企业并购整合中的员工抵制_基于海信并购科龙的案例.pdf

2012 年第 5 期山 东 社 会 科 学No 5总第 201 期SHANDONG SOCIAL SCIENCESGeneral No201收稿日期:2011 07 30作者简介:谢明磊，男，山东大学管理学院博士研究生，山东政法学院商学院讲师。基金项目:本文系教育部规划基金项目“基于协同效应的集团公司管控研究”(10YJA630016)、山东大学自主创新基金重点项目“母子公司协同与集团绩效研究”(IFW09002)的部分成果。周小春和李善民:并购价值创造的影响因素研究 ，管理世界 2008 年第 5 期。Larsson R，Finkelstein S:Integrating Strategic，Organizational and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions:A Case Sur-vey of Synergy Realization ，Organization Science 1999 10宋耘:并购绩效的整合模型 协同效应实现观及影响因素探析 ，学术研究 2004 年第 9 期。企业并购整合中的员工抵制 基于海信并购科龙的案例谢明磊(山东大学 管理学院，山东 济南250100;山东政法学院 商学院，山东 济南250014)摘要企业并购的协同效应主要来自于并购后的整合。企业并购整合中目标企业的员工抵制是影响企业并购绩效的主要因素。通过对海信并购整合科龙这一案例的分析讨论，可以发现，企业并购整合中目标企业的员工抵制会降低企业并购绩效，而且这种作用会随着整合过程的深入而增强;目标企业的员工抵制会受到双方企业的文化差异、管理风格，以及是否为目标企业设立明确的战略目标等因素的影响;员工抵制对并购绩效的负面影响会因为外聘经理的调节作用而降低。关键词员工抵制;企业并购整合;海信并购整合科龙案例 中图分类号 F270 文献标识码 A 文章编号 1003 4145 2012 05 0113 04一、引言企业并购的协同效应主要来自于并购后的整合。对并购整合的研究主要有如下几个不同的研究视角。在组织行为学视角下，对企业并购整合的研究主要考察组织因素对并购协同效应实现的影响。在战略的视角下，主要研究合并动机与并购协同效应的关系。在人力资源管理的视角下，主要研究员工的反应、沟通和职业生涯问题等对并购协同效应实现的影响。但是，有的学者认为，仅从一个或两个领域对并购进行研究，可能无法很好的解释并购协同效应的实现，应该综合各种研究，提出整合的理论模型，来探讨并购协同效应实现的影响因素。而在这个整合模型中，员工抵制(Employee Resistance)被认为是唯一与实现协同效应负相关的因素。并购整合中的员工抵制是指员工个人或者群体反对企业并购及并购后的整合。事实上，员工对企业并购整合的抵制既可能是积极的，如发表意见、自愿离职、和破坏;也可能是消极的，如矿工、不服从、推卸责任。不管采用哪种形式，都将会在整合过程中明显地阻碍协同效应的实现。改革开放以来，早期的企业并购大多是在政府主导下，以无偿划拨或承担债务等方式，实现优势企业对弱势企业的并购，并购活动在一定程度上优化了资源配置。这种情况下，目标企业的员工对并购一般是持欢迎态度的，希望自己所在的企业被整合，从而可以获得重新上岗就业或更好的发展机会。但是，随着我国企业并购的深入发展，企业要通过并购实现战略扩张，就必须考虑并购正常发展的企业，而这类的并购整合不可避免地会遇到类似“我们”与“他们”的对立，会影响目标企业员工职业生涯发展或者企业文化冲突等情况，从而引起目标企业的员工抵制。311在已有的探讨并购整合问题的国内文献中，较少涉及到员工抵制，在为数不多的研究中一般也仅考虑组织拟合、合并潜力和关联交易对员工抵制的作用，以及员工抵制对并购协同效应实现的负面影响。本文拟通过对海信并购科龙案例的分析，探讨影响员工抵制作用的因素，以及是否存在增强或减弱员工抵制对协同效应实现的因素。二、海信对科龙的并购整合2004 年，海信集团旗下拥有彩电、空调、冰箱、地产等核心业务，共计实现销售额 273 亿元。作为白色家电业的龙头企业，科龙电器旗下拥有科龙、容声、康拜恩、华宝等冰箱、空调品牌，公司拥有 A 股、H 股两个融资平台，其大股东系格林柯尔集团公司。2004 年科龙集团实现销售额 84 亿元。根据科龙 2004 年年报显示，科龙旗下科龙、容声、康拜恩 3 大品牌冰箱总销量位居全国第一，在空调市场，科龙稳居行业第 4 位。如果成功并购科龙，海信将成为国内冰箱行业龙头并进入空调行业第一集团。2005 年 6 月科龙危机引发业界关注，海信派人赴广东顺德实地了解情况，经过多次的考察、谈判以及政府相关部门的帮助，格林柯尔及海信空调最终在当年 9 月 9 日签署了转让协议，双方同意初步拟定标的股份的转让价格为 9 亿元，将根据审计确认的科龙电器净资产与审计基准日(2005 年 8 月 31 日)的账面净资产差额，调整股权转让价格。然而，银行、供应商、经销商等相关利益者面对科龙将要实施的股权转让并不满意，纷纷通过起诉、停止供货或者销售向科龙施加巨大的压力。科龙在此期间只能通过政府与银行协调，维持资金周转与运营，除了部分海外 OEM 业务，科龙电器的生产几乎全面陷入停顿。面对这种状况，海信制定出成熟的应对之策 在没有确定股权的前提下，以提前介入经营的手段，避免企业继续“失血”，从而为日后顺利接手创造条件。海信与科龙签署了科龙产品在中国市场全面销售代理协议，即海信作为科龙内销产品的独家代理，注入预付款购买科龙产品，负责向商家提供商品和货款回笼，在保全科龙原有销售体系的同时，协助科龙全面推广科龙产品。随着销售代理协议的启动，海信向科龙注资，重启科龙。同时，海信派出包括总经理在内的 30 多名管理人员，把住关键职位，全面托管科龙。在派出的30 多名管理人员中，既有高层管理者，也有中层管理者，也有相关的财务、管理、营销负责人员，进入伊始即全面掌握科龙的资金往来。在科龙恢复生产的同时，2005 年 10 月 12 日，科龙组织机构调整方案也正式出台。内容包括科龙集团总部由原来的 17 个部门减少至 12 个部门，管理层级也由原来的 6 个减为 3 个;新组织架构加强了分公司总经理的权力，实行总经理负责制。同时，科龙有分别成立国内和国际营销总公司，各自拥有独立的人事权和财务权。在这次调整中，进一步强化定岗定编，撤消了许多部门和许多部门内的科级干部职位设计。在海信托管科龙之前，科龙集团总部管理层有近 400 人，配有 27 部公务用车和 12 名专职秘书。托管调整之后，在科龙集团总部层面，仅剩下 46 人、7 部公务用车和 2 名专职秘书。对科龙的日常管理也进行了调整。托管前科龙的下午上班时间为 2:00，托管后科龙的下午上班时间调整到 1:30，下午下班时间也相应的提前了半个小时，工作效率明显提高。在顺德，科龙的大部分员工有中午午休的习惯，然而午休后许多员工并不能马上满负荷的投入工作，而且下午下班时间较晚许多员工惦记着家务已无心情工作了。对作息时间的调整，提高了工作效率。严格考勤制度，通过实行上下班打卡、签到等考勤制度，改变了以往科龙没有考勤制度，一切全凭部门领导监督和员工自觉的惯例。托管后，科龙每月组织全国销售系统进行视频培训，和海信的销售管理人员一起开会:一是对上月经营情况进行分析;二是对当月市场销售进行规划，全面树立和强化科龙员工的经营意识。对于科龙人的不适应，海信方面除了强调会议纪律以外，还严格监督纪律执行情况，不惜对漠视纪律者发出全国通告。在海信接管科龙 100 天的时候，科龙的市场占有率得到了稳步回升。据中怡康市场研究机构统计，2005年 11 月份，科龙冰箱产品的市场占有率比 2005 年 7 月份高出 2 53 个百分点，空调产品的市场占有率比2005 年 8 月份高出 1 62 个百分点。2005 年第四季度的海外销售也取得了令人满意的成绩:冰箱冷柜产品第四季度 3 个月均比 9 月份增长 97%以上;空调产品出口第四季度 3 个月份分别比 9 月份增长 33%、145%和 483%。2006 年 4 月 21 日，科龙电器(000921)发布公告称，大股东广东格林柯尔企业发展有限公司已与青岛海信空调有限公司签定了股份转让补充协议，前者将所持有 26 43%的科龙电器股份以 6 8 亿元价格411参见 海信并购科龙始末，青岛新闻网 2006 05 29;曹开虎:ST 科龙重组终获放行 海信白电资产整体上市 ，第一财经日报 200912 23。转让给后者。至此，海信开始对科龙实行全面的并购整合。不过，海信与科龙两家一南一北的企业，在文化上的差异和碰撞似乎很难在短时间内消除。一个微小的细节是，海信这群接管科龙的山东人显然并不适应广东顺德的饮食起居，他们甚至从家乡山东带来了一支厨师队伍。事实上，在潘宁时代，科龙的企业文化氛围和海信具有许多的相似之处。比如，在车间即使需要每天工作 12 小时员工们也绝对不含糊。但是，经过多年的动荡，特别是顾雏军管理期间，企业的文化取向变得模糊了。虽然顾雏军被业界认为是一个非常聪明、非常有魄力，在资本运作上非常有胆量的人，但其对家电企业的经营管理，特别是大集团的经营管理并不熟悉。不仅自己揽权不下放管理权，对管理层也缺乏必要的信任。这导致科龙中高层出现了唯老板命令是从、缺乏长远发展思路、不能正确认识自身差距等问题。这些问题的存在也使科龙原高管对海信的并购整合充满了抵触情绪，随着海信管理人员的到位，科龙原高管陆续离去，到 2008 年 8 月，随着原科龙董事会秘书钟亮的辞职，科龙原高管几乎都离开了海信科龙。海信对科龙的并购整合并非一帆风顺，几任负责整合科龙的高管都因整合绩效不佳而去职。2008 年 2月，临危受命进入科龙的海信“老臣”杨云铎挂冠，石永昌出任科龙副总裁，掌管科龙的营销帅印。2008 年12 月 5 日，来自西门子的周小天接替王士磊，出任海信科龙总裁。而这已是海信并购科龙后，短短几年间的第四任总裁。在周小天的带领下，科龙实现了平稳的发展。2009 年 12 月 22 日，海信科龙以非公开发行 A 股股份的方式购买母公司青岛海信空调有限公司白电资产的方案获得证监会审核通过，并在 2010 年一季度完成全部资产的交割。至此，海信科龙拥有了海信、科龙、容声三个“中国驰名商标”，并拥有了海信空调、海信冰箱、科龙空调、容声冰箱等四个“中国名牌产品”，主导产品涵盖冰箱、空调、冷柜、洗衣机等多个领域。海信科龙的白电资产实现了整体上市。截止 2009 年 12 月底，海信冰箱与容声冰箱的市场份额之和达到了 14 95%，位居行业前两强;海信空调与科龙空调市场份额之和为 8 23%，海信科龙与格力、美的、海尔并列空调行业的“四大家族”。国内白电冰箱洗衣机空调领域，海尔系、美的系、海信科龙系“三足鼎立”的行业格局得到了确立。三、案例讨论与结论从科龙危机到海信托管，直至海信科龙实现其预期目标 利用上市公司整合白电业务，海信并购整合科龙的过程可以分为两个阶段:一是并购协议签署前的托管;二是并购协议生效后，海信融合科龙的整合。本文虽为单案例研究，但通过对海信并购整合科龙案例的深入分析，可以得到以下启示:第一，并购整合中的员工抵制存在滞后效应。员工抵制不会在整合调整时马上出现，而是在整合后的一段时间内随着整合的深入而逐渐增强。在海信托管科龙期间，企业迅速恢复生产并重新赢得供应商和经销商的信任，海信也获得了当地政府的首肯。但是，在协议签署后正式的整合过程中却遇到了许多始料未及的困难，如科龙原高管的陆续离职，海信派出的高管工作不力、频繁更迭。我们据此认为，目标企业的员工抵制并不会在整合初期马上表现出来，可能因为这期间员工或管理人员的职业生涯还没有受到威胁，双方的对立还不明显，文化的冲突还只是存在于表面上。随着整合的深入，这些问题开始显现出来，员工抵制开始变得明显，并进一步影响并购绩效。这种滞后效应导致了企业并购绩效的先升后降，也进一步地解释了冯根福、吴林江(2001)的研究结果 公司并购绩效从整体上有一个先升后降的过程。第二，给目标企业制定明确的战略目标可以降低员工抵制。通过海信科龙并购协议签署前后托管与整合的对比，我们不难发现，海信托管科龙对于科龙这个企业来说，意味着科龙企业必须立即恢复正常生产。当此企业危难时期，海信对科龙的整合获得了企业员工和相关利益者的认可，整合获得初步成功;在并购之后的整合中，我们从案例中看到海信赋予科龙以明确的发展战略，希望早日实现两家企业的融合，走上海信集团的战略发展轨道。由于并购方的单方面主导，这就不可避免地出现了“我们”与“他们”的对立，积极融合的意愿被对方理解为居高临下、态度傲慢，随之，不信任、紧张和敌意导致了科龙员工对并购整合的抵制。第三，文化差异是引起员工抵制的重要因素。海信与科龙两大企业，分处山东和广东，从地域上来看，一南一北;从文化传承上来看，存在齐鲁文化和南粤文化的差异。托管科龙时海信高管带去了本地的厨师，可5111984 年，只有小学文化的潘宁，带领 100 多名员工开始了科龙此后的光荣与艰辛之旅。潘宁时代，容声冰箱以低廉的价格、简化的功能，瞄准农村和内地小城镇。科龙品牌主打沿海城市和更新换代市场，通过一系列大胆的营销策略，把科龙推上了颠峰。冯根福、吴林江:我国上市公司并购绩效的实证研究 ，经济研究 2001 年第 1 期。以说是两种地域文化差异的体现。两家企业的组织文化也存在差异，海信具有明显的国有企业的特征，而科龙却带有浓重的集体企业或者私人企业的色彩。不管是以海信的组织文化来全面取代科龙原有文化，还是保留或部分保留原有的科龙文化，都会使企业员工有一个适应的过程。在整合的过程中，有的员工会因为抵触外来文化而抵制并购整合，而有的员工则可能因为无法适应组织文化的变革而抵制并购整合。第四，管理风格的相似性也会影响目标企业的员工抵制。海信对企业员工的要求非常严格(如严格的考勤制度和团队纪律、会议纪律等)，而科龙的管理则较为松散。这种管理风格的差异会导致更强的员工抵制，最明显的表现就是诸多科龙原高管的离职。因此，本文认为管理风格的相似性越高，目标企业的员工抵制程度也越高。这也从另一个侧面验证了某些文献的研究结果，比如当两个组织的管理风格较为相似时，往往能提高合作水平，对正在发生变化的看法可能会缓和，从而减弱员工对并购整合的抵制。第五，外聘经理人可以降低员工抵制对并购绩效的负面影响。对科龙并购整合的初期，海信是从自己企业中派出高管整合科龙，但效果并不好 海信在整合科龙的前三年多时间里更换了三任总裁。第四任总裁周小天系自西门子离职、空降科龙，并购整合绩效得到提升。尽管外聘经理人并不必然具有更高的整合能力，也不必然就可以提升并购绩效。但是，因为外聘经理并非来自并购企业，这样可以减轻并购企业与目标企业的对立，缓解并购企业管理人员和目标企业员工之间的紧张气氛，从而降低员工抵制对企业并购绩效的负面作用。也就是说，外聘经理可以调节员工抵制对并购绩效的影响，减轻其负面作用。通过对海信并购整合科龙这一案例的分析讨论，可以发现，企业并购整合中目标企业的员工抵制会降低企业并购绩效，而且这种作用会随着整合过程的深入而增强;目标企业的员工抵制会受到双方企业的文化差异、管理风格，以及是否为目标企业设立明确的战略目标等因素的影响;员工抵制对并购绩效的负面影响会因为外聘经理的调节作用而降低。根据这些理论分析，我们可以构建上述各种变量之间的逻辑关系(如图1)。图 1基于海信并购科龙案例的理论建构四、研究的不足与展望本文通过海信并购整合科龙案例的研究，探讨了影响并购整合中员工抵制及其作用的因素，研究结果可以为今后该领域的研究提供理论演绎或实证检验的基础。但是，作为单案例研究，本文更多地强调了员工抵制及其影响因素之间关系的理论建构，而不是影响结果的验证。而且，仅从单案例的分析也难以穷尽所有影响员工抵制的影响因素。同时，作为对海信并购整合科龙案例的研究，研究者还难以深入透彻地了解并购整合的众多细节，而这可能妨碍我们发现更多更有价值的理论启示。因此，今后的研究需要通过选择更大的样本，验证并购整合中员工抵制及其影响因素之间的因果关系，并发现影响并购整合中员工抵制的其它因素。(责任编辑:栾晓平 E mail:luanxiaoping163 com)611Larsson R，Finkelstein S，Integrating Strategic，Organizational and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions:A Case Surveyof Synergy Realization ，Organization Science，199910