思想的某工程建设企业精益建造项目成本管理案例详解.pdf

专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 1/12 慧朴最新管理理念应用案例汇编慧朴最新管理理念应用案例汇编 某工程建设企业精益建造项目成本管理案例详解某工程建设企业精益建造项目成本管理案例详解 一、案例背景介绍一、案例背景介绍 1.Z 公司简介公司简介 Z 公司于 1954 年组建，2000 年 12 月改制，经国家建设部审定的市政公用工程施工总承包壹级、公路工程施工总承包壹级企业，拥有路基工程专业承包壹级、土石方工程专业承包壹级、桥梁工程专业承包壹级、隧道工程专业承包壹级、房建总承包及预应力工程贰级资质。Z 公司资产总值 60543 万元，固定资产 9739 万元，流动资产 50525 万元；年生产能力 20亿元以上。Z 公司参建的工程项目历获国家质量银质奖、铁道部优质工程(甲级)奖、国家质量金奖部级优质工程奖、“鲁班奖”、“火车头”优质工程一等奖、“火车头”优质工程二等奖、铁道部优质样板工程等荣誉无数。2.Z 公司成本管理问题分析公司成本管理问题分析 随着项目工程管理的不断发展，传统的项目成本管理方法中一些好的做法正在逐渐失效，新的有效的项目工程成本管理方法尚未有效到位，从而导致项目工程成本管理中存在的不足日益明显，以下是 Z 公司存在的一些问题：（1）成本管理意识不强，缺乏统一领导，责任不明）成本管理意识不强，缺乏统一领导，责任不明 在项目的各个阶段，企业的成本管理意识薄弱。在投标阶段忽视成本预算的决定性作用，在施工组织设计阶段忽视施工准备，一些项目前期准备不足，三通一平不到位，材料进场不能合理堆放，一些项目经理部对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费。施工阶段，为了赶工程进度，效益向生产低头的现象屡见不鲜。施工后期忽视成本分析和管理。目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，仅满足于成本核算，而对成本的超支(结余)的项目、原因不作分析或分析不详，没有意识到自己应该为成本的决策人。项目经理往往认为自己的主要任务是保质量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 2/12 交；工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。所以，虽然每一个项目都有一个成本目标，但具体到某一部门、某一个班组，却不知其所在层次的成本目标；虽然每个人都涉及成本管理活动，但并不是每个人都能明白自己在成本管理中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。（2）成本管理混乱，核算失控，成本信息失真成本管理混乱，核算失控，成本信息失真 个别项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重，导致项目亏损惊人，象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大。有些项目由于己经预期可以完成公司下达的利润指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实的发票以假当真，乱挤乱摊成本。在工程施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。有的项目财务部门不能及时准确地掌握工程进度及工程结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比；项目结算周期过长，有的项目亏损长期挂账，或者项目平时不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。项目盈亏反映不及时，已完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成公司指标或准备以丰补歉人为调节成本。（3）工程分包管理失控，质量风险隐患严重工程分包管理失控，质量风险隐患严重 个别项目对分包队伍只收费不管理，既给银行账户又给印章，不及时检查分包工程进度和质量，导致居心不良者钻管理漏洞，背着公司对外签订经济合同、恶意拖欠材料款，甚至携款潜逃，且有的分包工程质量问题严重。项目工程的承包形式，一般采用全额承包和贡任承包。实行项目经理负责制后，项目工程成本成了橡皮成本，只要项目还有盈利，请客吃饭、招待送礼，甚至行贿等，一切开支只要项目经理同意都可报销入账，造成企业经济效益严重流失。项目工程承包后，项目经理全权负责。由于控制制度不健全、监督机制不得力、项目审计严重滞后，有些项目经理为求平时考核过关，期间结算时拼凑数据完成报表利润，项目竣工后审计发现工程亏损时，损失已成事实无可挽救。（4）成本管理计算手段落后，预测、分析缺乏科学依据）成本管理计算手段落后，预测、分析缺乏科学依据 实施施工项目成本管理，必须对大量的数据进行计算、分析。但是，ZTE 在成本计算与分析方面的软件仍不完善，运算复杂、工作量大，管理人员畏难、排斥情绪较重。预测、分专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 3/12 析玩玩采取粗略的估计手段，缺乏科学依据。二、二、基于精益思想的成本管理体系建立基于精益思想的成本管理体系建立 1.向整个公司灌输精益向整个公司灌输精益思想内容思想内容 图图1 Z 公司基于精益思想建立的成本管理体系公司基于精益思想建立的成本管理体系 精益思想的成本管理要求企业在管理组织上，必须从单纯依靠少数成本管理人员参加的专业成本管理活动扩大到全体员工都参加的全员成本管理。也就是要求企业全体员工参与的降低成本活动贯穿于产品寿命周期全过程，这是精益成本管理的本质要求。首先，ZTE 公司应该将全寿命周期成本管理具有的“三全”（全系统、全费用、全过程）特点贯穿于成本管理中。树立全员管理成本意识，将成本控制理念作为企业文化的一部分。要克服认为成本仅仅是个别部门、个别人的事情的错误观念，对企业全体员工进行培训、教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，人人都应对成本管理和控制有足够的重视。培养职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，可积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力培育员工内在的约束与激励功能，这种功能有利于实现其自我成长、自我发展。这种功能体现了人性的自我约束与激励，不会被动地依赖外来因素的约束，要尊重人的自主意识，改变单纯靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的做法。精益思想的核心理论之一就是摈弃“浪费”，如果能让 Z 公司的每个员工自觉遵守这一原专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 4/12 则，明白人人都是企业成本管理的一员，在各自的工作岗位上实现自主管理，摈弃“浪费”，那么这将是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。其次，Z 公司要组建精益思想的各阶层管理团队。领导小组由 Z 公司总经理和咨询单位的主要负责人组成。主要任务是发起精益思想的变革，主要职责包括学习精益思想，形成精益愿景，提供必要的培训、制定精益变革的计划、监控变革的进程等。精益领导者组员由 Z 公司的部门经理和咨询单位所指派的项目主要负责人组成。主要职责包括对高层管理团队负责并汇报工作、分析本部门的工作价值流，区分哪些产生浪费和价值、指导和推动本部门与咨询组的工作及组织和开展企业各部门和各级人员的沟通工作等。精益变革小组由 Z 公司的所有职能部门的小组成员组成。主要职责包括执行精益的思想、分析工作中的流程以及浪费；执行新的工作流程、持续的改进工作，提高工作的质量。在这些精益的团队中，我们要采用并行的思想将各个小组成员结合起来，充分的协调工作。在进行地铁、高速公路及相关的大桥等建筑产品的施工设计时，要充分的考虑并行的思想，在设计时要综合考虑产品施工技术、以及资金情况。精益思想要求要以顾客的角度来确定什么是价值，一切过程都要考虑到顾客的需求，从顾客角度出发，要根据市场而不是根据自己的主观臆断来做出决策，所以公司还要考虑客户的满意度，将各个部门进行并行合作，设计人员要与各方进行考虑，综合考虑结构，施工技术，资金以及客户的满意度。2.基于精益思想确定公司成本管理的目标基于精益思想确定公司成本管理的目标 Z 公司及时组建项目经理部，由公司总经理会同各副总经理、总工程师及总会计师组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理，根据项目的实际情况、技术含量的高低和难易程度以及外部条件等，在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上来确定目标成本。在企业采用正确的投标策略和方法以最理想的合同价中标后，项目经理部从标价中减去预期利润、税金、应上缴的管理费等之后的余额即为项目实施中所能支出的最大限额。项目目标成本=项目预计结算收入-应缴税金-目标利润 2007 年，Z 公司根据上年完成的产值、公司的在建项目及各建设项目的特点，通过借助价值链和价值流的分析方法，分析和了解公司成本管理方面的优势和劣势之后，综合考虑企业实现战略目标的要求，在此基础上制定了企业各项目的目标成本。目标成本总额制定以后，将目标成本总额按经济责任制的要求分解到各价值流小组当中去。通过对目标成本总额的分解，形成各价值流小组的成本控制目标，作为考核各责任中心的依据。一旦建立了目标成本，公司应想方设法去实现目标成本。专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 5/12 以下以 Z 公司的 25 个项目之LC 高速公路为例，进行目标的分解。LC 高速公路北起罗宁高速公路终点罗源上楼，南至福泉高速公路起点长乐营前，路线走向由北向南，大致与104 国道平行，途经罗源、连江、马尾和长乐 4 个县(市)区。Z 公司所在的项目部处于连江标段，该项目主要包括路基工程、路面工程、涵洞以及特大桥-斗门高架桥一座，工程量大、技术含量高、施工难度大。工程施工时间为 20 个月，工程总造价约 1.7 亿。根据精益思想的内容，结合目标成本管理方法，计算出项目的目标成本：项目目标成本=项目预计结算收入(1.7 亿)-应缴税金(0.0935 亿)-目标利润(0.102亿)=1.5045 亿 3.精益思想在精益思想在 LC 项目的具体实施项目的具体实施（1）精益设计成本管理精益设计成本管理 国外资料表明：在成本起因上 80%的产品是在产品设计阶段形成的，越是业务流程的上游，能决定的成本越大，功能和部件变更的容易程度越高。在产品设计阶段进行前馈性精益成本管理具有至关重要的意义。精益设计成本管理是指工程设计阶段的成本管理不仅限于是简单的成本降低，而重在成本避免，立足预防。在精益设计成本管理阶段，可采用全寿命周期成本管理和目标成本管理方法。一个产品的全寿命周期成本并不是研制、生产、使用各阶段的费用的简单累加的结果，而是由研制阶段设计方案决定的。因此，全寿命周期成本管理应重点开展降低成本的设计技术(面向成本的设计)研究，提高成本分析的准确性。充分利用在长期的设计实践中积累的大量降低成本的设计经验和知识，提出降低成本有关的设计技术和方法。在对 LC 项目的投标工作过程中，应结合该项目的实际情况，进行精益设计成本管理，从以下几方面来考虑：1）合理确定建筑产品的可靠性和质量合理确定建筑产品的可靠性和质量 LC 项目包括路基工程、路面工程、涵洞以及特大桥一座，工程量较大。假如工程可靠性和质量要求得太高，成本就会很高，产品的可靠性和质量控制在合理的程度对成本的降低有很大的作用，因此，设计人员在设计阶段应权衡考虑两者间的关系，即考虑费效比，寻求可靠性、质量和成本之间的最佳结合点。在满足业主质量要求的前提下，合理确定项目成本。2）设计阶段应考虑工程项目的可维修性设计阶段应考虑工程项目的可维修性 LC 项目技术含量高、施工难度大，工程施工时间也较长，因此，要适应全寿命周期成本管理的需要，项目应从设计阶段就开始考虑可维修性，尤其是路基工程、路面工程、以及特专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 6/12 大桥等主体工程的可维修性，考虑如何降低产品交付使用后的售后服务成本。3）给项目引入并行工程设计技术给项目引入并行工程设计技术 将并行工程引入设计过程，借助于一些软件，采用一些新的手段，重组现有的设计流程，打乱原来一些明显的设计、工艺等各阶段划分，缩短研制周期，降低成本。在设计与生产，总体与分系统分开的情况下，应建立一种机制，使工艺提前介入，加强有经验、有技术的工艺人员与项目设计人员的沟通，对选定的方案在工艺上是否能实现进行评价，对生产性不好的设计，工艺人员有权否定设计。4）设计时要考虑到原材料的品种规格，减少最小订货量损失以及采购费用设计时要考虑到原材料的品种规格，减少最小订货量损失以及采购费用 在选择原材料时，通过分析原材料的适应性问题，降低因选用高价格原材料而导致的成本增力口。（2）精益采购成本管理精益采购成本管理 精益采购成本的具体体现就在于即时制采购(JIT 采购)，其基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。根据 Z 公司以往的财务资料表明，各个项目建筑工程材料费用平均占到其工程总成本的 67%，因此，采购业务的绩效对公司的利润贡献显得尤其重要。在 LC 项目成立之初，应及时建立采购小组，主要负责寻找货源、商定价格以及发展与供应商的协作关系并不断改进，事先分析项目施工所需物料现状，确定供应商。Z 公司根据业绩挑选出 28 家质量满足施工要求、信誉较好、具备一定资金实力的材料供应商(其中 21 家为材料生产厂家)作为合作伙伴，邀请他们参加获得企业大宗材料供应商资格的投标。在 LC 项目对材料供应商的招标过程中，公司对钢材、水泥、砂石料、沥青等主要材料的供应商，在质量、服务态度、能力、供货时间和资金条件达到企业要求的前提下，通过价格投标来确定，杜绝暗箱操作。业主是建筑企业的最终客户，业主关心的是最终的建筑产品的成本和质量。因此，公司在选择合作伙伴时，一定要选择那些能够为最终客户增值的企业，与之建立合作伙伴关系。Z 公司在实施采购时，可借鉴供应链成本管理方法。供应链中的企业在传统的面向企业内部管理的基础上，向企业外部需求和供应市场两个方向延伸和扩展，在企业间建立一种合作竞争的战略伙伴关系，优势互补，最大限度地培育和发挥各自核心竞争力，使处在供应链上的所有企业面临的风险降至最低水平。根据 LC 项目的特点，Z 公司在采用供应链成本管理对项目实施精益采购时，可从以下四点来考虑：专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 7/12 1）要考虑供应商与施工现场的空间距离要考虑供应商与施工现场的空间距离 在 28 家投标的企业中，有 16 家属于和企业以前就建立起的合作竞争的战略伙伴，和 LC项目不在一个省内，而另外 12 家投标企业与 LC 项目同处一省，尤其是砂石料供应商的选取，与 LC 项目的施工现场距离较近。这可以保证物料的顺利及时供应，其价格由于运费的相对节省，其投标价也会比外省的供应商具有优势。2）建立实施即时制采购策略的组织建立实施即时制采购策略的组织 LC 项目应该由采购小组负责采购方案的具体实施以及采购绩效的评价，对于钢材、水泥、砂石料、沥青等各种主要材料的购入及库存情况，采购小组应该安排专人负责台账登记工作，采购计划的具体实施，包括采购物料的数量、品质、交期、交货地点等都要有详细的记录，采购活动中不确定因素导致的相关变更都应有具体说明。3）建立和供应商之间长期合作的战略伙伴关系建立和供应商之间长期合作的战略伙伴关系 供应商不仅要准时、按质按量供应建筑企业所需物料，而且要求供应商能积极参与到建筑产品的设计建造过程中来。LC 项目在工程施工过程中，要将工程中材料的有关要求，根据施工过程中的特点以及存在的新变化，根据实际工作的要求(如对项目的工程变更方面对材料的要求的变化)，来帮助供应商改善产品质量，提高劳动生产率，降低供货成本。如对路面护栏的构件，应该将业主的要求及具体的图表告知供应商。项目还要每月应及时向钢材、水泥、砂石料、沥青等主要材料的供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据，加强与供应商之间的信息交流。4）对采购进行连续不断的改进对采购进行连续不断的改进 制定绩效衡量指标，衡量即时制采购实施绩效，要定期检查进度，以绩效指标(目标的具体化指标)来控制实施过程。LC 项目 2006 年 10 月份所需主料计划如下：钢材(螺纹钢)110吨、水泥 680 吨、砂石料 950 方，采购小组在月底对照计划检查各项工作的进展情况、各项工作指标、主要目标的完成情况，对未完成的部分要重新调整工作方法。（3）精益生产成本管理精益生产成本管理 精益生产成本管理是在生产制造领域直接进行的降低成本的成本改善活动，它是通过排除生产制造过程中各种浪费以达到降低成本的成本改善活动。进行精益生产以降低成本，依赖消除生产过程的一切浪费来降低生产成本是精益生产的本质。Z 公司一方面要改善制造技术以降低成本，也即改善制造产品的两种技术：生产技术(固有技术)、制造技术(能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术)。另一方面，专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 8/12 公司可考虑采用作业成本管理以降低成本。一个建设项目是一个工程的综合体，它可以分解为许多有内在联系的工程，由于每项工程的生产的产品种类繁多，成本的计算程序比较复杂。因此，为了对工程项目进行有效的管理，按照成本归集的范围不同，可以把工程项目从横向上区分为：单项级作业中心、单位级作业中心、分部级作业中心、分项级作业中心、子目级作业中心。对 LC 项目的作业分析如下图：图图2 Z 公司公司 LC 项目作业分析图项目作业分析图 首先，对项目的作业进行分析，确认、描述和评估一个该项目所执行的作业：该项目存在哪些作业、有多少人执行作业、执行作业所需的时间和资源以及作业对项目的价值。要进一步划分增值作业和非增值作业，所谓增值作业是指那些有必要保留在企业的作业。增值作业包括法律规定必须执行的作业和同时满足下面三个条件的作业：首要条件是该作业将带来状态的改变；其次是状态的变化不能由先前的作业来完成；最后该作业使其他作业得以执行。所谓非增值作业即不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。如果一项作业不能同时满足上述三个条件中的任何一个，就可以断定其为非增值作业。通过对 LC 项目有关作业的分析，可以得出：进行财务会计核算、编报财务报告、申报纳税等属于法律规定必须执行的为增值作业，备料、模板、搅拌、铺摊、碾压等也属于增值作业，而调度、搬运、待工、检验、仓储等就是非增值作业。由非增值作业及增值作业的低效执行引起的成本为非增值成本，作业分析的目的就是消除非增值作业及非增值成本。其次，计算直接工程费用。所谓直接工程，是指直接形成工程实体的工程项目或施工项目，如项目下的土石方工程、桩基工程及混凝土工程等均为直接工程，所有直接工程作业的结果形成了整个工程项目本身。据此可分别计算划分好的各个作业中心的直接工程费用：直专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 9/12 接人工费、直接材料费和直接机械费。再次，将为实现本工程顺利完成的各项费用，如措施费用、间接费用、风险费用、财务费用按照作业动因分配到各作业中心。引起上述费用发生的作业，称之为辅助工程作业，它们为服务直接工程作业而产生，如现场办公室、库房、钢筋加工区等临时设施，外檐脚手架，施工用水用电，财务费用，间接费用，风险费用等。这些辅助工程作业可按照该作业中心直接工程成本与工程总直接成本之比(作业动因)分配到作业中心。（4）精益物流成本管理精益物流成本管理 物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效和低耗，以达到了物流成本管理的精益化。精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值，并结合对供应链中的采购、设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在，且根据不间断、不迂回、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案；一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。在整个供应链环节中，除了要保障有高质量、合理价格以外，还应该考虑到运输成本问题。运输的任务是对物资进行较长距离的空间移动。通过运输解决物资生产地和需要地间的空间距离问题，从而创造商品的空间效益，实现其使用价值，以满足需要。鉴于建筑企业而言，运距不宜过长。优化路径，利用租赁的机械设备适时将材料按计划运送至各个施工现场对于超大型和超重物的安装材料，水路运输条件许可的，可采用水路运输。Z 公司应对 LC 项目进行具体分析，该项目所处的地理位置位于福州连江，非常适合水路运输，因此，项目工程所需的钢材及沥青等需要远程运输的材料都是通过水路运输的。其它运程短的材料，如在福建省内购买的水泥、砂石料等可采用公路运输。施工过程对材料的需求是连续不断的，而各种材料进场是间断的、分期分批的。为了避免材料供应中的意外或中断，保证施工的连续进行，就必须建立一定量的库存，也是一种材料储备。一般包括经常库存和安全库存。目的是在保证生产正常进行的情况下，使库存量为最小，使库存总费用最少，以提高施工项目的经济效益。精益物流成本管理要求在适合的时间，将适合的物料以合适的数量送往合适的地点，必要时实现物料零库存，零库存即仓库存专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 10/12 储某种或某些物品的数量很低，甚至为“零”的一个描述，要求公司以最大限额的减少库存以至于无库存。施工项目要实现零库存管理就要实行物料配置的动态化管理。确定供应，对供应商按物资需求的重要程度建立供应链。例如，Z 公司可对钢材、水泥、砂石料、沥青等占用库存资金较大的主材料供应商进行招投标竞争选取，选取时，一定要考虑这些供应商及时供货的能力。对常用五金、备用工具等选用一些具有较强能力和信誉度的，可能条件下提供一定仓库设施的供应商。（5）精益服务成本管理精益服务成本管理 精益服务成本则是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本己成为企业成本管理的重要组成部分，精益服务成本管理阶段，成本管理可通过质量成本管理方法来实现。工程项目的外部损失成本指工程交工后，用户在使用过程中，发现工程质量缺陷而应由施工单位负责的一切费用总和，精益服务成本管理的目标主要是要减少损失成本中的外部损失成本保修费和索赔费。企业的产品质量是企业提高和保持信誉的最重要条件，而企业良好信誉是企业赢得市场的保证。无条件不计成本地追求高质量是不足取的，而生产有质量问题的产品对企业来说是最昂贵的质量成本。精益思想强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量，重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决；把浪费最低、“零缺陷”作为质量目标。为了减少外部损失成本，LC 项目必须要控制工程在保修期内对用户提供保修服务的费用和由于工程质量原因，业主和用户进行索赔所造成的经济损失费用。这两种费用的产生是由于建筑产品形成过程中不注重质量问题所带来的，因此，应对建筑产品形成全过程的质量成本的进行控制，LC 项目应该对包括建筑产品设计阶段的成本、材料采购及耗用的质量成本、对施工工艺及工艺装备质量成本以及对施工过程质量成本进行控制。通过对全过程的质量成本进行控制，LC 项目的服务成本自然也会降低，就会将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上，保证客户满意的最小值，使它既满足客户需求，又不造成任何服务成本的浪费。专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 上海慧朴企业管理有限公司是一家致力于“精益生产及精益建造精益生产及精益建造”的理论研究和实践推广，专注为工程行业提供“精细化管理与精益运营精细化管理与精益运营”系统解决方案的专业服务机构。慧朴管理的愿景：致力于研究、发现、推动和实现工程行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。致力于研究、发现、推动和实现工程行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。慧朴管理的使命：履行管理实践，促进科技应用；助推客户发展，成就精彩人生。履行管理实践，促进科技应用；助推客户发展，成就精彩人生。慧朴管理的价值观：精益运营，推广最佳实践，满足客户需求；精益运营，推广最佳实践，满足客户需求；尊爱伙伴，激发团队潜能，实现财富理想；尊爱伙伴，激发团队潜能，实现财富理想；积极奉献，勇担社会责任，创建美好生活。积极奉献，勇担社会责任，创建美好生活。慧朴管理立足工程领域，所服务的客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房地产开发、工料机供应商等核心产业的中等规模以上企业。已经为中国建筑中国建筑、中国中铁中国中铁、中国铁建中国铁建、中国电建中国电建、中国能建中国能建系统内多家局级单位，港珠澳大桥管理局港珠澳大桥管理局、上海电力上海电力、万科地产万科地产、复地复地集团集团等多家业主单位，国家电网国家电网、中国石化中国石化系统多家甲级设计单位提供了涵盖战略规划、组织管控、人力资源管理、绩效管理、薪酬激励、流程优化、信息化建设等内容的专业管理咨询服务。在山西、河北、北京、上海、天津、江苏、浙江等省市为多家中等规模的国有及民国有及民营工程企业营工程企业提供常年咨询服务。联系人：万老师联系人：万老师 手机：手机：18930471508；13585972875 邮件：邮件： 办公地点：上海市徐汇区斜土路办公地点：上海市徐汇区斜土路 2601 号号 T3 幢幢 11D 室（室（200030）办公电话：）办公电话：021-64262151