工程项目管理原理与案例作业.doc

工程项目管理原理与案例课题：工程项目的进度质量费用对工程项目管理的意义姓名：游勇强学号： 专业：土木工程（三）班任课老师：聂老师南昌工程学院土建学院工程项目的进度质量费用对工程项目管理的意义对于一个工程来说要执行的好完成的号那是要各各方面的协作来共同完成的，觉得不是哪一个方面的处理好坏就可以达到目的的。这是完成一个项目的必要条件那么现在就分别阐述下从这三个方面对工程项目管理的意义。目前在工程项目管理中很难同时实现质量、成本、进度三大目标，针对这一问题从系统的角度，结合实际工程的经验和集成的理论，建立三大目标的控制，本文论述了在质量、进度束缚下工程成本的优化，论述实现三大目标的集成控制方法。每一个工程项目在开始实施之前，我们要为项目的成功实施而确定项目的目标，项目目标的确定对于项目的成功实现是非常重要的；项目目标的成功实现受很多因素的影响，成本、进度、质量是项目目标成功实现的关键。其中工程成本管理由于其在项目管理过程中对项目目标实施的成功与否起着十分重要的作用， 日益受到许多管理者的重视。但项目管理的各方面是相辅相成的，单独注重哪一方面都无法成功地完成项目。成本管理亦是如此，只有把其他相关的理论应用到项目的成本管理当中，才能有效地控制工程造价，成功地实现项目目标。在实际的经验中我们发现大多工程在建设初期对工程的质量、成本控制比较严格，质量目标和成本目标基本能够实现，但是这种实现往往是以进度目标为代价的。而到了项目建设后期，由于前期工程建设进度的滞后，工期又成了最突出的矛盾。这个时候，为了按时完工，常常不惜以低质量高成本为代价。在项目竣工后，综观工程的质量、成本、进度三大目标的实现，往往是工期延长、质量下降、成本增加。所以只有同时考虑成本、质量、进度有效的控制各种因素才能有效的管理项目，即集成控制！首先是质量：质量要求越高成本也越高，在实际的工程中，建设者并不是无限的要求质量的，而是有个范围（质量统一验收标准或地优、省优、国优、鲁班奖），在这个范围内，质量（Q）和成本（C）之间的关系基本上成正比（见图1），即我们在项目管理中经常的在努力实现的QC关系（怎样有效的改善施工工艺技能提高工程质量而同时降低成本）。业主在规范和合同范围内对工程质量的要求基本上在合格和优质之间即QA和QB之间，而不是无限扩散的范围。所以从总体来说对质量的控制是对一个工程项目的最基本的量，就像基础是一所房子的支点一样是相符影响的不可能独立的脱离的。其次进度：工期过短或过长都会形成成本的大幅度增加，在单位工程量不变的情况下要加快进度只有增加投入的人、机械、设备等，那么单位工程量的人工、机械费用相对上升，成本大幅度上升；同理，进度慢会使固定机械、材料租赁增长，人工使用周期增长，固定成本增加，施工成本增加，即进度和施工成本之间形成凹形的关系（图4）。从图5中可以看出，工期缩短施工成本增加；工期延长，工程施工的固定费用会增加，也会导致施工成本增加。合理工期下可以保证施工成本有效的控制，图4中阴影部分即为合理工期区域，其中T为工程施工成本最低时所对应的最佳工期。所以说进度也是影响工程项目的一个主要方面如果进度没有跟上那么项目的资金就要受到影响了从而整个项目可能无法完成。 在目前建筑业日益激烈的竞争环境下，建筑企业施工现场的项目管理者往往比较注重施工项目的工期、进度按时乃至提前完工是工程投标时业主衡量的一个关键因素。根据以往施工经验来看，一些政府投资项目，业主会随心所欲压缩工期，而项目施工管理者为了市场需要，往往会迎合这种需要，从而忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。在工程项目的实施过程中，项目成本和工期是一一对应的、紧密相关的要素；因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。对于项目管理而言，不考虑工期对成本影响的项目管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的，因此应该开展项目工期与成本的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的成本因素。最后是成本我觉得成本的控制是穿插在整个项目的完成中的，所以说是一个比较融通的概念。就从下面来分析。再来谈下工程质量、工程成本、工程进度三者的关系首先它们之间有矛盾和对立的一面。通常情况下，如果业主对工程质量有较高要求，那么就得投入较多的资金和用较长的建设时间，即要强调质量目标，就不得不需要降低投资目标和进度目标；如果抢时间、争速度地完成工程项目，那么投资就得相应提高，或把质量要求适当降低，即强调进度目标，就需要把投资目标要求或质量目标要求降低；如果要减少成本、节约费用，那么项目的功能要求和质量标准均有降低，即强调投资目标，势必影响进度目标和质量目标。其次是统一方面，如果适当增加投资，为加快进度提供必要的经济条件，就可以加快项目建设速度，缩短工期，从而可使项目提前竣工，投资也就可尽早收回，工程项目经济效益就得到了提高，也就是进度目标在一定条件下能促进投资的回收；如果适当提高工程项目功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资增加和工期的延长，但能够节约项目投产后的经常费和维修费，降低产品成本，从而获得更好的投资经济效益；如果工程项目进度计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以使工期得以缩短，而且有可能获得较好质量和较低的费用。项目建设目标的理想状态是同时达到最短工期、最低造价和最高质量，但是在实际工程中很难实现。三大目标组成的系统相互制约、相互影响，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受他们的影响和制约。一个质量要求很高的项目，必定在工期和造价上达到最优，只能形成质量倾斜型目标体系；如果要求最短工期，在造价和质量上势必有所牺牲，只能形成工期倾斜型目标体系；如果造价要求最低，则在工期和质量上不可能达到最佳，只能形成造价倾斜型目标体系。所以只能同时考虑成本、进度、质量即集成的管理、控制各种因素，才能有效的管理、控制一个项目。一个项目的成本、工期和质量是几个直接关联和相互作用的相关要素，项目工期的提前或滞后会对项目的成本带来直接影响；项目质量的高低会给项目成本造成直接的波动；而项目成本的多少更是会直接影响项目的工期和质量。所以项目管理者必须同时对项目工期、成本和质量进行全要素的集成管理。在集成管理项目工期、质量和成本管理的同时，还必须考虑对于项目资源管理与项目进度、成本和质量的集成管理和控制。例如，项目工期的变动会要求资源的采购与供应时间和数量发生变动；而资源采购与供给的时间与数量变动又会使项目成本发生变动；如果资源的供给存在数量和时间方面的限制，项目的工期进度就必须调整，并且这种调整一定会造成项目成本的变化；另外，用项目的范围管理方面的知识来控制工程成本也是一个需要探讨的课题，需要在项目管理实践中不断完善。如果一个管理者能有总体概念，目标明确，能定量分析问题，这样就易产生正确的决策。工期提前或滞后一天，意味着经济方面的重大得失，在实际工程项目中，我们首先对工程细部的质量目标进行详细规划，反复讨论质量方案，制定出每项工程细部所要达到的质量标准，不提脱离实际的质量口号，由此制定的质量计划可靠、经济。同时，我们会组织工程技术、计划人员对工程进度进行详细分解，把工期计划、成本计划落实到每周，在每周进行工期成本归集，根据实际进度和成本适时调整计划，对进度和工期按周进行权衡和分析，在我们的实际工程管理中我们的计划管理人员和技术管理人员尽管会在每周的分析会上经常会产生较大的分歧，但通过长期开展质量成本、工期成本分析活动，会使我们的管理人员技术思想和境界均得到提高，工程管理也更加科学合理，并且会使项目降低成本。不仅工程的经济效益提高，且施工生产也有序、稳定、协调发展。最后：我们现有的项目管理方法存在着工期、质量和成本管理割裂，片面的就成本来管理成本的问题，最终结果是无法真正有效的来控制工程成本。随着市场竞争愈加激烈，工程项目施工利润将更加微薄，因此，集约的全要素管理已经是开展工程管理的必然趋势，这就给我们的施工管理者提出了更高的要求。我们只有采用全要素综合管理的方法，充分理解项目管理技术理论，区分并获得各要素相互影响的信息、制订详细措施并对项目进行有效的控制，才能取得科学经济的结果。