中国企业产品创新管理模式研究_三_以海尔产品经理为案例.pdf

摘要:本文在前两篇研究中国企业产品技术开发模式创新(分别以海尔型号经理和模块经理为案例)的基础上!,继续探讨中国企业产品创新管理模式的另一侧面:中国企业的市场营销模式创新。建立高效的产品创新管理模式,不仅需要在企业内部构建高效的产品开发体系,还需构建高效的营销创新体系,并形成链接产品与市场的机制。在传统组织模式中,企业主要是通过组织内部的分工协作,来实现研发体系与营销体系的协调。这种模式的弊端显而易见,即每个部门似乎只关心本部门的工作绩效。本研究通过长期跟踪发现,海尔在传统分工协作的基础上,将营销流程再造视作营销创新的基本前提,构建了快速反应市场需求的营销体系。海尔的营销模式创新主要包括两个方面的内容:海尔产品经理和海尔客户经理。本文旨在以海尔产品经理为案例研究对象,运用流程再造理论,探讨中国企业市场营销的创新模式。本文所探讨的海尔产品经理的创新模式对我国企业提高大规模产品营销力具有重要的理论和现实意义。关键词:营销流程再造产品经理营销创新一、研究背景与目的构建高效的产品创新体系,企业需要从技术开发和市场营销两个侧面入手,建立高效的产品开发体系和市场营销体系,并有效地打通产品开发与市场营销体系之间的相关节点,由此构建快速反应消费者需求的营销体系。如前两篇论文所述!,海尔高效的产品创新体系具有3个主要特征:(1)通过开放式的模块化产品架构,形成了快速、低成本开发新产品的能力,平衡了多品种的产品创新与追求低成本制造的规模经济的矛盾。(2)通过型号经理与模块经理的耦合机制,实现了产品开发组织的创新。型号经理基于对消费者需求的识别和“翻译”,设计出相应的产品功能以满足其需求。型号经理类似型号产品C E O,对新产品开发具有决策权。模块经理则参与型号经理开发团队,专注产品功能模块的技术开发,以求降低产品开发成本,提高新产品开发绩效。(3)通过对型号经理的市场化管理,形成了对产品创新和开发的市场化激励机制。型号经理、模块经理工资与产品的市场业绩的联动机制,促使产品开发人员既关心技术也关心市场,使产品开发创意从市场中来,到市场中去。但是产品开发的市场导向不等于新产品的市场业绩。新产品投放市场的效果如何,与企业营销组织创新、流程创新、营销资源整合、促销策划等密切相关。否则,新产品很难达到预期中国企业产品创新管理模式研究(三)*以海尔产品经理为案例欧阳桃花周云杰*本研究受国家自然科学基金面上项目(项目名称:基于产品架构的企业竞争优势理论与实证研究,项目批准号:7 0 7 7 2 0 9 2)、教育部人文社科规划项目(项目名称:中国家电企业的产品架构创新与企业竞争优势理论与实证研究,项目批准号:0 7 J A 6 3 0 0 8 2)资助。中国企业产品创新管理模式研究(三)工商管理案例研究1 3 6-管理世界(月刊)2 0 0 8年第2期的市场反映和销售业绩。型号经理虽然身为型号产品的C E O,对产品链的每个环节都拥有经营权与决策权,但是实际上每一个产品链都不得不面对营销部门这一强大组织的存在。即使销售人员推广新产品的业绩不佳,并牵连到型号经理团队的市场工资,型号经理也不能因此直接批评甚至淘汰该销售人员,因为销售人员隶属于营销部门管理。一旦新产品不能迅速地被消费者有效认可时,现有产品创新的管理模式将不可避免地遇到来自其他部门的压力。因此,如何平衡产品开发与市场营销部门的关系,如何激励开发人员与市场营销人员相互配合的积极性?已经成为高速成长中的中国企业面临的新课题。在传统组织模式中,企业主要是通过组织内部的分工协作,来实现研发体系与营销体系协调的。这种模式的弊端在于:每个部门似乎只关心本部门的工作绩效。研发部门侧重于产品的技术开发、营销部门则侧重于产品的营销业绩提升。两者之间的关系协调主要依靠来自高层的平衡和调整。但是,产品研发、制造、营销等各个部门仍会本能地关注本部门的利益,甚至将局部利益等同或置于企业利益之上。因此,建立高效的产品创新管理模式,不仅需要在企业内部构建高效的产品开发体系,还需构建高效的营销创新体系,并形成链接产品与市场的机制。本研究通过长期跟踪发现,海尔在传统分工协作的基础上,将营销流程再造视作营销创新的基本前提,构建了快速反应市场需求的营销体系。海尔的营销模式创新主要包括两个方面的内容:海尔产品经理和海尔客户经理。本文旨在以海尔产品经理为案例研究对象,运用流程再造理论,解剖海尔产品经理与型号经理在市场链环节的合作机制,进而探讨中国企业市场营销的创新模式。二、文献研究与分析框架2 0世纪9 0年代,在传统组织结构难以快速反应市场需求的背景下,企业流程再造理论应运而生。哈默(H a m m e r M.,1 9 9 0)指出:人们习以为常的许多流程,其实早已经没有存在的价值。如果想要真正利用信息技术,就要重新设计流程,除去不必要的步骤。达文波特和萨特(D a v e n p o r t,S h o r t,1 9 9 0)则认为,“流程是系列的特定工作,有一个起点,一个终点,有明确的输入资源和输出成果”。流程再造意味着“彻底分析流程,并予以重新设计,以在各项指标上有突破的进展”。在上述理论研究的基础上,哈默和钱皮(H a m m e r a n dC h a m p y,1 9 9 3)将企业流程再造(B P R)明确定义为:是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。业务流程是一组相互联系的组织活动,只有它能够为客户创造带来价值的效用。在客户经济时代,客户只关心他能获得的效用,而“业务流程”就是企业实现效用的手段。营销流程是一组为客户创造价值的相关活动,这些活动前后串连在一起,构成一条营销流程线(李蔚,2 0 0 0)。最原始的营销流程涵盖从销售部门到经销商,将产品卖给客户。在这基础上,添加了从销售部门到顾客的营销流程。传统的营销模式不是建立在以客户为中心的基础上的。在2 1世纪客户经济时代,以客户需求为出发点、以客户满意为归宿点的营销流程再造是企业必然的选择。因此,营销创新的核心在于:通过对传统营销流程实施再造,摆脱对大批量生产、集中营销模式的长期依赖,进而建立适应高效开发模式的高效营销模式。营销流程再造(m a r k e t i n gp r o c e s s r e e n g i n e e r-i n g)是以B P R为指导思想,以先进的信息技术为支撑平台,对营销的全过程进行重组,使营销环节的各种资源形成整合,以达到最佳的营销效果(何静、宗传宏,2 0 0 1)。按照新的始点与终点定位,营销活动的前端不仅扩展到了终端客户,而且也延伸到了客户的心理,由客户需求直至客户满意。“也就是营销管理不仅包括了顾客管理,更包括顾客的需要管理、欲望管理、需求管理和满意管理”(李蔚,2 0 0 0)。营销管理的后端不仅扩展到了生产管理,而且延伸至产品开发管理。“当从客户出发,从营销管理的角度来看待企业的全部管理活动时,那些远离客户、远离营销的一切管理活动都是无效管理,都应该予以纠正”(李蔚,2 0 0 0)。传统上,研发部门和营销部门之间在严格的职能式组织结构体系下相互隔离。而营销流程再造则旨在打破这两个部门之间长久以来的分工界限,变职能导向的工作方式为流程导向。研发部门在企业1 3 7-创新中的重要作用不言而喻,它是创新的主要来源。同时,技术创新必须面向市场。研发部门必须以市场为导向,了解客户需求,将市场作为研究的出发点和最终归宿。另一方面,营销部门在企业创新过程中也起着举足轻重的作用。营销人员通过市场细分和市场定位产生反应性的战略思想,会导致其创新活动。同时,营销人员直接面对市场,更容易获得市场需求信息,也会导致其对产品和服务进行创新的灵感。营销流程再造的最终目标是打造一个新的营销平台,在此基础上形成一个研发人员和营销人员彼此沟通畅通,协同合作的创新环境。从而提高产品创新和营销效率,更好地满足顾客需要(卫武等,2 0 0 3)。海尔的营销流程再造始于1 9 9 9年。初步实现了其营销组织结构的创新。在企业规模和资本迅速扩张的过程中,海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式在有效根治“大企业病”的同时,有效地解决了团队的创新协作精神和员工投入回报机制的问题,强化了企业的市场应变能力。与此同时,学术界也涌现出了大批研究海尔流程再造的文献,这些文献详细介绍与阐述了海尔集团业务流程再造的含义、过程和主要特征,为学术界、企业界研究与借鉴海尔经验提供了基本素材与依据。其中,海尔集团张瑞敏(2 0 0 2)、王大刚等(2 0 0 6)、苏慧文(2 0 0 1)以及蒋黔贵(2 0 0 3)的论著最有代表性,具有较高的学术价值和实践意义。但是,这些文献大多将重点放在对海尔业务流程再造过程的介绍上,一般性描述居多,罕有探索型案例,缺少基于案例研究的新的事实发现与理论探讨。许多文献试图面面俱到,从总体上介绍整个流程再造过程,而没有聚焦在具体的、特定的流程上,导致没有侧重点,缺乏深度。有些研究甚至仅凭二、三手资料就得出肤浅的结论,降低了研究的可信度与学术价值。在海尔营销创新的前期,主要通过流程再造解决了内部价值链的课题,这一阶段已经取得了公认的成果。而此后海尔营销创新的重心转向如何快速反应市场以满足顾客个性化的需求上,这对产品开发与营销流程之间的衔接提出了极高的要求。但是,与此相关的营销创新文献却很少见。本文认为有效的产品开发创新管理模式应该是产品开发创新与营销创新的相互咬合,这需要先行打通连接两者的节点。同时,营销创新必须以营销流程再造为前提,真正实现营销资源的整合(见图1)。三、海尔市场营销创新:产品经理案例(一)海尔营销组织与流程再造总体上而言,海尔的市场营销组织结构经历了销售处、销售公司、商流推进本部3个发展阶段。第1阶段:直线职能制时代的销售处。在海尔的前身青岛冰箱总厂时代,通过在全国各地设立销售处,海尔的冰箱产品进入了全国大中百货商店与各地市家电五金公司等家电渠道。在物质中国企业产品创新管理模式研究(三)工商管理案例研究1 3 8-管理世界(月刊)2 0 0 8年第2期匮缺的2 0世纪8 0年代末,海尔作为优质金奖产品,基本不需要做营销策划,生产多少就销多少。第2阶段:产品事业部制时代的销售公司。1 9 9 2 1 9 9 8年期间,海尔开始实施多元化战略,其产品线由冰箱延伸至空调、洗衣机、冰柜、彩电等综合家电领域。与此相适应,海尔采取了事业部制的组织结构,下设人事处、质检处等8大职能部门和冰箱、空调、洗衣机、冰柜、彩典、小家电等6大产品事业本部。事业本部分别从事各类产品的开发、采购、制造、市场销售、售后服务等业务。各产品事业本部下设销售公司。如隶属于冰箱事业本部的冰箱销售公司,在全国各省府、直辖市设立了海尔冰箱销售分公司,专职承担冰箱产品的营销策划、销售和售后服务等业务活动。在本阶段,海尔在每个区域(如北京等)都需要归口设立6个分属不同事业本部的产品销售分公司。为了有效管控各销售公司的运营状况,海尔于1 9 9 6年设立了集团营销中心,负责对各产品事业本部的销售公司进行监督、管理、协调。在这一阶段,海尔采用两级营销管理模式,即集团营销中心和产品事业本部的销售公司并存(见图2)。集团营销中心作为职能机构,不负责具体的销售工作,主要职能是统一组织营销活动和提供售后服务,处理投诉信息,评价考核各销售公司。其评价结果与各产品事业本部长的绩效挂钩。第3阶段:全球化经营时代的商流事业本部。随着海尔产品线和销售网络的不断扩张,产品事业部制下的销售公司模式越来越不适应企业快速发展的需要。1 9 9 9年9月,海尔将销售公司从各产品事业本部剥离,与集团营销中心统合,成立商流推进本部(以下简称商流本部)。其目的在于整合营销网络资源,提高市场反应速度,扩大市场分额,降低营销成本,提高人均销售绩效。在本阶段,商流本部在全国设立了4 2个工贸公司,作为海尔产品的区域统一营销平台,构建客户关系网。而各产品事业本部则专心从事产品开发与营销策划(见图3)。概而言之,海尔营销流程再造的基本思路是“一切围绕市场,构建统一销售平台,整合资源”。流程再造的成果在于实现了以“产品”为中心到以“市场”为中心的转型,主要包括:产品部销售模式演变为区域(工贸公司)销售模式;构建了统一的营销平台,在全国范围内实现了营销资源的共享;建立了信息化的订单流程;对外形成了统一的海尔产品和服务的品牌形象。(二)产品经理产生的背景如上所述,在产品事业部时代(1 9 9 2 1 9 9 8年),海尔采用了以产品部为中心的营销模式。各销售分公司的销售人员,被称为产品线中心经理。1 9 9 9年商流推进本部成立后,海尔把产品线(中心经理)的营销模式调整为区域(客户经理)的营销模式。各产品事业本部下设的冰箱、洗衣机、空调等销售分公司统合起来,组建各地海尔工贸公司。以北京冰箱销售分公司为例,其冰箱产品线中心经理调整为北京东城区的区域客户经理,负责海尔所有产品(冰箱、彩电、洗衣机等)在这一区域的销售。这种“一刀切”的做法在简化“整合”过程的同时,也出现新问题。在面向东城区开展产品营销时,该客户经理对原先从事的冰箱业务较熟悉,而对其他产品则欠缺知识,容易出现销售业绩不均衡的情况(冰箱产品卖得多,其他产品卖得少)。据此,海尔的高层认为:在产品短缺年代,客户看重的是产品功能,企业只要生产具有某种功能的产品便可应对其要求。而在客户经济年代,与其说客户是在购买商品,还不如说是在购买一种需求、一种感觉。因此,要把营销做好,就需要培养一支由产品专家组成的营销队伍。于是,“产品经理”岗位于2 0 0 0年4月应时而生。到2 0 0 3年,海尔的产品经理就已达6 0 0多名,承担着海尔产品的营销策划和促销工作。产品经理1 3 9-主要来自于各个产品事业本部销售公司业绩较好的业务员,他们熟悉某一种产品线的所有产品型号,并了解该产品的市场和客户需求,是产品销售方面的专家。海尔产品经理由两部分人员构成:一是产品事业本部商品支持部的营销人员,如洗衣机产品事业本部的商品支持部,统一集中制定洗衣机新产品上市的市场销售目标、促销预算、营销和宣传公关方案等;二是产品事业本部派驻到4 2区域工贸公司的产品经理,他们负责某类产品线产品在全国不同区域内的具体促销工作。由此可见,产品经理一职,已从传统意义上的“帮产品找客户”的推销角色,转型成“帮客户找产品”的营销新角色。(三)产品经理的营销活动1.产品经理的职能海尔最初提出产品经理概念时,主要强调其经营产品的职能。随着改革的深入,海尔愈加认识到,如果产品经理只了解产品而不了解客户需求,是很难顺利推销产品的。而如果产品经理非常了解客户需求,却无法提供有价值的产品给客户,那他同样也满足不了客户需求。因此产品经理不仅要经营产品,还要参与新产品开发的过程(提出新产品开发建议)。产品经理用心地捕捉客户需求,并协调其他部门共同,快速满足客户需求。这个过程不再是把产品卖出去,而是经营客户的过程。围绕着产品经理的目标,海尔制定了产品经理的岗位职能。产品经理的职能分为两部分:基本职能与增值职能。产品经理的基本职能可以分解为市场定位、现场促销、提高产品周转速度三大块。(1)产品的市场定位。围绕海尔的产品定位,产品经理首先是确立市场目标。根据所辖地域的人口、收入及人均家电消费水平标准,结合海尔产品最终应占有3 0%市场份额的目标,来确定海尔某一产品的市场目标。为此,产品经理必须非常了解自己所辖的市场资源情况,包括人口、收入水平、家电消费水平、销售目标及差距、现有的网点数量、海尔的网点数量、海尔产品在当地和各商场的份额及主要竞争对手份额等。其次,要帮助客户消化订单。客户下订单之后,产品经理要帮助客户把产品销售出去。最后,为提高销售能力,产品经理与客户经理共同研究所管辖市场区域的网络能力和网络数量,与客户经理一同开发与推进营销网络建设。(2)现场促销。“现场”指销售宣传活动的现场。客户经理要明确主推产品及其卖点,并保证现场整洁有序。产品出样展示规划及产品摆放还有各种宣传物资要准确到位。此外,组织对造势产品(获利大的产品)及新品上市的本地化促销活动方案的策划及实施。海尔自2 0 0 0年开始重点对一些产品造势,一年大致推出1 4 1 5个造势产品。(3)产品周转速度。产品周转速度是围绕产品订单管理和库存管理来进行的。订单流程管理的步骤如下:首先,订单的目标分解和审核提报。将订单的目标分解到产品经理,产品经理结合工贸库存和方针目标等因素调整确定后,提交给产品本部。其次,订单执行与跟踪,确保订单执行率。最后,对订单的总结分析。每个月末分型号和区域对产品订单执行情况进行总结分析。库存管理分为工贸库存管理、商场库存管理以及滞销品和老品消化处理3个方面。工贸库存管理主要是为了保证海尔工贸公司库存结构的合理性,而商场库存管理主要是保证商场库存的良性循环,不至于出现积压、断货和缺货现象。另外,对于工贸公司的滞销品,产品经理要制定合适的促销方案,加快其消化和周转速度。增值职能是产品经理的另一项职能。产品经理增值职能,可以用“提值、提效、提速、社会化”来概括。提值主要是指与上年同期指标销额相比,今年的计划刚性目标必须达到两位数增长。“两位数增长”是海尔剪刀论中的一个“刃”,以这样的速度增长,产品经理除了在基础职能上多下功夫之外,还要注意整合集团所提供的资源,从而达到增值目标。“提效”主要是针对库存而言的,消化本地工贸和其他工贸的库存。“提速”是指销售速度的提高,如果产品滞留超过1 0 0天,产品经理要全额买单。“社会化商流”是指销售其他品牌的产品,商流的“社会化”是企业商流发展方向。总之,海尔的产品经理通过一系列促销互动、广告宣传等手段,强化产品卖点,将产品概念、优势诠释给广大客户,让终端客户认可并购买,提高产品销售速度。2.产品经理营销流程再造产品经理在海尔的营销模式中,扮演着非常重中国企业产品创新管理模式研究(三)工商管理案例研究1 4 0-管理世界(月刊)2 0 0 8年第2期要的角色。他们属于产品事业本部,但在商流推进本部4 2个工贸公司平台工作,接受各工贸公司总经理的监督与考核。产品经理实施纵向一体化产品营销流程,即产品事业本部长商品支持部长4 2个区域产品经理产品代表直销员。在这一系列环节中,产品经理负责把产品卖点与促销方案传递给客户,再将客户信息迅速反馈到产品开发部门。从上述纵向一体化的后3个节点来看,产品经理主要负责将产品快速地销售出去。促销活动的开展是保证“快”的重要因素之一。在设计促销方案时,产品经理需要在统一产品形象的前提下,将商品支持部的营销方案具体化为本地化的实施方案。对于新产品或造势产品(指毛利率较大的重点产品),产品事业本部商品支持部下设的广告策划等业务部门人员需要在产品开发后期进入并参与,与产品开发人员一起提炼卖点、制定营销方案。各区域工贸公司的产品经理在负责新产品的推广时,将产品事业本部的营销方案作为母本,根据当地政策的变化以及市场因素,制定具体的、本地化的营销方案。这些方案由各区域工贸公司的产品经理牵头实施。促销活动多围绕着新产品和造势产品展开。造势产品卖得多,企业获得的利润也就越大。因此,产品经理在组织促销活动时,会主动选择针对性强的推广产品,并将产品卖点更好地突出来,以赢得客户的青睐。事例:2 0 0 4年6月,洗衣机产品事业本部推出夏日凉亭“百款精品展”促销活动,通知4 2个工贸公司将这个活动在全国范围内广泛开展,进行大型产品宣传活动。海尔北京工贸产品经理注意到由于北京自来水提价,北京市场特别注重节水的大众需求产品。于是就将“百款精品展”的本地化方案,更改并聚焦到“海尔双动力洗衣机将节水进行到底百款精品展”的主题。并把活动场景布置成“凉亭”状,包括拱门和展板等,现场为客户提供免费洗衣服务,达到亲近顾客的目的。“环保双动力节水篇、普通双动力节水篇”等这些营销创意和具体营销方案,主要是由产品经理本人策划并提出的。在产品经理订出方案后,他会负责带领产品代表、直销员将策划落实到位。北京的这次推广活动有很多创新点,本地化的意识加上敢于用事实说话的现场洗衣服务,产生了很大的轰动效应和市场效果。3.产品经理营销团队产品经理直接管理若干产品代表和商场直销员。产品代表又称促销小分队长,负责带领直销员组成各个区域的促销小分队,辅助产品经理展开店铺现场的促销业务。由此,海尔组建了以产品经理为中心的产品销售团队。以海尔北京工贸公司洗衣机产品经理为例,该洗衣机产品经理下设9名产品代表,分别负责不同区域或渠道的促销工作,每人分管1 0余个商场。该产品经理的主要职责是:管理产品代表和直销员,实施促销方案和对零售商进行产品推介。他们必须十分了解和熟悉直销员业务,而且要清楚地把握分管区域内各大商场的市场份额变动情况。可以说,产品经理是某个区域市场的营销决策者,其主要职责就是在各大商场蹲点,与零售商沟通,推介新产品,同时对产品代表和直销员的促销业务给予指导,及时纠偏。产品经理通过产品代表,管控分管区域内的市场营销活动。并经常巡视商场查找问题,比如到商场直接观察和旁听直销员的现场接待和解说。如发现直销员的问题,产品经理就会直接找分管该直销员的产品代表,指出其分管商场或销售现场存在的问题。根据海尔的工作流程和职责规范,产品经理不能直接对直销员实施谈话或指导,而是通过产品代表进行沟通和具体的业务指导。除了日常的随机监督之外,产品经理还对产品代表实施体制考核。以北京工贸公司洗衣机产品经理为例,他需要每周对产品代表进行考核和排序,评出示范终端(前1 0%)和问题终端(后1 0%),并予以表扬与批评。4.产品经理对直销员的培训职责以海尔洗衣机产品为例,全国的洗衣机营销方案由洗衣机产品本部的市场部统一制定。该方案不仅对市场活动目标要作出具体的说明,而且对每个目标设立的依据也需要给出说明。如“双动力 把整套床上用品洗好只需1 5分种”活动,其销售目标设立的依据就来自每个卖场以往的销量排名。这样1 4 1-就能让每个卖场直销员都认识到所下达的销售任务是有据可循、确实可行的。一旦销售计划变成所有直销员的共识,就能激发和调动销售人员执行方案的动力。在每次市场促销活动之前,产品经理需要设计出每款洗衣机的培训词。如在“双动力 把整套床上用品洗好只需1 5分种”的策划方案中,就包括为一线直销员准备的培训词,主要包括:一句卖点:海尔双动力,把整套床上用品洗好只用1 5分钟。三条实惠:一净(双倍马力产生双倍洗涤力量,形成沸腾水流,洗净比提高5 0%);二快(洗涤时间比普通洗衣机快5 0%);三省(用水约7 5升,省水5 0%;省电5 0%;低磨损,与普通洗衣机的磨损比为1 3 4)。五个技术(以X Q B 5 0-2 8型号为例):盆形大波轮,带动更有力;搅拌叶设计,加强衣物翻转;洗、漂、甩时间可调;洗涤三模式,搅、揉、搓;渗锌、磷化+喷塑,3层防锈外壳。在实际销售中,尽管销售人员可以根据具体情况随时调整对顾客的说服方式,但是海尔还是要求每个直销员一字不差地将营销词汇记下来。对此,海尔华北地区的销售总监是这样解释的:之所以要求销售人员能够准确记忆,是因为这样可以使销售人员在面对消费者做产品介绍时有理有据。与此同时,海尔实行“一块钱奖励”制度。“一块钱奖励”,是海尔在培训过程中实行的一种竞争性的激励政策,它按照1 0-1 0原则(前1 0%的人员接受奖励,后1 0%的人受到惩罚或淘汰)对培训人员进行1元钱的奖励或惩罚。虽然激励量只有1元,但是它巧妙地利用了中国人比较爱面子的文化特点,可以在培训团队内部形成一种良性竞争氛围,提高了整个团体的培训效果,为具体实施市场营销方案提供了知识基础。5.产品经理与型号经理的沟通二者沟通的基本流程为:产品经理收集客户需求信息并反馈给型号经理;型号经理则基于客户需求开发新产品。海尔规定产品经理必须每个月回到青岛本部开会,和型号经理实施集中沟通。在平时,双方通过电话或E-m a i l联系,保证信息的及时反馈。产品经理主要通过以下两个途径收集市场信息:(1)通过竞争对手收集信息。比如竞争对手的产品特征、优势、定价、其他功能等。通过对竞争对手产品的关注和比较,对海尔现有产品的功能、设计、价格成本等提出建设性建议。(2)通过卖场导购员收集信息。卖场导购员每天与客户直接沟通、交流,了解客户对产品功能的要求以及对现有产品的意见。因此,导购员可以提供非常直接的、有价值的需求信息。(四)产品经理评价机制产品经理作为海尔的营销主体,上下连接海尔产品与客户,其核心职责是用心经营客户需求,专门帮助客户成功地找到海尔产品。海尔认为,把产品经理经营成S B U(策略事业单位),建立产品经理S B U资源损益表,让市场增值与其工资挂钩,是产品经理从“要他干”变成“我要干”,并以M M C(M i n iM i n i C o.)老板的思考方式从事日常工作的关键所在。1.产品经理S B U资源损益表产品经理S B U资源损益表,用来衡量产品经理每天对企业的市场贡献以及产品经理从市场效果中获得的报酬。S B U资源损益表包括以下几个要点:(1)产品经理的经营利润(销售收入-采购成本-营销费用-经营损失)。其中,销售收入等于产品经理经营产品数量销售价格。比如北京工贸洗衣机产品经理经营9个型号的洗衣机,那么该产品经理的销售收入等于9个型号产品数量销售价格。采购价格指根据客户订单从产品事业部的购入产品的价格。营销费用包括固定费用(广告费分摊!、直销人员工资#、定额费用$)与变动费用(给个人或零售商的商业奖励、调货运费%等)。当然产品经理使用工贸公司的平台从事销售活动,原则上需按销售收入的一定比例向商流本部付费。经营损失指库存与老品折价的损失。由此可以计算出产品经理每天的经营利润。由于通过计算机系统提取数据,所以每天只要输入当天的销售台数,就会自动地计算出产品经理的经营利润。(2)产品经理的增值提成(经营利润个人提成中国企业产品创新管理模式研究(三)工商管理案例研究1 4 2-管理世界(月刊)2 0 0 8年第2期比例)。产品经理能否获得百分之百的增值提成,还要考虑一些其他因素。比如某一时期海尔的营销策略是“造势”,为了引导产品经理投入资源,完成造势产品(毛利率高的产品)的预期销售目标,产品事业本部就会将提成办法相应地调整为:海尔产品经理的市场工资=增值提成调整系数。调整系数根据产品经理是否达到造势预算完成率、销售预算完成率等确定。换言之,只有完成造势产品与销售收入的刚性预算,才能获得1 0 0%的增值提成。造势预算和销售预算完成率越高,其获得的增值提成也越多。产品经理不仅仅是销售人员,更是M M C的老板。他领导他的销售团队,用心经营产品,提高销售收入,降低销售费用,获得更多经营利润。其市场工资与经营利润直接连动。另一方面,产品经理作为S B U,所有的经营数据可以在资源损益表中得到体现。由于信息化提取数据与自动更新,海尔可以按日、月和年度,自动计算出全部产品经理的市场贡献度大小。对企业的贡献度越大,其获得报酬越多,反之则少。(3)产品经理的绩效评价与淘汰机制。产品经理的业绩按照一定的指标折合成分数,每月考评一次。产品事业本部商品支持部对全国4 2个工贸公司的产品经理按分数高低排序,公开排序结果。海尔对产品经理的考核指标不是一成不变的,而是根据企业策略导向变化及时做出相应调整。例如2 0 0 3年,海尔对产品经理的业绩评价主要关注造势产品的完成率、市场占有率等指标(具体参见附录2),其排序依据主要参照以下3大指标:第一,造势产品完成率。如能1 0 0%完成造势产品的预算目标,那么产品经理将得到1 0 0分。由于造势产品的预算目标对产品经理而言非常具有挑战性,所以产品经理会用心经营利润比较高的产品,从而使企业与个人都受益。第二,辅助调整项目。包括总销售额、广告新闻、库存三大指标。月度销售额计划与去年同期相比的最大值取为M。实际销售额等同M的话获得2 0分,每比M增减1个百分点,相应地增减1分,最高 2 0分。广告新闻、库存量大小也增减产品经理的分数。第一与第二项分数合计,计算出产品经理分数,按分数排序,并评定产品经理为A、B、C级。只有能达到产品盈利平衡点的产品经理才能被评为A级。第三,基于中怡康份额调整排名。由于海尔非常重视其产品在当地的市场占有率的排名,所以重奖提高市场占有率的产品经理。具体以2 0 0 2年1月份以来曾经达到的最高名次为基准,每上升(下降)一个名次,上述排名自动前进(退后)1 0名,比上月上升(下降)一个百分点,前进(退后)一个名次,最高 1 0个名次。第一与第二项分数合计排序加上中怡康份额的数据调整,可以算出最终排序。按海尔惯例,前1 0%为示范终端,后1 0%为问题终端。此外,产品经理的市场工资与职位任免虽然由产品本部负责,但是商流本部4 2个工贸公司对产品经理也同时拥有管理权。如果产品经理经营业绩不好,或者业务上存在严重漏洞,如促销活动无章无序、对营销人员(产品代表和直销员)管理不善等,商流本部可以向产品本部提出更换产品经理的建议产品本部要采纳。一般来说,产品经理更换非常频繁,如果某个工贸的某个产品线的产品经理连续3个月不达标,则产品经理被自动淘汰,具体规定如下:指标完成。如果产品经理连续3个月、累计6个月的销售计划完成率低于6 0%,则产品经理个人发生的差旅费、业务招待费用等个人费用自己自理,不能作为营销成本列入到产品经理S B U资源损益表。直销员管理。通过培训、考核,经营促销小分队、直销员,促使他们完成目标。如当月直销员的工资超过预算,则超过的部分由产品经理支付。未经人力资源本部批准,私自招聘人员、私自承诺激励的工资,由产品经理支付。费用控制。当月各类费用超预算支付,由产品经理个人支付。政策执行。因产品经理工作执行不到位、私自调整公司政策、违反公司有关规定而造成的损失部分,由产品经理赔偿。工作作风。因自身原因出现重大投诉,经查证属实造成的损失部分,由产品经理买单。虚报、瞒报、漏报有关数据、信息给公司造成的损失,由产品经理买单。1 4 3-四、案例分析:产品经理与营销创新海尔以始于1 9 9 8年的营销流程再造为起点,从组织变革的角度对营销模式进行了创新。海尔在营销流程再造实践中创造性地提出了与产品型号经理和模块经理相应的产品经理制度,由其专门扮演制定营销方案、策划广告宣传、组织促销活动的角色。如果说客户经理在流程再造后的商流平台上(海尔工贸公司)负责经营客户关系,明确海尔产品“对谁营销”的话,那么产品经理则在商流平台上从事营销活动,是营销活动的主体。目前,海尔下设6 0 0多个产品经理,分别由各个产品本部派遣,他们将商流推进本部的营销平台作为自己的工作平台,带领1 0 0 0 0多个直销员从事销售第一线的作业,为所属产品本部从事产品营销活动。海尔产品经理制的主要特点如下:1.产品经理是连接产品创新与营销创新的节点。产品经理隶属于产品事业本部,在商流4 2个工贸平台上推销产品,其市场业绩好坏既影响产品事业本部,也与所在工贸公司和集团商流本部密切相关。因此,产品经理同时接受商流本部与产品事业本部的双重领导和评价,是产品事业本部与商流本部的节点。与型号经理和模块经理一样,产品经理的业绩好坏也直接决定产品事业本部乃至海尔的市场业绩。海尔通过营销流程再造,分别规范其各自的工作流程,以求实现相互之间的无缝对接。而引入S B U的经营评价机制,则激励他们像M M C老板一样积极考虑投入与产出、经营利润与个人回报等重要问题。产品经理为产品(如洗衣机产品线、冰箱产品线等)的区域或渠道提供营销方案,实施促销活动,以实现销售收入并提高产品周转率。与型号经理、模块经理一样,产品经理也非常关注产品的销售量与利润率,只是各自的职责和关注点不同而已。2.产品经理和型号经理通过营销流程再造相互咬合,形成了以产品链为纽带的市场网络。与型号经理通过开发有魅力的、高附加值的新产品(卖得贵),吸引客户并创造订单相对应,产品经理通过制定营销方案、提炼卖点和组织促销活动等,快速地推销产品(卖得快),提高产品周转率。如果型号产品赚钱,则该型号产品链的每个环节都将获利,并能计算出各个部门获利的大小。如果型号产品亏损,也能计算出各个环节的亏损程度。海尔通过这种利益机制驱动商流本部与产品事业本部,促使其在营销流程节点上形成相互咬合的市场机制。其效果可以用销售量与经营利润两个指标予以衡量。(1)销售量。型号经理所开发的新产品,通过4 2个工贸公司的产品经理销往全国市场。原则上讲,型号经理的某创新型号产品的销售量,等于4 2个工贸公司产品经理销售该型号产品之和。比如洗衣机型号经理开发了双动力洗衣机,那么其双动力洗衣机的销售量等于4 2个工贸公司的4 2个洗衣机产品经理销售双动力洗衣机之和(见图4)。同理,产品经理的销售量等于各个型号产品在某一区域的市场业绩之和。比如2 0 0 4年海尔洗衣机有9个型号经理,约1 0多个规格的洗衣机在市场上销售。那么北京工贸公司的洗衣机产品经理的销售量就等于洗衣机本部9个型号经理在北京市场的销量之和(见图5)。虽然型号经理、产品经理共同关注产品的销售量,但其各自的侧重点不同。型号经理仅关注某型号产品的销售数量与价位,而产品经理则关注产品线上的所有规格产品在某一区域的市场销量。比如北京工贸的洗衣机产品经理特别关注海尔洗衣机在北京市场的销售量,但他并不关心洗衣机在天津中国企业产品创新管理模式研究(三)工商管理案例研究1 4 4-管理世界(月刊)2 0 0 8年第2期等地的销售情况。(2)经营利润。型号经理与产品经理在经营利润方面的计算口径不尽等同。产品经理的经营利润=销售收入-采购成本-营销费用-库存损失。在销售收入一定的前提下,产品经理的经营利润主要取决于产品采购成本与营销费用控制,此外库存损失也是考核产品经理的主要指标。为什么用库存指标考核产品经理呢?原因不外有三。第一,海尔营销理念之一是“帮助客户赚钱”、“客户是上帝”。海尔就是让产品经理来关心客户库存与企业库存,库存量的大小与产品经理的经营利润正反比。换句话说,产品经理要提高所经营产品的经营利润,必须想办法降低其库存量。如果每一个产品经理都关心他所经营产品的库存量,则客户库存必定降低,以至趋于零。第二,产品经理通过制定营销方案和组织促销活动等提高海尔产品的周转率,实现销售收入。零售商购买海尔产品的目的也是为了更快地销售。产品经理与零售商的市场目标是一致的。零售商库存越大,说明海尔产品越滞销。产品滞销从近期来看,影响海尔产品的销售收入的实现;从长远来看影响零售商今后的订单量。第三,产品经理通过与客户利益保持一致,达到双赢目的。3.初步建立了产品经理和型号经理之间无缝对接的合作交流机制。为了快速开发市场需要的差异化产品,及时制定新产品的营销方案和寻找市场卖点,型号经理与产品经理必须经常沟通。第一,从制度上规定4 2个工贸公司的产品经理每月底回青岛海尔总部开会,会议中的重要议题之一是型号经理与产品经理端对端的沟通。第二,产品事业本部商品支持部每月至少两次监督与检查4 2个工贸公司的产品经理的销售信息,归纳各型号产品的销售情况,并把相关信息反馈各型号经理。实际上,海尔产品事业本部的商品支持部的办公室就设在市场开发部隔壁,目的就在于方便交流。第三,产品经理与型号经理不定期通过邮件与电话直接交流。当某一型号产品在某一区域或渠道的销售业绩不好,完不成计划指标时,型号产品为关注自身利益也会主动与产品经理直接交流,探究原因。比如型号产品在各区域销售业绩不错,唯独在济南业绩不好时,型号经理有权向商品支持部建议撤换济南公司的产品经理。总之,型号经理与产品经理的合作交流机制表现为:型号经理通过提供区别于竞争对手、差异化卖点的新产品吸引顾客;而产品经理通过制定有效的营销方案和组织促销活动把产品推销给顾客。不能提供差异化卖点的产品,型号经理要负责;提供了差异化卖点的产品而卖不出去,则产品经理要负责。五、研究结论与今后的课题本文基于营销流程再造理论,以海尔产品经理为案例分析对象,探讨了中国企业市场营销创新模式。本文认为:海尔通过营销流程再造,在营销流程的不同环节上形成了若干重要节点,如产品经理、型号经理和模块经理。通过型号经理开发产品,创造客户需求和订单;通过产品经理策划营销方