流渠道和沟通平台。渠道包括：供应商会议，实地考察等。信息共享是战略合作伙伴供应商关系能够协同运作的关键。4）与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程；让供应商从后期的被动供应转为主动参与，即介入到企业的产品设计和开发过程。供应商的参与可以缩短产品的开发周期，降低开发成本，改进产品质量，获取竞争优势，并提高研发的有效性。5）进行文化交流，实现文化的有效对接；包括识别文化差异、提高文化差异的适应能力、建立共同经营观和共享文化。各企业在求同存异的基础上，根据环境要求和战略需要建兰起供应链上各节点企业的共同经营观和强有力的共享文化。6）设计供应商综合评价指标，构建合理而有效的激励机制；如价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、组织激励、新产品/新技术的共同开发和淘汰激励等。7）加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流。随着合作深入长久，供应商和生产商的关系发生了变化，服务逐步取代产品成为沟通供求关系的桥梁。生产商往往与供应商共同开发或改进新型零件，生产商对供应商进行软件支持和培训。这样取得双赢和长期战略合作。第9章 供应链环境下的分销商选择与管理9.1.1 供应链环境下的分销商及其作用：1）分销商是信息搜集中心；2）分销商是预警中心；3）分销商是服务中心；4）分销商是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节。9.1.2 基于供应链环境的分销商选择与管理：1）确定分销商选择原则与标准；2）确定分销商选择原则与标准；3）寻找分销商并对其基本业务能力进行调查；4）初步筛选；5）进一步获得分销数据及信息：6）综合评价；7）试用期的进一步考察；8）培养分销商合作伙伴关系。分销商的选择标准：1）分销力；2）长期合作愿景与潜力；3）地理区位；4）分销经验；5）规模实力；6）经营管理水平；7）信息流与资金流。第十一章 采购与供应链管理对企业的影响11.1.1 采购与供应链管理对企业战略的影响：1）信息技术的发展使得采购与供应链战略成为企业战略的核心部分；2）高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在；3）采购与供应链管理的构成要素是企业战略实现的基础。11.1.2 采购与供应链管理对企业组织的影响从以下三点分析：（1）采购与供应链管理对企业组织结构的要求；（2）基于采购与供应链的企业组织结构调整和优化要素分析；（3）可供选择的组织结构模式11.1.3 采购与供应链管理和企业绩效：1）降低供应链的整体库存成本和缺货损失；2）减少流通费用；3）提高整体服务质量，扩大市场占有率；4）产生规模效应和管理效应，提高供应链中各企业的竞争力；5）实现信息资源共享，降低系统交际成本。案例分析报告的写作前言 ·摘要/什么企业/供应链/主要问题/解决方案背景分析 ·根据案例的情况 ·产品分析/供应链类型/市场环境分析/企业战略分析/供应链结构/SCOR模型/供应链绩效/ABC分析识别问题并要点分析 ·现状中存在的问题是什么 ·对问题进行分析 ·得出结论：问题的根本原因是什么改进建议与方案 ·针对提出的问题 ·改进建议/方案/措施 ·必要时对建议或方案进行评估与评价结束语第五章 采购绩效管理（标杆管理）第九章 供应链环境下的分销商选择与管理B部分：开放式案例分析（满分50分）案例分析报告的写作技巧：报告写作要求：写作框架清楚、条理清晰，标头顺序合理。报告标头顺序写作格式：一、 （一） 1. 2. 3. （二） （三）写作框架：一、 摘要：内容：什么企业、供应链、主要问题、解决方案，言简意赅，段落控制在两到三行左右，注意关键词的体现。二、 背景分析：内容： 1）环境分析、2）组织结构分析、3业务流程、4信息系统、5供应绩效、6采购模式、7供应商平价、8供应商关系等内容的分析要求： 最少在报告中写出以上其中5-7项内容的分析论述，后续报告中所涉及到的指出问题、查找原因以及提出整改方案的内容都与之对应，可以参照背景分析所写内容指出问题，查找原因，并提出整改方案。三、 现存问题：内容：对问题进行分析、得出结论、指出问题的根本原因要求：针对所提出的问题结合知识点展开回答，内容充实，条理清楚四、 改进方案与建议：内容：针对问题及原因提出建议方案措施、必要时对建议或方案进行评估与评价要求：整改方案提出的条款数量必须等于或大于指出问题的数量。五、 结语第 12 页 共 12 页