第五章人力资源管理咨询课件.pptx

第五章第五章 企业人力资源管理咨询一、人力资源管理的重要意义一、人力资源管理的重要意义物质资源资本资源人力资源人力资源企业的发展企业的发展能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性你可以将我的所有资产拿走，你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东力资源，五年以后我就会东山再起山再起。通用汽车公司总裁通用汽车公司总裁 斯隆斯隆高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复帮助组帮助组织达到织达到目标目标有效配有效配置技能置技能和能力和能力提供德提供德才兼备才兼备的人才的人才增进员增进员工满意工满意度度保证工保证工作氛围作氛围愉快愉快降低员降低员工流动工流动率率提高工提高工作绩效作绩效保证组保证组织的生织的生存和发存和发展展我也要努力！有效的人力资源管理有效的人力资源管理 对组织有对组织有8 8大贡献大贡献2.人力资源管理的作用人力资源管理的作用员工认为SX信托过去取得成功的因素：3.企业人力资源管理的效果企业人力资源管理的效果考核和激励提升员工满意度，增进工作效率、保证绩效的实现与提升退出机制有效提高工作效率、保证企业人均创造价值的最大化人员使用能够满足企业总体和部分对目标绩效的需求人员开发满足不断变化的市场需求状况，能先于企业的发展步伐人员配备从数量、质量、结构上满足企业战略发展的需求4.人力资源管理的主要内容及过程外部环境因素外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感规划和招聘规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和绩效考评和激激励励绩效考评激励晋升薪资福利薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本,注重结果注重结果5.5.现代人力资源管理的主要工作现代人力资源管理的主要工作价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与价值创造者的吸纳与开发：开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值多通道职业生涯设计评价机制与工具：评价机制与工具：使优秀人才脱颖而出的考评体系凭能力和业绩而不是靠背景关系分层分类的任职资格标准体系企业关键业绩指标与责任中心分配机制与形式：分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习、荣誉等富有竞争力的薪酬水平的确立薪酬的内在结构与差异二、二、人力资源管理咨询概述人力资源管理咨询概述1.1.人力资源管理咨询最终目的人力资源管理咨询最终目的企业人力资源管企业人力资源管理能够配合企业发展战略理能够配合企业发展战略分析角度内容关键思考设计内容行业性质经营战略经营战略关键职位所需要技能类型/数量内部培养还是外部招聘倡导个人优势还是团队合作考评注重结果还是注重过程价值定位岗位设计岗位设计岗位设计岗位设计人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系薪酬激励体系薪酬激励体系2.人力资源管理咨询的意义和作用人力资源管理咨询的意义和作用人力资源管理咨询意义作用全面系统的发现人力资源管理相关各项问题量体裁衣提出解决问题的思路与方案，并辅助实施传授企业管理者人力资源管理技能和方法，并培养解决问题的能力树立正确的经营思想，提高对下属人员判断力和授权技巧最终实现高层管理能够研究和讨论战略通过培训和指导帮助中层管理树立整体利益观念，协调纵向横向关系，提高综合管理素质向关键的员工传达各种管理科学原理知识方法，普遍提高管理水平，集体观念和工作责任3.人力资源管理咨询的内容人力资源管理咨询的内容人力资源管理咨询人力资源管理诊断规划与招聘，培训与开发，考核，薪酬，建议人力资源管理制度招聘制度，培训制度考评制度，职业发展制度，薪酬制度职务说明书高层，中层管理者，关键岗位职务说明关键岗位考评指标高层，中层管理者，关键岗位考评内容4.系统分析企业问题是有效解决人力资源系统分析企业问题是有效解决人力资源问题的关键问题的关键问题呈现问题核心解决方案人力资源管理没有与企业发展战略目标充分结合个人的贡献，能力提升努力程度没有通过合理报酬形式体现出来企业快速发展而员工自身却进步缓慢发展战略与人力资源管理不匹配激励机制与贡献大小不匹配公司发展与员工发展不匹配人力资源规划完善绩效管理和薪酬体系加强培训与职业生涯规划5.我国企业人力资源管理现状我国企业人力资源管理现状理念管理方式内容人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务就是控制这些成本人力资源是重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具人事管理是人事部门的管理忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责档案关系，人事关系，劳动保护等简单繁琐事务工作全员参与的人力资源管理人力规划，录用与整合奖励，控制和开发全过程传统人事管理现代人力资源管理传统人事管理与现代人力资源管理对比传统人事管理与现代人力资源管理对比目标导向目标导向制度保障制度保障吸引吸引留用留用发展发展评价评价发挥员工特长、招聘过程体现公司的文化和整体形象因才使用、培养员工对企业的认同感岗位在职培训、设定具有挑战性的目标、多种上升通道、强化员工的献身精神通过组织与个人努力使个人价值得到提升制定人力资源规划、职位说明书、招聘程序设计，招聘管理办法协同业务部门实施上岗培训、为业务部门提供人员岗位安排建议岗位轮换、制定定期培训计划、培训管理办法进行个人目标分析、职业生涯规划考核管理办法、考核指标体系、考核程序传统人事管理传统人事管理特点：特点：地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心内容：内容：档案关系、人事关系、劳动合同、职称评定等简单的事务性工作管理方式：管理方式：人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；注重级别理念理念：人力资源是一种成本，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范、制约和压抑个性激励激励对员工的努力和贡献给予公平、公正的回报薪资管理办法、嘉奖管理办法核心制度核心制度人力资源管理咨询体系关键核心内容人力资源管理咨询体系关键核心内容招聘制度考核制度薪酬、激励制度招聘流程、招聘信息发布，招聘来源，甄选方法，程序，内部招聘程序绩效考核目标以及行为导向，确定绩效考核指标体系，制定考核效果评价以及绩效改进计划工资起薪，工资级差，绩效工资，员工福利，晋升标准与程序，年终效益工资制度，其他表彰制度企业计划过程人力资源规划过程战略规划(长期)宗旨环境目标战略经营计划(中长期)计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划(年度)目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业对HR的需求外部因素内部供给分析分析问题企业对HR的需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展职业生涯规划工资与福利三、人力资源管理咨询体系三、人力资源管理咨询体系1.1.人力资源规划咨询人力资源规划咨询-之一明确企业战略之一明确企业战略2.2.人力资源规划咨询人力资源规划咨询-之二明确企业战略人力资之二明确企业战略人力资源规划的主要任务源规划的主要任务人情照顾使公司不能招募到理想人选人力资源规划人力资源规划我们需要什么样的我们需要什么样的人来做这项工作？人来做这项工作？组织内有谁可以胜组织内有谁可以胜任这项工作任这项工作？两者相互两者相互匹配吗匹配吗？如果不匹配我们需如果不匹配我们需要什么样的人并决要什么样的人并决定如何招募他们？定如何招募他们？招募计划被打乱，无法完成既定目标不管需不需要必须接受某人，并要求安排一定的岗位有可能受到各方面干扰，影响人才选拔的客观性、公正性人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程外在环境外在环境经济、法律、经济、法律、人口，交通、人口，交通、文化、教育、文化、教育、市场竞争、劳市场竞争、劳动力市场，政动力市场，政策，劳动力择策，劳动力择业期望与倾向业期望与倾向经营战略经营战略目标任务，产目标任务，产品组合，市场品组合，市场组合，经营区组合，经营区域，生产技术域，生产技术竞争重点，财竞争重点，财务及利润目标务及利润目标等等组织环境组织环境组织结构，管组织结构，管理机制，管理理机制，管理风格，组织氛风格，组织氛围，薪酬方案围，薪酬方案企业文化等企业文化等人力资源现状人力资源现状素质结构，损素质结构，损耗与流动，人耗与流动，人力成本，聘用力成本，聘用升迁、退休等升迁、退休等人力政策，员人力政策，员工价值观，员工价值观，员工潜力等工潜力等人力资源需求预测人力资源需求预测（各类、各级（各类、各级）人力资源供给预测人力资源供给预测（内部供给、外部（内部供给、外部供给）供给）人力资源总规划人力资源总规划各项业务规划各项业务规划人力资源开发与管理政策人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施人力资源规划的实施评估与反馈评估与反馈实施评估实施评估制定规划制定规划预测工需预测工需调查分析调查分析人人 力力 资资 源源 规规 划划 流流 程程 图图3.3.人力资源规划功能的缺失从各个方面影响着人人力资源规划功能的缺失从各个方面影响着人力资源管理的效果力资源管理的效果人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理动等于没有管理岗位职务规划岗位职务规划人员补充规划人员补充规划教育培训规划教育培训规划人力分配规划人力分配规划解决定岗定编问题中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格员工依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的员工岗位职责界定不清，人员冗余没有形成人才梯队，后备人才不足人员素质不高，缺少发展动力员工没有合理配置，人才浪费组成部分作用可能存在的问题问卷显示：问卷显示：81%的被调查员工认为制定工作计划在实践中非常有用或比较有用 六成以上的员工认为自己的才能在目前岗位上没有得到充分发挥手忙脚乱的人力资源经理手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。带来的问题 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”试分析产生这些问题的原因？四、人力资源管理咨询常存在的问题四、人力资源管理咨询常存在的问题不能做到：不能做到：吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才由于待遇、地域等方面的因素，关键业务人才引入困难，且与用人部门 协作不够，不能吸引到合格的人才只限于岗前简单培训，在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的培训制度薪酬结构不合理，岗贴与奖金按行政级别系数发放，不能体现岗位价值和多劳多得，造成员工的不公平感以至无法起到激励作用组织及岗位设计不明晰或缺乏，员工权责不清，人才需求不明确招聘招聘激励激励岗位设计岗位设计分析分析培训培训考核考核考核指标制定缺乏科学依据，无法真正反映员工业绩，而且考核结果常常不兑现1、岗位设计分析、岗位设计分析n明晰工作职责及岗位划分n确定工作要求n员工录用上岗的最低条件n建立适当的指导与培训内容n为制定考核程序及方法提供依据，利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制n确定工作之间的相互关系，利于合理的晋升、调动与指派职务说明书的职务说明书的用途用途例如，在对“上级授予您的权利是否与职责匹配？”的回答中，有56.36%的被调查者认为不匹配。这是对分工不明、权责不清的典型反映填写事项题头一、基本信息一、基本信息姓名：填写日期：2011年 10 月 日岗位名称：岗位编号：所属部门：直接上级：岗位设置目的（一句化概括）：岗位职责说明书岗位职责说明书市场部经理岗位名称岗位名称：市场部经理分管部门分管部门：市场部岗位职级岗位职级：14级直接上级直接上级：营销副总经理直接下属直接下属：策划员、宣传员本本职职工工作作：市场信息收集和营销策划管理直接责任直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；l指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；l贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；l审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；l搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；l完成上级下达的临时性任务。领导责任领导责任：l对本部门主要职能的运作效果负责；l对本部门下属人员的工作行为负责；l对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。主要权力：主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。素质要求：素质要求：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。岗位说明书的重要性岗位说明书的重要性明晰人员需求预测人员数量人员类型具备技能综合素质根据岗位职责和一般人员可完成的根据岗位职责和一般人员可完成的职责可以预估人员数量，否则未来职责可以预估人员数量，否则未来某个时点公司所需人员绝对数无法某个时点公司所需人员绝对数无法准确计算准确计算不同类型的人员其行为方式具有很大的不同类型的人员其行为方式具有很大的差异性，需要预先明晰。如外向型性格差异性，需要预先明晰。如外向型性格可能更适合于与人打交道类型的工作可能更适合于与人打交道类型的工作不同岗位职责对承担人的能力要求不同岗位职责对承担人的能力要求不一，需要对人员的能力进行恰当不一，需要对人员的能力进行恰当的要求以保证职责的顺利完成的要求以保证职责的顺利完成问：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定是否明确？人力资源规划中的岗位职责划分与描述，是准确预测未来人才需求的前提综合素质影响人员的方方面面，包括对综合素质影响人员的方方面面，包括对新知识的掌握速度、对环境的适应等，新知识的掌握速度、对环境的适应等，故在调整某些岗位时更强调考虑人员素故在调整某些岗位时更强调考虑人员素质，以降低管理成本和风险质，以降低管理成本和风险资料来源：调查问卷由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工作缺乏基础岗位分析招聘岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展2.2.员工的招聘诊断员工的招聘诊断 招聘管理问题诊断分析招聘管理问题诊断分析由于没有人力资源规划做支持,招聘工作没有系统的计划,没有充分的招聘准备 欠缺系统、科学的各个岗位的任职资格标准,使招聘面试录用的实操没有一个定性的标准，极易使人员的录用产生一定的失误。对合适人才的招聘有效率较低，对关键岗位尤其是“高精尖”人才的招聘效果不是最理想。招聘面试的流程还有待进一步的完善，以便最大程度的降低因面试人的个人偏好而导致用人失误。招聘管理子系统没有与人力资源的其他子系统运作紧密联系起来，有点孤立运转。公司认识到人才对公司赢利的重要性，已经在积极引进同行业成熟人才。已经建立了初步的招聘流程，并在实施运转。领导对招聘什么样的人进入自己所辖部门工作非常关注，甚至亲历亲为。（提倡重要关键岗位的亲历亲为）分析企业做的什么招聘选人关键注意点招聘选人关键注意点1.以适用为原则,而不是学历越高越好2.能力比知识重要,人格比专业重要3.要关注应聘者的心理素质和工作态度4.要关注应聘者的个性与将要工作的团队是否和谐,与企业的文化和价值观是否和谐5.面试录用决策最好是集体决策,避免个人的好恶而造成用人失误 招聘工作目标及招聘选人的关键注意点:招聘工作目标招聘工作目标1.保证 人才的供需平衡,配合 的战略实施做好集团人才规划.2.不断提升 对人才的吸引力3.雇佣佼佼者,淘汰平庸者.招聘与录用的影响因素招聘职位求职者特征职位特征企业：HR政策招聘者：偏好应聘者来源企业的外部因素招聘需求招聘需求现有职位的空缺业务扩大的需要集团对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍为确保集团发展所需的人才储备急需的外来资深人士突发的人员需求招聘渠道招聘渠道内部招聘（竞聘）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头集团与人才市场）招聘管理中招聘需求的产生、招聘渠道:招聘的6R目标恰当的时间 right time恰当的来源 right source恰当的成本 right cost恰当的人选 right people恰当的范围 right area恰当的信息 right information选拔录用程序求职申请表及简历审查体检材料真实性审查面试选拔测试试用期考查应聘者正式录用淘汰选拔录用方案选择面试面试面试面试选拔录用方案选择选拔录用方案选择选拔录用方案选择选拔录用方案选择其他方法其他方法其他方法其他方法1)非结构化面试 2)结构化面试 工作模拟工作模拟工作模拟工作模拟 “1)同事评价 2)自我评价 3)笔迹学 4)推荐人 5)教育背景”“各种测试工具很多，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就（经验）测试、兴趣测试、专业知识测试等等。量表（工量表（工量表（工量表（工具）测试具）测试具）测试具）测试 这是效果最好也最为昂贵的测评方式，常用于中高层管理者的提升或选拔。案例普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了2人案例（续）两个人的简历及具体情况如下：赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。赵安和钱力的基本资料相当。但值得注意的是：钱力在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，赵安在静待佳音；而钱力打过几次电话给人力资源部经理王量，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。案例（续）看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题。”李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。”案例（续）于是，钱力被公司录用了。进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。请诊断分析整个招聘与录用过程有何问题?你如果是人力资源主管你如何操作?3人力资源培训诊断分析培训管理问题诊断分析培训管理问题诊断分析没有明确的人力资源规划，培训方面亦无规划培训功能的缺失，员工忙于工作而没时间、没意识参加培训，缺乏全员培训。对培训需求的了解度较为欠缺，培训课程内容和培训渠道单一，培训涉及面不广。没有合适的内部培训师去开展推动能够将理论结合公司实际的培训课程。在生产系统有讲师团，对新员工进行上岗前培训，在一定程度上提高了生产的安全性，使新员工对岗位工作胜任周期尽可能的缩短。培训中值得肯定的部分我国的培训培训投入不足据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。培训体系不健全据一份权威机构的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。仅42%的企业有自己的培训部门；几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；没有几家企业进行过规范的培训需求分析。培训实践效果差大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率；有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估。人力资源培训过程常存在问题培训需求分析制定培训计划培训实施培训成果的评价员工是否需要培训，哪些人需要培训什么人可以接受培训，多长时间开展一次培训培训的内容是什么，采用什么样的方式培训的效果如何，是否满足需要，是否需要再培训员工没有自主的提出培训的要求，企业也没有相应的调查企业内部培训力度不够，以总公司培训为主培训的内容不符合员工的需求，仅仅是为了应付评职称的需要只要参加培训就可以，没有人在乎培训结果人力资源培训的内容人力资源培训的内容培训体系平台培训体系平台培训体系平台培训体系平台管理知识培训管理知识培训沟通技巧培训沟通技巧培训新员工培训新员工培训潜能开发培训潜能开发培训营销技巧培训营销技巧培训技术知识培训技术知识培训企业文化培训企业文化培训管理人员对管理观念轻视新员工没有有效引导融入企业文化市场人员懂得产品，规范掌握市场以及计划少结合人员晋升比较少没有起到激励作用新员工熟悉环境比较慢上下级沟通无记录工作沟通不规范研发人员注重技术多余注重应用组织和学习人力资源培训的流程人力资源培训的流程培训需求确认培训目标和标准确认培训计划拟订和开展培训活动开展和监控培训总结和评估进行有效工作分析确认工作说明书结合企业整体发展战略需要1.企业发展目标是什么？2.企业人才策略是什么？3.企业现有人员现状和需求是什么？4.人员发展规划是什么？关关关关注注注注1.目前培训中难点和标准要求是什么？2.培训现状中需要改进的难点和3.标准是什么？1.培训计划和资源配置是否合理/2.培训计划安排是否流程还是随意？3.培训安排是否符合20/80原理和4.分层分类？1.培训资源配给是否充分？2.现状中培训制度是否能够得到3.坚决实行？4.培训过程中违规处理是否严肃和及时？1.培训结束后是否有评估？2.培训师资力量是否经过慎重筛选？培训人员培训人员培训内容培训内容培训方式培训方式培训目标培训目标领导艺术、教练技术、财务管理、沟通能力管理思想、管理技术、专业知识培训销售技能、市场研究、服务规范、产品知识项目管理能力、专业技术能力和综合技术能力各项技术技能MBA教育专项培训讲座、同业交流、总裁修炼MBA教育、自我学习和管理培训班专项讲座、交流、案例研讨脱产学习、定期技术交流、轮岗技术比武、轮岗职业经理人水平职业化管理水平高超的销售技能、准确及时的市场分析、研究成为研发骨干、技术带头人达到综合专业技能要求高中层管理者高中层管理者职能管理人员职能管理人员营销人员营销人员研发人员研发人员工人工人人力资源培训分析案例：高科技企业的培训案例：高科技企业的培训D公司是一家专门提供移动通讯网络整体解决方案的高科技公司，多年来，其凭借领先的科技实力，取得了良好的效益，目前已是该行业的领导者。公司高层管理者一直认为员工素质的不断提升是公司在未来立于不败之地的决定性因素。因此，近年来该公司与颇具知名度的Z培训公司合作，组织了几次大型培训。可是令公司高层管理者纳闷的是，资金投了不少，效果却不太理想，原因何在？从以下两个事例中也许能了解一二。事例1：小李在参加技能培训前向培训负责人反映：“新机器比我原来操作的那台复杂多了，并且在操作时总是出错。”负责人说：“也许你尚未完全掌握要领，而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。”然而，培训后的小李却满是疑问：“可是在培训中演练的那台机器与我的这台新家伙完全不同呀！”另有技术骨干小张反映：“直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力，也无法静下心上课。”事例2：除了技术类的培训，公司还为中高层管理人员安排了MBA课程，可培训还没有开始，大批老员工就声明不参加培训，他们觉得自己就这样了，没什么好培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假。另有一些员工也只是抱着完成任务的态度，有的甚至认为：“无非是走个过场，就当放几天假，休息一下好了。”要求：要求：你认为导致案例中出现的问题的主要原因是什么 4 4、员工的绩效考评咨询、员工的绩效考评咨询员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素满意感感觉到的公平奖赏（2 2）.考核的重要性考核的重要性提高员工工作提高员工工作有效性有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目培训计划和目标标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断组织诊断：发现组织中存在的问题考核考核考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。（3）人力资源考核常见问题考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系考核过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考核结果考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度考核结果没有与其他指标挂钩考核结果不能起到公平评价员工绩考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用效的作用考核结果差别不大考核结果没有与奖惩挂钩考核结果缺乏有效的沟通我表现到底怎么样?干好干坏一个样！员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用考核不影响收入，谁会在乎考核结果上级公司布上级公司布置考核任务置考核任务人事部组织各部人事部组织各部门人员进行考核门人员进行考核考核结果锁进保考核结果锁进保险柜险柜目前考核的整个程序并建立自上而下的考核工作体系并建立自上而下的考核工作体系总经理人力资源部计划财务部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动初步建议关键业绩指标及分解对结果提出分析报告追踪关键业绩指标，确保考核质量收集各种考核资料设立管理考核方案与指标建议考核流程及内容统筹考核工作各各部部门门被考核人分解考核指标建议工资、奖金、职位变动提出考核意见并反馈汇报表现情况副总副总绩效管理的流程和步骤岗位位职责明确明确制定个人工作制定个人工作计划划制定个人制定个人发展展计划划定期考核定期考核指指导与反与反馈年度考核年度考核考核考核结果果讨论年年终奖励励案例案例 网络公司的难题网络公司的难题有着3年创业历史、86名员工的某网络公司近年来发展迅速，虽网络经济普遍不景气，但该公司通过产品的不断创新与市场营销策略，公司不但支撑下来，而且还大有利润。为激励员工，该公司制定了“月绩效考核评估”制度，针对不同岗位订立了不用的考核评估项目、指标，由被考核评估员工的本部门同事、部门经理及总经理分别打分，加权得总分，最后由总经理写出对每一位员工的评估意见，每月考核结果与该月员工的工资挂钩。此制度实行近一年，不少员工反映考评太频，总经理评语简单而空洞，且多数被评员工评语类似，觉有形式主义之感，认为应6个月或一年考评一次较妥。而总经理觉得很为难，认为网络公司不同于传统产业的企业，产品设计、推出技术要求高、周期短，工作的时间性强，若一年一次考评甚至半年一次考评都不能适应实际工作需要，更无法使工作好坏与工资报酬联系，自然失去了考评的意义。因此，总经理认为还应坚持这样的考评制度。要求：要求：1.请你对该考评制度发表评论意见。2.如何才能做的更好？个人发展设想员工所感知的企业发展BBBBAAAACCCC员工的心态导向员工的心态导向通过科学的绩效考评、配合管理人员的指导，给各类人员以明确的努力方向，引导各类员工按集团战略发展需求不断提高自己的能力和知识水平、职业素质。为此，必须制定：管理人员职业发展通道专业研发、技术人员职业发展通道一线工人职业发展通道营销人员职业发展通道对员工职业生涯发展规划进行主动引导，使个人发展方向与组织发展方向融为一体。5 5、员工的激励、员工的激励问：您认为目前公司激励的作用如何？激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资奖金津贴股权福利排忧解难保险宿舍休假 仅有仅有2 2的被调查对象认为公司的激的被调查对象认为公司的激励作用很好励作用很好 访谈中员工反映：访谈中员工反映：“大家在一起聊大家在一起聊天时有个感觉，精神激励不够，现在天时有个感觉，精神激励不够，现在职工很茫然职工很茫然”问：您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？6.员工薪酬咨询内部公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高资料来源：开发部调查问卷员工的观点：员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑的因素此图采用百分比排位资料来源：开发部调查问卷员工绩员工绩效效职务职务技能技能高低高低工作环工作环境境企业价企业价值观值观工龄企工龄企业龄业龄企业负企业负担能力担能力地区与地区与行业薪行业薪酬酬岗位评岗位评价价外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值劳动力劳动力市场市场薪酬体系设立的原则薪酬激励体系的选择需要和企业发展阶段相匹配薪酬激励体系的选择需要和企业发展阶段相匹配成长期成熟与发展期衰败期思路方法策略较强激励性刺激创业，以投资促进发展高比例基本薪资，中高等奖金与津贴。中等福利水平保持利润，维护市场份额，鼓励技术开发中等基本薪资，中等福利水平，奖金比例较高着重控制成本，争取利润，向其他领域投资较低基本薪资，标准福利水平，与成本控制相结合的奖金1、Geniusonlymeanshard-workingalloneslife.(Mendeleyer,RussianChemist)天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:032、Ourdestinyoffersnotonlythecupofdespair,butthechaliceofopportunity.(RichardNixon,AmericanPresident)命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二二年八月五日2020年8月5日星期三3、Patienceisbitter,butitsfruitissweet.(JeanJacquesRousseau,Frenchthinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.20204、Allthatyoudo,dowithyourmight;thingsdonebyhalvesareneverdoneright.-R.H.Stoddard,Americanpoet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:105、Youhavetobelieveinyourself.Thatsthesecretofsuccess.-CharlesChaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/20206、Almostanysituation-goodorbad-isaffectedbytheattitudewebringto.-LuciusAnnausSeneca差不多任何一种处境-无论是好是坏-都受到我们对待处境态度的影响。11时3