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【案例】三瑞制造公司 王鹏是企业管理专业的硕士研究生，毕业以后，他就进入了三瑞制造公司，这是一家大型国有企业。除了总公司以外，下属8个分厂， 分别从事各类制造和装配业务。王鹏进入三瑞公司以后，就在人力资源部担任培训师，一年以后，王鹏被调往公司最大的一个机械分厂担任专门负责员工培训和开发的人事经理助理。两年后，王鹏被提升为人事经理，在这一职位上，他干了整整4年。这个任期结束，王鹏将被调往公司总部， 在那里他会担任总公司的员工培训与开发经理助理。现在的经理再过25个月，就要退休，王鹏希望能够在两年后接替他的位置。而王鹏深知，这个希望实现与否的关键在于他在目前这个职位上的工作表现。 三瑞制造公司计划在16个月以内开设一家新的分厂。 新厂大约在3年内要雇佣4000名员工。在新分厂开业的时候，大约只能雇佣到l8的员工，也就是说，还有78的员工只能在开业后的3年内招募， 由于这个分厂的规模与王鹏原来工作过的分厂不相上下，因此，总公司要求他提交一份新工厂员工培训方案。他有4个月的时间去做这件事。 根据总公司高层管理者的决策，新工厂所有中层和高层的管理人员，将从其他8个分厂的员工中选拔， 对这些人来说，这将是一次提升。而且这些管理人员都要由总公司进行培训。在新厂开业的时候，这些管理人员都必须到位。这些管理人员的培训也必须由王鹏负责。 此时王鹏有点不知所措，因为，这么大规模的公司内部培训，以前他从来没有负责过， 从公司的历史看， 这也是第一次用这种方法来建立新的分厂，并且用这种方法来配备员工。因此，王鹏没有任何先例可以遵循。他决定首先要明确他究竟应该解决的主要问题有哪些？1王鹏应该如何制定新员工的培训方案?需要采用哪些方法?2王鹏如何制定针对管理人员的培训方案?3两份培训方案各自的侧重点在哪里?有哪些异同?